海底撈敲鐘上市，被它改寫命運的人目睹了這一切

海底撈敲鐘上市，被它改寫命運的人目睹了這一切

原創|發佈：2018-09-26 11:14:14    更新：2018-09-26 11:14:14

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24年前，人們說起“海底撈”只會想到四川麻將當中的一個術語“海底撈月”。今天，火鍋連鎖品牌海底撈在香港敲鐘上市，一羣沒有被時代眷顧、出生於底層社會的小人物，也伴隨這個商業公司的成長擴張，擴寬了人生與自我價值的可能性。

文 | 楊立贇  編輯 | 牙韓翔 許悅

9月26日上午9:30，隨着海底撈董事長、創始人之一張勇、首席運營官楊利娟大力敲響港交所的銅鑼，海底撈國際控股有限公司（海底撈）在聯交所主板掛牌交易，開盤漲5.62%，每股報18.8港元。 

由於用力過猛，張勇敲鑼等一瞬間，被巨大的鑼聲震到了耳朵，即刻捂着耳朵，但依然開懷大笑。  

在上市儀式上舉起香檳的不只西裝革履的高層管理者，還有從福州、上海等各個門店趕到香港共赴盛宴的服務員、領班代表，正是這些人，扶持着海底撈從24年前的四川省簡陽縣，一步一步走到了香港交易所。

由於用力過猛鑼聲太大，張勇捂住了耳朵 拍攝：楊立贇

海底撈四大創始人在港交所敲鐘現場 拍攝：楊立贇

一

1994年之前，人們說起“海底撈”只會想到四川麻將當中的一個術語“海底撈月”。

那一年張勇23歲，在四川省簡陽縣城四知街上開出了一家火鍋店，就從這個麻將術語中取名“海底撈”。那不是一個好鋪面，在臨街樓宇的二層。店鋪裏只有4張桌子，賣的是四川人喜歡吃的火鍋。18歲的時候張勇開始進廠打工，是拖拉機廠的一名電焊工人，月工資90元。剛開始做火鍋生意時，連炒料都不會，火鍋味道很一般。所以想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿就多賠笑。

在中國縣城，有很多和張勇一樣的年輕人。

張勇的老鄉楊利娟也是一個農村家庭的孩子，她還有兩個哥哥，其中一個做生意欠下了一屁股債，整個家庭生活體條件因此變得更加糟糕。爲了幫家裏還債，初中還沒讀完的楊利娟就來到簡陽縣城打工。她沒有繼續讀書的原因有很多，但最主要的原因是錢。

1990年代，有大量的中國農村青年涌入製造業或者餐飲服務業。門檻低，不需要什麼技術含量，只需要簡單培訓就可以上崗。尤其是餐飲行業，市場也足夠龐大，隨便到哪裏都可以找到一份至少是傳菜員的工作。

16歲的楊利娟到縣城的一家小餐廳打工時也是1994年。當時她對海底撈多少有些耳聞，覺得“員工的精神面貌很好”。張勇經常光顧自己打工的小飯店，一來二去也有些交集。第二年，這家小飯店倒閉之後，楊利娟便投奔張勇的海底撈。

海底撈在四川簡陽的第一家店面，現已搬遷。

經過一年的發展，海底撈在小小的簡陽縣火了。4張桌子變成了20來張桌子，哪怕這樣仍然每天都要排隊。她從最普通的服務員起步，張勇手把手地教導這些農村來的小弟×××記日記，他讓楊利娟每天把做得好的和不好的都寫下來，並且要求他們去新華書店讀書。楊利娟當時讀了一本《把信送給加西亞》，這是一本講述忠誠、責任感和創造奇蹟的戰爭小說。

楊利娟確實具備書中主人公羅文的特質。由於工作表現突出，很快從服務員中脫穎而出，在服務員、配料、上菜、付款收貨、買菜的崗位上都輪過一次，最後當上了領班、大堂經理，幾乎每半年升一級。

張勇當時或許已經爲海底撈構建起了初步的框架。在1995年的時候，他就已經向國家商標局遞交申請了第一枚“海底撈”商標，這枚商標的註冊號爲983760號，註冊類別是第42類。由此可見，張勇託付於海底撈的野心並不滿足於這個目前擁有148萬人口的小縣城。

建築龐大的餐飲帝國，他需要更多的“楊利娟”。

1998年張勇忙着在簡陽開第二家新店，楊利娟便全權接管第一家老店，當上了店長。在招工時遇到了比她年長几歲的謝英。

謝英和楊利娟的背景很像。離家在餐廳打工，和海底撈只隔了兩條街，常常看到海底撈的員工穿着整齊的工服從店門口來來往往，漸漸心生嚮往。當有一天小餐館瀕臨倒閉，她便穿過兩條街，走進了海底撈。

