本文轉載自：IT創事記
Stone Liu 2015年12月從 SAP 的管培生（Sales Academy）畢業。這項落地在美國加州的管培生項目，每年爲 SAP 全球培養100多名「下一代」銷售精英。
回國後，Stone 被安排爲「能源與自然資源行業羣」銷售團隊的一員。儘管從管培生項目中畢業看似自帶光環，但像他這樣的「未來精英」仍然要從漫無頭緒的電話銷售開始。
Stone 在一串分配到手的名單中尋找商機。如果運氣好，他將很快參與到一家中大型企業的數字化轉型中去；如果運氣不好，他就會進入另一條敘事線。
與衆不同的磊達：董事長的番茄炒蛋
這是銷售精英的「成人禮」，在蜚聲全球的 SAP 也不例外。所以，當 Stone 隻身擠進氣味不堪的城際大巴，往返於上海與東臺間時，他充滿了激情。
磊達集團是一家位於江蘇東臺的建材製造企業，它成爲了 Stone「碰到運氣」的第一位客戶。
△磊達集團水泥廠區外景
江蘇磊達集團是1998年改制創立的股份制企業，擁有建材水泥、鋼簾線、賓館酒店、造船物流四大產業，是當地的明星企業。企業曾先後被授予「全國文明單位」、「中國建材百強企業」和「江蘇省優秀民營企業」等稱號，董事長湯廣宏是「全國勞動模範」。
一些磊達集團參與的典型工程有助於幫助人們認識它：華東上海浦東國際機場工程、上海跨海大橋工程、上海寶鋼工程、潤楊大橋工程、新長鐵路工程……
集團所在東臺市位於江蘇省沿海中部，Stone 所乘大巴從上海單程即有5個多小時，加上市內通行的時間，工作並不輕鬆。
“你知道嗎？磊達集團的董事長會關注和檢查大酒店的餐飲菜品中番茄炒蛋的材料配比，並把對其標準的準確執行，當作考覈廚師績效的指標。”從瞭解到磊達集團董事長會「一竿子插到底」，Stone 就相信，磊達集團與衆不同。
SAP 雲引入磊達，從賣廢品開始
在很長的一段時間裏，Stone 和他所在的團隊都在討論一個話題：「打客戶，不打機會」。
這是 SAP 整個銷售團隊對信息化基礎比較薄弱的客戶的一個指導策略。它強調整體規劃，分步實施——方案的規劃必須着眼於企業信息化發展的歷史進程，爲用戶的未來負責。
傳統企業數字化轉型有極爲個性的一面。在從基礎自動化、過程自動化……包括 ERP 核心的五級信息化進程中，任何一個環節都有可能作爲分步實施的起始。
此時的磊達集團，也已經初步看清了自身信息化建設的全景圖，需要的只是決策出最佳的切入點。而 Stone 需要的則是時間。
如果把數字化時代看作×××時代，那麼此時的磊達集團已經在信息孤島的騰挪間，將標準化思維演繹到了冷兵器時代的極致。“磊達有着極高的執行力。”Stone 說。
磊達集團希望完成數字化蛻變。集團管理團隊此時已經意識到，數字化轉型已勢在必行。只是，2016年的經營壓力下，支出需要更加謹慎。
這是磊達集團經營壓力高企的年份。對於集團管理團隊而言，是否應該或者能夠爲數字化投資，再或者這是不是一個最佳的投資時間點，一切都不容易做出決斷。
直到半年後，切入點才漸漸浮現出來——廢品。
磊達集團主營業務涉及水泥、鋼簾線等，工業廢品銷售和日常生產採購對應了一個頗具規模且複雜的業務模塊，各類供應商超過1千家。
整個系統採用了「冷兵器時代」傳統的比價方式和管理流程。儘管磊達已將一切管理推向極致，但由於各種原因，包括廢品收購方存在價格串通等因素，其間的損失磊達管理層即使預見，也沒有更有效的辦法。
Stone 讓磊達的管理層看見了 SAP 雲端方案——Ariba。
SAP Ariba 是一個由支出管理解決方案和 Ariba Network（採購網絡）組合而成的雲端平臺，全球有近380萬家企業正在採用此服務，每年支持的交易總額已達3萬億美元。這個雲端的 SaaS 解決方案可以管理企業從尋源和採購，到發票和付款的所有流程。
