幾乎每過一段時間，某某公司成立技術委員會的新聞都能引來一波關注。對於大公司成立技術委員會的原因，有人說是因爲他們對技術重視；也有人說是因爲他們在技術上出現了短板。對於技術委員會的價值，我們究竟應該如何理解和認識？技術委員會這樣一個看似“務虛”的部門，如何做更加“務實”的事情？在今天由TGO鯤鵬會在上海舉辦的2019年GTLC全球技術領導力峯會上，已經成立技術委員會的四家公司，撥開技術委員會的神祕面紗。
參與本次討論的四位嘉賓分別是VIPKID 高級副總裁項碧波，中國民生銀行信息科技部技術管理中心負責人李曉東，OPPO 高級總監 、TGO 鯤鵬會深圳分會會長黃良懿，和螞蟻金服架構部負責人周光輝。
目前您所在公司是否建立了技術委員會？技術委員會的職責是什麼？
李曉東：中國民生銀行並沒有嚴格意義上的技術委員會，但是在技術管理體系裏有分層次的管理機制。架構管理機制中的主要組織者就是技術管理中心，相當於在人數較少的一羣技術諮詢顧問的支持下，在全行維度做技術顧問工作。這些顧問都是行裏的“老炮兒”，是行裏資深人才，數量不多，就6、7人組成核心小團體。
中國民生銀行大概於2016年在科技部門做了較大變革——輕組織改革。模擬現在我們經常說的特種部隊的方式，把所有開發組織變成十幾個板塊，十幾個板塊下面每個板塊大概有4到5個單元體，每個單元體由6、7個人組成，就類似於美國特種部隊的組織結構。在這樣的組織結構下，每個小結構都可以快速、機動、靈活地面對交付項目，並且能夠快速決策，我們把這個小結構叫做單元體。
實際上，技術組織也是按照這個方式，每個板塊裏大概有1到2個人是板塊當中的真正資深專家，形成第二個層次的技術管理能力。單元體負責人就是單元體裏最資深、最有能力的技術經理。
通過這三個層次，分別進行項目方案設計、方案評審、架構規劃工作。舉一個簡單的例子，民生銀行每年技術管理中心會組織大家書寫全行級的當年架構規劃，出架構白皮書——今年出的架構白皮書有317頁A4紙大小，把全行今年最主要的架構體系全部組織出來。架構規劃怎麼做呢？由技術管理中心牽頭組織，各個板塊的技術專家和我們一起協同把內容完成。
周光輝：螞蟻金服的技術委員會除了CTO外，還有來自於每個業務BU以及相關領域的技術負責人，大概有15、16人左右，下設幾個工作小組。其中比較關鍵的有幾個小組，比如架構組織小組。另外，我們還爲技術委員會配備了團隊，包含架構部、項目管理部、Basic college。
如果說技術委員會的定位，高度抽象就是“頂層設計”，具體往下拆解包括三個：新技術佈局、技術規劃落地、技術文化建設。
項碧波：VIPKID的技術委員會還是比較偏務虛的組織，主要承擔兩部分責任：一是內部的職級晉升評審，二是技術影響力的對外輸出。剛纔兩位嘉賓講到一些管理的職責，在我這邊傾向於把很具體的職責交給具體團隊完成，技術委員會更傾向於完成現有組織架構裏沒有完成的使命。
黃良懿：OPPO互聯網技術委員會的人員組成也有十來個人，主要來自於各個業務線的技術負責人，另外在平臺級各專業領域裏像運維、安全等的負責人。整個技術委員會的定位是行使完整的CTO職能。
爲什麼我們沒有CTO呢？主要原因還是業務線多，獨立性強，而且發展速度又太快了，所以一直沒想清楚什麼樣的CTO能很好的平衡業務和平臺之間的關係，也就是說既不衝擊產品持續往前迭代發展，又能夠在平臺規劃上很好地推動，持續完善我們的技術基礎設施。
成立技術委員會的先決條件是什麼？您的公司成立技術委員會的時間點和背景是什麼？
黃良懿：OPPO是在2015年成立的技術委員會，成立的先決條件包括：首先，業務快速發展，有多樣化的多個產品線，並且互相之間高度獨立又需要一定拉通協作；其次，我們具備比較資深的專家可以把問題放在一起討論。OPPO的技術委員會在早期有相當多項目執行、溝通的職能，直到去年才基本把這些職能拿掉，現在更偏向於規劃落地和關鍵事項決策等相對務虛的事項。
