【来自2019年 4月14日 23:37】
本周参加了部门干部沟通会，第一次系统的同步了中台工作制度，重点是用人标准，绩效考核，360度互评，管理要求等各方面内容。很多内容都是第一次才清晰知道，做为研发团队leader实在不应该，相信在此基础上能够更好的推进工作。同时，通过3月份研发伙伴沟通，一直在思考几个方面的问题，与各研发leader一起共勉：
一、关于人才培养层面
通过伙伴沟通，很少有伙伴有清晰的专业或职业规划，建议leader协助大家制定一下。伙伴在规划下，一旦定了目标，就对自己有了预期，可以更专注更聚焦的工作，不断实现若干定下的里程碑，就可以得到螺旋式上升，遇到更好的自己。同时，只有伙伴自己有了规划，leader才能在工作中，结合伙伴的规划，来支持到大家成长。
二、关于研发问题层面
发现问题比解决问题重要。产研过程中，leader需要不断提升“预知问题”的能力，一个好问题并找到合适方法解决，就会推进团队在某一方面的进化。给大家提供一个如何发现问题方法论，就是关注细节，细节分不同程度不同方面。对于工程师，可能是代码层面；对于产品，更多是业务和用户层面；对于leader，更多是业务与架构和理性等等，大家都可以问问自己要关注的细节是什么，一定能发现好问题！同时，加强问题覆盘，给出具体可落地的方法才行，不能仅仅停留在“意识”和“希望”，因为这些都会因为人而不能坚持，至少可以用“checklist”方式，来避免问题再次发生。
三、关于研发效率层面
新的组织结构下，建议伙在新的产研流程（“目标-产品-研发”，上周周报有详细说明）下，思考自己在项目大图的位置，代表什么角色，与哪些干系人有关，明确处理问题流转机制等等。每个人处理好自己的360度，就会使自己所在研发组的效率得到提升，从而对业务更有质量的交付。具体有四个方面，需要关注：
<1>团队透明
团队变大，透明度是一个棘手的问题，因为每个人对于它的定义都大相径庭。透明度意味着为员工提供更多数据以便他们更好地做出决策，从而与他们建立信任。但是，对各级leader来说，透明度更多意味着参与，提高透明度的前提是搞清楚大家认同的透明度的定义是什么，这还不是全部，公开决策过程也是解决透明度问题重要的一点。对于研发组，要透明的方面包括团队制度、工作分配、故障问题，项目进度，技术贡献等等。每个研发组的透明程度是影响研发效率非常重要一环。
<2>项目责任
研发leader对于重要项目，一定要在研发组内有唯一责任人，这样才能有清晰目标，不断推进项目演化。否则，在研发复用情况下，很容易出现没有任何人来负责，风险非常大。因此，研发组内合理给出项目核心开发人员至关重要。同时，核心研发人员与产品也可以绕过leader加速沟通解决问题，从而提升产研效率。
<3>工作规划
研发leader不仅仅被动接受需求，还要预知需求；不仅仅关注业务需求，还要关注技术需求；需要每周能够将团队工作有一定的规划能力，而不是做到哪里就是哪里。否则，很可能与干系人在需求优先级上存在不一致情况，造成需求延期。建议可以采用【研发组-项目模版】(已提供给各研发leader)方式，来跟踪各研发组产研过程中遇到的所有工作，避免重要需求遗漏，将本组工作透明给干系人，更容易达成共识。
<4>工具推进
研发leader要重视工具采用，逐步将工程效率组的Apidoc/宙斯/校准测试/占星系统等工具用于自己团队，不断提升研发效率，量化研发过程。对于研发效率提升分为三个阶段（流程->工具->数据），我们还有很长的路要走，需要大家一起努力，才能在团队变大情况下而不降低业务交付能力。