當時24歲的謝英已經算是大齡服務員，她的開局也算不上輕鬆。謝英在海底撈的主要職責是傳菜、結賬，雙腳每天幾乎沒有停下來的時候，剛來前三天，回到宿舍腳腫得發疼，用熱水泡了以後就抱着自己的腳告訴自己，三天堅持下來了，告訴自己堅持七天，七天下來撐一個月，再熬三個月，三個月以後就會慢慢習慣。

謝英在海底撈一個月200元左右的工資。大部分寄回農村給父母，自己留下50元左右，一塊一塊精打細算着花。因爲走路很多所以每個月幾乎都要花10塊錢左右買一雙新的黑色布鞋。有時候爲了剪一個便宜的頭髮，她會去更偏遠的小縣城，因爲那邊只要三塊錢。

謝英和楊利娟一樣，很快就被張勇發覺出有做管理者的潛力。因爲他覺得這個服務員手腳勤快、性子耿直，總是能夠很快處理掉問題。隨後便提出升她做管理崗的工作。

但謝英拒絕了。她覺得自己就是一個農村大姐，沒背景沒文化沒顏值，是一個“三無產品”。

這是那一羣中國年輕務工者共同的特點。他們的教育背景和家庭成長環境造就了一種“不自信”的謙卑性格。機會來臨之時，他們的第一反應退縮與畏懼。

海底撈也是如此。1994年創立於簡陽直到1999年才離開四川省，到陝西西安開店。在當時的中國餐飲行業，火鍋這樣地域屬性很強的餐飲業態似乎還沒有全國連鎖的模式出現。另一個四川火鍋品牌小龍坎老火鍋，也只是在成都擁有直營店，隨後在其他地方以×××的形式出現。

海底撈在當時面對的整個中國餐飲市場時，如同謝英要面對一家門店幾十個員工一樣，對於未知充滿着膽怯。

二

從小人物到擁有一定權力的過程，每個人都顯得不自在。

楊利娟從服務員轉到領班的時候緊張得睡不好。因爲她每天早上要給服務員們開會。所謂“開會”，其實就是和組裏的三四個人聊聊天，給大家總結一下工作情況。但這又比單純的聊天要複雜很多，她得有一個小領導的樣子。

楊利娟總會在開會前一天晚上打好草稿，第二天開會前反覆再看一看草稿，雖然做了充足準備，開會時還是會一陣陣臉紅。

由於“出道早”，2012年時的楊利娟雖然已身居要職，仍然面帶稚氣。

張小軍當上領班的時候，是18歲。他也不知道領班應該是一個什麼樣子。他的老家是河南周口淮陽一個國家級貧困縣，父母生了5個子女，他是最小的弟弟。家裏條件不好，初中一畢業，他就去鄭州打工，2002年的時候海底撈已經進入河南市場。第二年，張小軍通過大姐介紹進了海底撈。

不到一年時間，張小軍被升爲領班，但他太過青澀，性格又內向，別說殺伐決斷，連基本的員工溝通都做不好，很快被撤下來。他覺得面子上掛不住，一狠心就離職了。

離職之後的他南下去了廣州。沒有其他生存技能的他，只能去開違法的“黑摩的”，成天要躲着交警巡警，很快見識到什麼叫“社會”。他開始反思自己的決定，想起初進海底撈時旁人無不羨慕，因爲海底撈宿舍給員工提供棉被，工服不用自己洗。那時候，在農村出來打工不帶被子都是一件奢侈的事情。

2006年，張小軍做了一個鄭重的決定——回海底撈。再次入職還是基層做起，負責派毛巾，每天派三四千條。這回他長了心眼，暗暗觀察別人怎麼當領班，如何與員工溝通。半年後，當機會再次落在他手裏時，張小軍接住了。

那幾年，海底撈開始嘗試着擴張。在西安站穩腳跟之後，開始進入北京市場。

海底撈以“服務”聞名。客人在等位的時候可以免費美甲、擦鞋，有求必應。服務員會送免費的水果零食，幫你剝蝦殼，表演拉麪。如果知道客人來自中國的某個地方，還會邀請老鄉服務員爲其服務；甚至在洗手間還有人爲客人開水龍頭和遞擦手紙等。2011年還出現了一本書，專門介紹海底撈的管理模式，叫做《海底撈你學不會》。

