互聯網下半場，最早來源於美團的王興發在飯否裏一句話，然後被各大自媒體傳播，逐漸被大衆所熟悉，這其中有也導致了一些錯誤的認知。
互聯網下半場的概念普及的時候，很多人都以爲互聯網的流量沒有了，也就是所謂的紅利期沒有了，所以互聯網不適合進入。這裏的思考方式是典型的流量思維，企業太過於聚焦流量，反而對於用戶來說更重要的服務和產品成了次重要的事情。
流量高於服務、產品質量，成爲當下用戶遭遇的最大問題。
流量爲唯一的思考模型下，各個互聯網公司都在窮盡心思，無所不用其極的方式獲取客戶，然後做大概念後，去獲得資本市場的青睞。所以，在流量思維模式下，無人會去反問：用戶的體驗怎麼辦？產品質量怎麼辦？用戶安全怎麼辦？
這個背景，也可以用於前段時間，各種涉及用戶體驗的問題頻發的背後原因，尤其是互聯網行業尤爲嚴重。
流量時代，互聯網公司在跑馬圈地，也有動力釋放巨大的利益給用戶，而對於用戶而言，利益的重要性大於體驗度，這就是在互聯網紅利期，用戶體驗的問題不是沒有而是被掩蓋了。一旦平臺的紅利釋放結束，用戶需要長時間體驗產品與服務時，那麼用戶對於服務與產品的感受就會不斷反饋出來。
此時，當互聯網公司還停留在流量思維的時候，沒有快速彌補後端的短板，那麼面對用戶關於體驗的問題就容易引發體驗災難，滴滴就是明顯的例子。
有人一直疑惑：滴滴那麼大的公司，怎麼能忽略那麼重要的問題。事實是，這是一個慣性的問題。當中國的互聯網公司快速崛起，直到成爲一家頗具規模的企業時，他受到的約束與監督都是有限的，這樣的環境會給組織造成巨大的幻覺：自己無所不能。正如我們看到的是：即便是互聯網的下半場，這些公司還在尋找到新的概念：產業互聯網，不斷追風口而不是彌補短板，這是環境造就的組織行爲與思維慣性。
還有一個間接表現則是：當在新的風口發展遇到瓶頸時，大多數公司想到的是跨界合併流量，常見的手段：
1、提升客單價，通過新增業務或者合併業務，增加對用戶產品的供給，從而完成客單價的提升；
2、新增收入業務：充分利用流量，提升用戶的復購率：二次、三次等等；
這個過程中，我們唯一看到的是：服務與產品兩個對於用戶來說極其重要的環節，依然沒有得到重視，所以即便是流量紅利期結束後，我們發現各個公司對於用戶依然沒有提升服務質量，各位用戶收到最多的還是他們的營銷短信。
我是京東金融最早的用戶之一了，當初選擇的原因是界面簡單，用戶操作與體驗感受非常好。今天，你再去看看京東金融app，我快找不到自己想要找到的功能，每次打開就是撲面而來的各種營銷短信，這就是典型的例子。
apple是很多中國企業學習的標杆，喬布斯更是很多中國企業家的榜樣，問題是：所有人都在談論蘋果設計，但沒有一家公司或者個人能夠剋制內在的衝動，提供給用戶更簡潔的設計。
傳統商業中，產品與服務是兩個非常重要的環節。當互聯網通過效率與免費策略佔據了大多數用戶的時候，用戶的行爲習慣也被一種假象所迷惑：即傳統商業是落後的，他與傳統商業是有區別的，而新興的互聯網公司也認爲傳統商業的效率是底下的，但有一個事實是：
今天，即便是再厲害的新興互聯網公司，傳統商業思維中核心經驗依然是重要的參考對象。換句話說，互聯網公司的發展策略還是需要回歸到商業本質上來。
這個過程，不是由這些公司決定的，而是由用戶倒逼他們發生改變。前段時間《復仇者聯盟4:終局之戰》預售期間，發生一件有趣的事情：
以價格優勢獲得客戶的第三方票務app，復聯四的電影票價格反而高於各個影樓自家的app。而據我所知的是，很多人通過影樓自己的app購買了電影票。這說明：
通過價格戰獲得的用戶，終有一天用戶還會選擇跟着價格走。而當價格戰失靈之後，靠什麼留住用戶纔是大問題。
所以，互聯網下半場，希望不再是流量的戰爭，而是服務與產品的戰爭。對於其他中小公司來說。流量紅利期結束後並不意味着流量已經消失，這個流量池依然足夠龐大，只是增加的量少了，而不是保有量減少了，或者消失了。所以，機會依然有。重要的是：
面對越來越理性的用戶，你將提供什麼服務和產品給他們纔是更重要的。