項碧波：VIPKID成立技術委員會的時間和時機就是公司決定在技術體系裏梳理職級體系，並且對員工進行晉升評估的時候。我們公司從成立到發展也有4、5年的時間，中間有很多技術人員在體系裏沒有得到職級晉升，所以大家也有呼聲。
我相信在各個公司都會成立相對中立的機構做評審，所以VIPKID的技術委員會也是在這樣的背景下成立的。
周光輝：螞蟻金服最開始也是沒有技術委員會的，當時我們業務小，就是架構組做各種項目的強管控、架構設計的強管控。後面業務發展過程中會發現架構組強管控的模式已經不適用了，所以我們成立了技術委員會，把相關關鍵同學們拉到一起，共同爲三個頂層設計負責任。
李曉東：民生銀行經歷了兩個轉型：技術架構轉型、應用架構轉型。涉及到的架構層面的挑戰非常大。之所以要有架構層次化的組織來推動這件事情，一方面是爲了在架構規劃層面有橫向的打通、協調；另一方面在執行過程中的確需要有人出謀劃策，甚至在重大項目上需要有人把關和評審。
民生銀行有架構上的複雜性，我們從之前的SOA架構到現在的微服務架構體系，SOA架構期間已經有400多個模塊，民生的模塊都是SOA的模塊，基本上和應用的規模都差不多。這種體系下要做的項目複雜性極高，需要跨板塊、跨層次地做系統化設計，這個時候會涉及到衝突和重複性建設，就需要有仲裁、有人幫你考量。
我所在的技術管理中心要負擔該責任，通常要通過虛擬化的組織來想辦法共同解決問題，這也逼着我們要建立機制把這個徹底執行下來。
能否舉一個具體例子談一談技術委員會在各自公司裏發揮的具體價值是什麼？
周光輝：螞蟻有一個習慣和傳統，基本每3到4年左右會有一次重大架構升級，剛好2018年左右是螞蟻啓動第五代架構升級的時間點。在這個過程中，技術委員會在做相應的頂層設計，包括：未來技術應該在哪幾個領域做重大突破；或者目前看到有哪些技術在拖後腿，需要進行改革和升級。
做完頂層設計，架構工作小組會根據技術委員會的頂層設計往下分解，如何做具體的架構規劃來滿足實現頂層設計，如何設計戰役達到想要的目標。
黃良懿：OPPO的技術委員會有比較強的協調拉通作用，典型的案例是我們在一個月前成功實現了機房整體斷網並平滑切換到另外一個機房的線上演練，整個過程中用戶基本沒有什麼感知。但其實從兩地三中心的基礎設施建設提供，到業務的技術架構改造以及數據存儲、跨機房同步策略等的修改，還是得推動大量業務都要整體跟進，畢竟依賴項不達到這個標準也是無法完成演練的。在這件事情上，技術委員會發揮了特別大的價值，明確長期意義和價值、短期目標、打法，並確定怎麼循序漸進地推動，所有這些都是有主要技術負責人、平臺主要負責人充分討論以後做出決策並齊心協力推動完成的。
在頂層架構設計完成以後，技術委員會如何讓頂層架構設計真正落地？
李曉東：我們現在通過兩種策略：首先是下沉機制，在共同規劃的情況下形成白皮書，讓每一個程序員都能夠清楚全行級的架構是怎麼規劃的；其次是架構下沉，無論在頂層的技術管理中心還是各個板塊都要輪動，深入到核心項目組做下沉實施，甚至下沉以後還要做代碼。
周光輝：我舉兩個最近發生的例子，第一個例子是在我們第五代架構升級過程中，我們發現某個中臺有些東西需要沉下來，包括標準統一、數據統一、工程平臺統一，但在推的過程中因爲業務線已經跑了很長時間有一些沉澱，這個過程中大家沒有達成共識，這會上升到技術委員會解決，確保技術規劃順利落地。
第二個例子是大家知道每年都會有晉升計劃，每年都會有晉升的時間點，今年有委員問：每年都做晉升，今年能不能有不一樣的東西體現出來？所以，我們在工程師文化方面做些事情。什麼是工程師文化？代碼是工程師最重要的名片。今年晉升的時候，我們讓同學們把代碼曬出來，技術委員會發出決議後團隊就往下落，這是兩個具體的例子。