客人在海底撈等位時可以免費美甲。圖片來源：視覺中國

海底撈服務員表演拉麪絕活兒。圖片來源：視覺中國

海底撈員工在表演川劇中的“變臉”。圖片來源：視覺中國

而海底撈的員工不得不要學得會海底撈的方式。

海底撈制定了“師徒制”，任何崗位新人入職時就會認一位“師傅”。

作爲最早一批員工，楊利娟由海底撈的創始人之一李海燕指導。李海燕每天早晨例行檢查工作，她就會跟着學，怎麼關心客人，關心員工。每當月底評獎，如果拿了獎，楊利娟會把100元獎金和組內員工平分——不是自己佔大頭，而是所有人平均分。她覺得只要是隨時隨地把員工凝聚好，工作壓力就會減少很多。

謝英也是“照葫蘆畫瓢”地學。當李海燕再次鼓勵她做管理，把她提升爲大堂經理之後，她也處理不好和員工的關係。謝英每次安排輪休的時候，她都嚴格地按照公司規定來執行，沒有商量的餘地。員工私下不滿，卻又不好抱怨，整個團隊關係很僵硬。

她當時的師傅方雙華知道以後，使用了一種溫和的辦法來解決。她告訴員工們謝英身體不舒服，調休的事情由她來處理。方雙華會根據員工反映的個人情況來靈活地進行調休，大家以溝通的方式來安排。

很多年後當謝英在北京海底撈任職時，有一次一位客人的絲襪被餐桌劃破了，要求海底撈賠償100元。當時謝英跑來處理這件事情，她的第一反應是客人是“來騙錢的”。她和對方理論了半天，最後不歡而散。當時她在北京的師傅告訴她，最聰明的做法就是爽爽快快賠給客人這100元。

因爲也許真的存在100元一雙的高檔絲襪，而花費的兩個小時溝通的時間成本，可以在其他客人身上實現更大的效益。

這兩件事情之後謝英就明白了，在海底撈所有都是“柔性”的。

後來也有很多研究海底撈模式的機構，把這種方式稱爲“柔性標準”。

上市公司研究機構“併購優塾”投研合夥人劉坤認爲，海底撈的擴張屬於柔性標準化，更依賴人，也更容易積累口碑，超出用戶預期。楊利娟也覺得，柔性指標相對來說更真實。她認爲用柔性的指標去考的時候，對員工管理人性化，對於顧客服務人性化，只要客人足夠多，利潤一定是好的。

楊利娟還記得，當年家裏還欠着債的時候，每到過年債主總要上門討債。

有一年母親向楊利娟開口，希望她想辦法週轉800元，那就是幾個月的工資，楊利娟根本拿不出這筆錢。張勇知道後，讓公司借了這800元。過年時發獎金，楊利娟心想自己還欠着公司肯定沒有年終獎，沒想到，會計通知她去拿獎。會計說：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出。”

而張小軍剛來海底撈的時候，得了十二指腸潰瘍，花了兩三個月的工資看病。他向經理請加看病後，雖然公司沒有規定，但大堂經理不但給他報銷了醫藥費，還額外給了100元營養費。

海底撈用這種“親情化管理”感動了無數進入這家公司的農村青年，然後希望他們，也以同樣的方式對待自己的客人。

三

張勇和海底撈離不開這些人。

《海底撈你學不會》裏記錄着，1999年，楊利娟（書中稱爲“楊小麗”，是楊利娟在海底撈的暱稱）把海底撈開進西安。有一天，三個喝多了的男顧客和海底撈的服務員吵起來，並且動手打了兩個女服務員。海底撈的男服務員不幹了，把這三個人揍了一頓。三個人走時撂下一句話：“你們等着！”

三個小時後，來了60多個手持棍棒的大漢，要求海底撈賠五萬，不賠就砸店。警察還沒來得及趕到，楊利娟衝到最前面，喝令店裏100多名員工衝出店，和那60多個大漢隔着馬路對峙。對方一看海底撈的氣勢，反而猶豫起來，等警方趕到，很快便散了。

楊利娟說當時忘了害怕，就想一件事，這個店裝修花了那麼多錢，絕不能讓他們砸。 到了派出所錄口供，警察問餐廳誰負責，誰是老闆？楊利娟底氣十足地回答，老闆是張勇，在四川、西安，我說了算。