這正是磊達集團需要的。廢品銷售和生產採購的體系已經到了非改不可的時間點。
合同簽訂最終在2017年9月完成。Stone 這時才注意到，這是 SAP Ariba 在中國「能源與自然資源」行業的第一單。
一個巨大的驚喜在等着磊達集團和 Stone。
“本月公司廢品出售，通過採用 Ariba 的招投標詢比價功能，廢品出售的利潤較上月上浮達20%，效果明顯。”這條磊達集團副總裁湯小帥發來的微信，至今仍保存在 Stone 的手機上。
除此之外，通過應用 Ariba 日常採購部分，“2018年採購節省費用約在700-800萬元之間。”湯小帥說。
看不見人的採購、銷售
管理層看到了期待看到的景象。一些新的供應商進入了採購流程，人爲的干擾因素弱化直至消失。廠內一些廢品廢料比之前的銷售價格可能翻倍了。Ariba 上線的成功，讓磊達集團感受到了 SAP 雲方案帶來的價值。這種價值，正是管理層曾經的預期。
△水泥罐車通過磊達廠區門口
2017年下半年，磊達集團 IT 部門團隊參觀了一家武漢的水泥企業，這家行業龍頭企業此前因較早實施了 SAP 解決方案，已經成了行業的明星。
除了生產線可見的機械化和自動化水平，參觀團隊注意到，在這家水泥企業，買水泥不用拿錢排隊，一切交由電子化結算，並實時對帳。
“它們銷售時看不見人、付款時看不見人，發貨時也看不見人。” 參觀團隊當時感觸良多，那裏沒有磊達銷售營業室時常會出現的場景——現場排隊交費、開票，最終拿着提貨單裝水泥——一片喧鬧，繁忙的景象。
還用「老式」本地部署的話，管理只會越來越落後。
這是一個行業以外並不熟悉的場景。水泥行業相對特殊的銷售半徑和供求關係，讓磊達集團經常需要面對以產定銷的狀況，這讓它需要根據產量來安排供給，並指導價格調整。這一切，都對數據的及時性提出了極高的要求。
磊達集團極致的標準化思維和強大的執行力，很大程度上支撐起了其對績效的考覈。但即便如此，要拿到運營管理的相關數據，磊達管理層仍需要等15天左右——這又影響從產品定價到績效評定等許多重大經營決策問題。
ERP 再上雲
進入2018年後，水泥銷售再入旺季，磊達集團此時對實施 SAP ERP 系統已經有了強烈的意願。
多家 ERP 供應商也在此前後來到磊達集團，得到的卻是管理層決絕的回覆：“你們不用再來了，我們要麼不上系統，要上就上 SAP 的。”
當時的集團管理層決心已定，唯一的問題，是像武漢那家水泥企業一樣本地實施，還是直接選擇雲端的 SAP S/4HANA Cloud。
作爲下一代智能 ERP 雲商務套件，SAP S/4HANA Cloud 能讓企業集成所有業務流程，將實時數據轉化爲行動，並提高員工的工作效率。
前期實施的 Ariba 帶來了示範。作爲信息化基礎相對薄弱的傳統行業，輕歷史資產讓上雲變得更有吸引力。
十餘個分廠和分支結構的存在，也讓磊達管理層預見到了本地部署和運維的壓力。最終感覺還是部署在雲端更安全和實惠。
“其實磊達集團的管理層還是比較『時髦』的。”Stone 說，“當管理層看到 S/4HANA Cloud 界面，瞭解到最先進的技術都會和 S/4HANA Cloud 做一定的融合後，管理層就意識到它未來拓展的空間會更大。”
△磊達集團「上雲項目組」上雲進行中
2018年9月和12月，S/4HANA Cloud 在磊達集團分批上線，並陸續整合了17家公司此前各自維護的所有數據——這一數據梳理貫穿了業務實施的全流程，最終實現了主數據管理的統一化。
及時準確的經營數據規避了財務風險，提升了效率。
