成爲一名聽衆
朱迪思·漢弗萊. 即興演講：掌握人生關鍵時刻
斯多葛派哲學家愛比克泰德57（Epictetus）觀察到：“人有兩隻耳朵卻只有一張嘴巴，因此，我們聽的多，它是我們說的兩倍。”這是一個很好的觀點。任何想要在即興交流中脫穎而出的人都必須認識到，傾聽是一個賦權過程，它使我們更接近聽衆。它使我們能夠修改自己的評論，並讓我們瞭解自己的評論是如何被接收的。真誠地聆聽他人是即興思維的重要組成部分。
本章所討論的積極傾聽內涵深刻，積極傾聽不僅需要“帶着耳朵”去聽，還需要我們全身心的參與。掌握了積極傾聽的藝術，你就有能力充分利用即興時刻。
用你的身體：身體傾聽
傾聽的第一個層面是身體層面的傾聽，但這並不意味着僅僅通過你的耳朵接收信息。當你處於積極傾聽的狀態中，你的整個身體都應當參與其中。你的肢體語言會說明你如何與他人相處，併發出信號顯示你是否正在傾聽他人。
曾經有一位客戶，他來找我是因爲他總是不受歡迎。我很快就從他的肢體語言中找到了答案。他的雙手和雙臂在胸前交叉，頭和身體轉向一側，說話的時候面部肌肉都不動，這些跡象表明他說話時沒有感情，他的全身都在對別人說“我不在乎你的想法，我是老闆”。的確，他覺得自己無所不知，別人全都得聽他的。正如他所說：“每天我的角色就是當‘法官’，一個會談接着另一個會談。人們帶着問題來找我，我必須得做出決定，我必須得說‘是’或‘否’。”他認爲自己是所有答案的來源，他的肢體語言也顯示了他的傲慢。
肢體語言可以使你成爲一個更好或更差的溝通者。當我用目光接觸你，我就可以更好地傾聽。當我的身體轉向你時，你會感覺到我的投入。同樣，當我關閉智能手機時，表示我會專心傾聽。專注的身體傾聽從肢體語言開始，肢體語言會透露你對別人是否感興趣。放下雙手和手臂，將身體朝向你正在與之交談的人。把頭部和身體微微向講話者前傾。調動自己的聲音，使其更具表現力。注視對方的眼睛，即使是小組會議，即使那個人不是在單獨和你說話。另外，還要微笑、點頭、示好。如果想回應，稍作暫停非常重要，它在告訴對方：“我在思考你剛
剛說的話。”所有這些身體行爲都在表達：“我在乎你，我想理解你，我想傾聽你。”這些身體行爲也會鼓勵你把注意力放在對方身上，讓你更清楚地瞭解對方；同時也會鼓勵對方更加開誠佈公。
有效的傾聽還包括讀懂對方的肢體語言。如果有人佝僂着、無精打采，這說明你沒有打動他們；有人拿起了智能手機，說明他對你的話充耳不聞。觀察人們的肢體語言，問自己“他們看起來是在聽嗎”。如果不是，那麼馬上改變講話節奏、聲音或信息。這就是即興的美妙之處，可以隨時調整！
身體傾聽還包括爲談話創造一個恰當的環境氛圍。今天越來越多的公司關注創造更好的傾聽空間，設計師詹妮弗·瑪格諾菲指出，現在的企業設置了“各式各樣的團隊互動空間，就像搭建的積木一樣，有一對一對話空間、小組討論空間、大型互動空間等”。58許多領導者也利用開放空間的優勢，使員工更容易找到自己。推特共同創始人兼Square（美國軟件公司）負責人傑克·多爾西（JackDorsey）就是一個很好的例子。在Square公司新址，他在“露天平臺的正中間”站着辦公。正如多爾西所說，“這樣的辦公方式讓員工感覺更容易接近。員工有問題會直接過來找我”。59這樣的環境爲即興談話和有效傾聽創造了大量的機會。
要小心物理環境中不利於傾聽的種種障礙，其中最大的問題是開放式辦公環境中頻發的各種干擾。研究顯示，員工在每天8小時的工作中會發生50～60次工作中斷。60這種中斷會讓員工煩躁，並對他人失去耐心。如果你正在和一名員工進行深度對話，結果另一位員工進來詢問你什麼時候有空，你們的談話就不得不中斷。因此，在某些情況下，公司會爲深度對話設置更爲私密的空間，以免外界打擾。