海底撈在西安的第一家店面。

你很難想象這是一開始進入海底撈時，和員工開會都會臉紅的楊利娟。跟隨海底撈成長，逐漸獨當一面的老員工們，成爲了海底撈擴張中的關鍵。

海底撈從四川開到西安之後，以平均每兩年一個新城市的速度拓展新的市場。2002年它進入河南鄭州，隨後2004年北京也開出了第一家海底撈。

後來張勇也承認自己在擴張的時候很慌。以前店很少，他可以親自管理，每個店的問題能夠及時解決，管理崗位的情況也都瞭如指掌。現在卻不行了，有些很嚴重的問題都不能及時發現。他說自己常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。

海底撈從簡陽開到北京，擴張節奏越快的時候，張勇就越焦慮。

在北京開店時，張勇派出的核心團隊都是從簡陽店出來的。北京大區總經理袁華強是楊利娟親自帶出來的徒弟，而謝英當時也被從西安調到了北京，成爲袁華強的徒弟。

海底撈的“師徒制度”在擴張過程之中也不斷變化。

海底撈在中國一共有三個大區，鄭州、北京和上海，下面再設小區。但是這之間的關係並不是按照地域劃分，天津的店可能由鄭州大區管理，北京小區的經理們負責的門店，可能也遍佈在北京的各個地方——決定一家店由誰管理，要看這家店店長的師傅是誰。

而“師徒制”的激勵政策，綁定了員工、店長、門店、公司各個環節的利益。

每個店長只要去開新店，在老店選一名徒弟升任店長，他們就形成了正式的師徒關係。店長不僅可以對本店享有業績提成，還能從徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。這樣的師徒關係不僅是感情聯結，也是利益的裂變。

海底撈火鍋店內。圖片來源：視覺中國

以張小軍爲例，他目前擁有五個正式的徒弟和十幾個正式的徒孫，每個月，徒弟店裏的淨利潤要交給他3.1％，徒孫要上交1.5%，另外他還能從自己店的淨利裏分得0.4%——之所以自己的店裏只能抽成0.4%，是爲避免店長爲了提高自己門店的利潤去控制成本，怠慢顧客。

對於張小軍這樣的店長來說，固定工資只是一小部分收入，更重要的是層層抽成的這個增量部分。所以，每多開一家店，他的收入就會提升一個臺階。

在此薪酬體系下，店長的個人收入與徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關。店長不僅具有充分的動力管理好其門店，還堅持公平公正的原則，儘可能多地培養出能力，品行都合格的徒弟店長，並帶領、指導他們開拓新門店。

因此，師徒制是海底撈自下而上發展戰略的核心，從而實現裂變式增長。

爲了避免規模過大而滋生出冗繁的總部，海底撈又要求地域相近的若干門店形成一個“抱團組織”，通常是地域相近、有師徒關係的5至18家門店，共享資源，共同解決當地問題，實現一定程度的自我管理，提高效率。每個組織的組長必須制定該團的下一代組織裂變等長期發展計劃。目前已經有41個“抱團組織”登記在冊，覆蓋了大多數門店。

把“師徒制”放到檯面上，是2016年左右由董事會決定產生。

也是從這一年開始，海底撈發生了高速擴張。這在一定程度上也保證了海底撈在擴張的時候，“柔性標準”的服務和管理方式得以奏效。

對於謝英或者楊利娟而言，海底撈的擴張也意味着她們人生的根本變化。

2004年聽到要從西安調來北京工作時，謝英興奮得不得了。那可是北京首都，她從來沒有在那麼大的城市生活過。在籌備期間，袁華強帶着謝英和員工們在北京摸清周邊環境，也看到了以前只在電視裏見過的天安門。

有一天下班高峯，他們站在一座天橋上往下看，南來北往的車輛密密麻麻地排着長龍，一邊是車前燈的×××，一邊是車尾燈的紅色。

那天袁華強說了一句：“天啊，今晚看的車是之前幾十年看到的總和啊。”謝英到現在都還記得這句話。

從簡陽小縣城到首都北京，24歲時候的她想都沒想過。

當上海底撈（中國）副總經理之前的謝英。

現在的謝英是海底撈大學校長，講學時頗有校長風範。

四

2014年初，張勇做過一個內部講話，據說題目叫做《好想有個家》。他希望海底撈的員工可以通過個人的努力和奮鬥，賺到足夠多的錢，擁有好的經濟條件，在城市裏買房，把父母孩子接到大城市裏來一起生活。

“我們現在要努力，千萬不要在離山頂只有一公里的地方倒下。相信我，（如果放棄了）大家終有一天會愧對我們留在老家的孩子，而且會難以嚥下這份苦果。”張勇說得自己都有點激動。