項碧波：VIPKID不負責技術架構的制定，但對技術架構的落地還是起到非常重要的作用，因爲技術委員會的成員都是團隊裏有一定技術影響力的同學，他們對技術架構宣傳、落地在團隊裏還是有非常大的推動作用。
黃良懿：我們領頭制定規範的同學基本上都在技術委員會裏，所以在規範的討論和商議過程中，很多問題就直接解決掉了，落地層面反而有點水到渠成的意思。
很多時候我們在技術委員會裏討論最多的是如何識別新賽道、如何佈局新技術，您公司的技術委員會是如何做的？
黃良懿：在OPPO有務虛會的機制，很多問題會直接在技術委員會上討論，當討論時間偏長會先明確大家這是需要認真討論的話題，然後安排專人以小組輪換的形式承接，跟進做初步預研、競品調查、整理成討論的輸入信息，並且形成一系列可能要討論的問題，最終把大部分的技術委員會成員、新技術領域強相關的人邀請過來一起找地方做討論，儘可能充分地討論這件事情潛在的發展可能。通過這樣的形式來識別或輸出，比如一年多前我們就有對5G做過專項研討，探索可能會催生互聯網服務領域的新機會。
項碧波：VIPKID的技術委員主要是做技術儲備的判斷，比如說要提前在語音識別、語音測評、會議測評等技術上做準備，在大週期上討論哪個東西適合做中臺化，在大的方向上起到判斷的作用。
周光輝：新技術三個字有兩個層面的理解：一個是通過市面上比較成熟的新技術改進內部產品或者做新的產品；第二個是如何引領行業。
螞蟻的新技術主要指的是第二點，說實話目前還沒有找到特別好的成型的模式，更多依賴於技術委員會同學們的能力。不過可以和大家分享一下螞蟻區塊鏈的故事，螞蟻爲什麼要做這件事情呢？我們之前關於區塊鏈就一直在討論，我們的戰略部和技術發展部也會對市面上前瞻性的東西做分析，我們發現區塊鏈有可能會顛覆金融行業，我們也不確定是否真的會顛覆，因爲區塊鏈另外還有一個觀點就是它就是一個分佈式數據庫，但我們不能踏空，所以我們幾年前就提前在區塊鏈佈局和卡位，目前螞蟻區塊鏈的專利是最多的。
李曉東：民生銀行的特點就是希望在組織內部實現創新，剛剛舉的例子是變成扁平化的輕組織，形成各個板塊，而板塊形成後沒有任何行政機構，所有人都是技術維度。這種情況下，創新機制是板塊自己驅動，技術專家在這之中起到最主要的作用是年初告訴大家規劃，並將更多的創新和想法釋放給板塊、單元，讓單元體板塊能夠自發有新的想法，我們在必要的時候只需要告訴大家哪些東西是不合適的。
對於技術委員會的功過是非，應該如何評價？有什麼樣的獎懲機制？（聽衆提問）
黃良懿：我們也被老闆挑戰過很多次：技術委員歸根結底能夠發揮什麼職能？也經常被說成是“地下黨”，早期做的工作主要是各個成員把工作分級往下做，偏執行和拉通。不過有一點比較好，OPPO一直都秉承“以終爲始”的觀念，會先去思考如果技術委員會成功時的樣子，來指引我們確定職能和持續改進策略，如果暫時還做不到，那就回去想清楚怎麼做再繼續改進，所以整體還OK，目前來看是越來越靠譜了。
周光輝：我個人觀點是對技術委員會，我們的眼光要放長遠一點，不是所有的事情都要設定一個明確的考覈目標和獎懲機制的。
李曉東：這個組織是技術人才快速成長的地方，有些時候也許過程更重要，但真正業務的結果就像我們評估項目是否成功，不是看開發是否成功、測試是否成功，而是看項目是否賺錢。可以看到組織裏是否真正通過技術委員會培養出了很多人才，是否做到了架構轉型等。
項碧波：我覺得技術委員會更像是工程師的組織架構，更多是工程師對自己工作的熱愛，更多是主動發光、發熱貢獻能量的過程，可能不需要特別嚴格的分析、考量他個人的能力，對團隊的熱愛會讓他自動把事情儘可能做好。
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