此前，因爲水泥價格持續波動，在一個訂單的發貨週期中，每當遭遇調價，銷售部門就需要進行退件、漲價和補價等繁瑣的線下操作。
“那時候銷售部門的效率很大程度受到了這項工作的制約，他們每天都在覈算價格。”銷售部向部長說，“現在全部解脫了，好像沒有這種事情存在了。”
△水泥廠區地磅
因爲打通了地磅數據，裝貨出廠後檢測到的貨物差額會立即退回付款方，實時結算，永遠不存在開票而未發貨的問題，更不存在零星剩餘票據的問題。
△水泥廠區地磅數據同步至雲端
更重要的一端在於原材料採購中。管理層可以瞭解到實時庫存，並將數據納入經營決策中——如果「到票」在入庫後幾周甚至一個月，那麼這段時間管理層看到的庫存數量顯然都是不準的。
S/4HANA Cloud 可以實現完整的數據實時同步，且沒有時間差。這最終讓磊達集團管好了「一進一出」所有相關數據。
拿到每天實時的生產量和交易量等信息後，磊達集團擁有了話語權——去和供應商協商「運費」，或者實現產品最優定價等決策——在淡旺季切換時，磊達集團可以及時管控向低價訂單發貨。
一些審批流程也進入了移動端，曾經線下跑步簽字的場景隨之消失。
現在，磊達集團董事長每天早晨都會收到經營短信，內容包括了上一天的銷量、價格等核心信息。
SAP 上線之後，集團銷售、財務報表製作，從過去的14天左右縮短到了3-4天。
變化吸引了關注。
和此前本地部署 OP 版 SAP ERP 的武漢那家水泥企業一樣，磊達集團上雲之後，成了當地的信息化明星，很快被江蘇省經信委認定爲工業互聯網發展示範企業（四星級上雲企業）。
周邊一些企業隨即慕名去磊達公司諮詢 S/4HANA Cloud 的使用情況。磊達信息部給了那些企業自己的建議：“那裏有標準的業務流程，可以滿足大部分的需求。當然你也可以個性化定製，但覺得個性化定製應該越少越好。”磊達項目部把這一切視作「雲的好處」。
SAP 則把這種好處叫做：最佳業務實踐。
上雲後記：全員向 SAP 銷售學習
在磊達集團實施 Ariba 和 S/4HANA Cloud 之前的調研溝通階段，Stone 共計去臺東拜訪了近20次，而董事長湯廣宏感覺 Stone 可能跑了30-40趟。在集團會議上，他要求磊達全員「向 SAP 鍥而不捨的 Stone 學習」，要有堵客戶董事長的衝勁。
△磊達上雲之後，Stone Liu在廠區拍照留念
Stone 確實「堵」了董事長。湯廣宏在會議室中就看到了他，也知道他是誰，但並沒有給他機會。湯廣宏事必躬親，分身乏術。
在走廊互致問候之後，湯廣宏便轉身去處理自己的公務。兩年後，Stone 仍然記得，那一刻，自己倍感失落。
這是2017年的初夏。Stone 新換了領導。後者認爲他在這個項目中投入了很多精力，也瞭解用戶的真實需求，就應該可以儘快「攻下」項目。
“領導當時追的比較兇。”Stone 回憶說，客戶此前對自己的彙報也比較滿意，但仍在決策的猶豫期。
銷售是個充滿激情與誘惑，同時也異常殘酷的行當。除了金牌銷售的各種傳奇故事被用以激勵「後人」，行業裏還需要各種或雞血、或雞湯的段子。
一個段子說，如果客戶無意願，你就是說遍中國上下五千年，他也會告訴你：我們需要討論討論。
在 Stone 做出「堵董事長」決定前的那個上午，他得到的就是這個答覆，這反而激發了他的熱血。“我感覺他們對我們彙報的方案其實是有感覺，有理解的。”
湯廣宏最終還是記住了他。之後不久，磊達也開啓了經由 SAP Ariba 的上雲之旅。那是 Stone「堵截」董事長後的高光時刻。
再往後，磊達集團的員工都記住了 SAP 有一個叫 Stone 的銷售。磊達是一家以全員銷售爲文化的集團公司，湯廣宏董事長在一次全體員工大會上說，“你們每個人都要向 SAP 的 Stone 學習。”