無論是楊利娟、謝英還是張小軍都可以感同深受。

2014年的時候，他們都因爲海底撈的擴張，在一線城市定居，並且在各自負責的業務領域上市場獨當一面。這一次他們沒有再畏縮，遇到苦難也可以應對自如。

張小軍（中間黑衣者）和香港海底撈的核心成員在一起。

在2017年，海底撈被張小軍帶到了香港。在此之前，他已經在深圳、廣州花了6年時間適應廣東市場，但由於語言文化等差異，與深圳一河之隔的香港卻是一個全新的挑戰。一開始，張小軍，甚至聽不懂本地員工到底在談工作還是聊家常。內地的那一套管理方式也根本不管用，開除一個員工，會出現三個員工接連辭職，流失率最初高達30%。

他定了定神，用海底撈的柔性制度來培育團隊。對於表現出色、忠實的員工，馬上加薪鼓勵，晉升到重要崗位，三個月之後當他實在需要淘汰那些“扶不起來”的，也不會出現人手短缺。

而2012年起，楊利娟全面掌管海底撈所有門店運營，從這一年開始，海底撈走出國門，在新加坡開了海外首家門店，2013年進入美國，她都親自參與選址和談判。

2012年，海底撈在新加坡開出首家海外門店。

謝英如今已經定居北京，2012年開始到海底撈總部工作，任副總經理，現在的身份是海底撈大學校長。 

海底撈則在2016年左右，開始以前所未有地速度擴張，在師徒獎勵機制之下裂變。

2015年還只有146家門店的海底撈，在此後三年內，新增了195家，截至今年6月，在全球範圍內有341家門店，到最後實際可行日期擁有362家餐廳。增速也越來越高，去年整年新增了98家門店，而今年上半年就增加了71家。

“人類已經不能阻止海底撈了”，這是人們評論海底撈時候最常說的一句話，指的是它在服務上達到了其他企業難以超越的程度。高速擴張帶來了營收的增長。2018 年上半年，海底撈營收73.43億人民幣，同比增加54.4%；淨利潤 6.47 億元，同比增 17%。

直至今日，中國的任何一家海底撈在飯店時仍然大排長隊。雖然高速擴張當中也遇到了一些危機——2017年8月，媒體曝光海底撈北京勁鬆店和太陽宮店後廚髒亂的問題，這幾乎是海底撈誕生以來最大的公衆危機——海底撈成爲了中國餐飲行業之中，火鍋這一細分領域目前難以被任何人超越的品牌。

2013年9月，福州新開張的海底撈火鍋門店前，等待排隊叫號的顧客開始以打牌下棋的方式打發時間。
圖片來源：視覺中國

與此同時，一羣沒有被時代眷顧、出生於底層社會的小人物，也伴隨這樣一個商業公司的成長擴張，在機構的激勵制度之中，擴寬了人生與自我價值的可能性。

這也是楊利娟們聽張勇內部講話時感觸頗深的原因。一開始，毋庸置疑他們對自己的人生毫無規劃。但進入海底撈之後，他們的個人命運就與這樣一家公司綁定在了一起。

謝英現在回到四川簡陽過年時，也還會和舊時的好姐妹們出來聚聚，一起喝茶或者到河邊散步。如果沒有進入海底撈，她覺得自己現在可能是一個×××大姐，會去火車站打零工，或者去東莞深圳的廠裏面做一個流水線上的工人，每個月拿四五千塊錢餬口。

現在她在北京定居買了房子，孩子在國外留學。

張小軍的想象也很相似，一個農村人，一年四處漂泊去打工，掙一點微薄的收入，自己的孩子只能做留守兒童。現在他的小孩在香港就讀國際學校，接受着自己當年完全無法觸及的優質教育。

2018年9月11日，楊利娟（右）和張勇在海底撈的全球招股新聞發佈會上。圖片來源：視覺中國

2018年9月11日，海底撈國際控股有限公司在香港舉行全球招股新聞發佈會。圖片來源：視覺中國

而楊利娟則更忙了。她是海底撈四大創始人之外、少數持股的高管之一。9月10日起，海底撈開始路演，楊利娟奔走香港和新加坡，面對投資人對答如流，忙到沒有時間多陪陪在新加坡讀書的孩子。

一週後，海底撈IPO定價鎖定爲17.8港元，在14.8至17.8港元招股區間的高端。海底撈公開發售散戶配售部分獲得5.56倍的超額認購，申購人數超過1.3萬人。楊利娟在公司上市前已經持有的4%股權被稀釋到3.6798%。

但她的身價仍然超過了30億元人民幣。