積極的身體傾聽還需要消除電子產品的干擾。人們很容易被電腦屏幕上的東西吸引。麥肯錫全球研究院（McKinseyGlobalInstitute）的研究顯示：平均來看，我們一天中28％的時間花在電子郵件上，是面對面溝通交流時間的兩倍。61電腦不僅減少了人們對話的次數，還會降低對話的質量，尤其當人們一邊看電腦一邊說話的時候。手機和電腦相似，根據PewnResearch（一家研究機構）的一項調查，有手機的年輕人平均每天彼此發送110條短信。62事實上，開會的時候即使你只是瞥了一下手機，別人也會覺得你沒有在聽（而且，面對現實吧，你就是沒有聽）。所以，對話的時候需要清理所有令人分心的東西。
總而言之，身體傾聽除了要“帶着耳朵”，還包括運用肢體語言、創造恰當的傾聽環境並消除電子產品的干擾。
用你的大腦：理智傾聽
理智傾聽是傾聽的第二個層面，即全心參與對話、在對話中探索和構建新思想。這一層面的傾聽包括創造性地處理其他人或其他小組提出的想法。
理智傾聽始於全心關注講話內容。我們有多少次在會議中發現自己走神，腦子裏想的是下一個會議、上一次談話，甚至是下班後回家幹什麼。瑪麗亞·岡薩雷斯（MariaGonzalez）在《專注領導力》（MindfulLeadership）一書中寫道：“即使明確要求關注工作，員工在50％的時間內依然沒有考慮手頭的任務。”63岡薩雷斯解釋說：“大腦如果未經專門訓練，對任何事物都無法集中精力，專注時間往往不超過幾秒鐘，更不用說幾分鐘了。”64根據作者的觀點，可以通過冥想或其他方式來提高專注力，只有提高專注力，我們才能在對話中處於當下。
怎麼知道自己是否達到這個狀態呢？你的意識和你一起在傾聽，你的理智在對話中並沒有消失，而是與你聽到講話時的所思所想在一起。加拿大Loblaws食品雜貨連鎖店明白聆聽的重要性，以及讓員工跟隨對話進度的重要性。其高級副總裁伊恩·戈登解釋說：“我們在組織中大量地討論如何‘守在當下’，如何充分參與會議，以及如何避免打擾（不管是電話還是下一個會議）等。”
保持專注的方法之一是“追蹤”他人思路，比如列出講話者的思路要點或者在講話過程中做筆記。無論是對於一對一會議還是對於小組會議，做筆記都有助於我們的思維保持在討論內容中，並向他人暗示你重視他正在分享的內容。維珍集團創始人理查德·布蘭森表示：“有時候你參加一個商務會議，發現沒人記筆記，你馬上就會明白會後不會有實際行動。如果會議中的15個或20個決定需要在會後做、需要繼續落實，那麼記筆記就非常重要。”布蘭森繼續說道：“有些人認爲記筆記太低級，那是祕書該做的事，千萬別這麼想，一定要記筆記。”65記筆記最好的方法是用手記，而不是在電腦上記錄。有研究表明，儘管用電腦記錄得更快，但手中的筆卻比鍵盤的功能更爲強大。當你用筆記錄時，大腦會歸納整理材料，最終讓你對會議內容有更深刻的領悟。
理智傾聽還涉及探索、引發他人的想法，獲取他們的觀點。保羅·瓦利對我說：“如果開會時，你知道有人對某討論主題有更好的想法，不妨說‘洛林也在場，她正在做這個項目’，還可以說‘我對比爾剛剛說的觀點非常感興趣’，要意識到把自己的觀點強加給別人並不是優點，而坐下來傾聽別人的觀點會顯得更有風度。”
正如有人說的，要想方設法提出問題從而幫助對方形成自己的觀點。例如，你可以這麼說“我聽說你想採納一種新思路，爲什麼”“你是怎麼得出這個結論的”“你還考慮過哪些選擇”。如果員工的想法缺乏要點，那就幫助他們重塑想法，可以問“你的意思是……”。理智傾聽包含特意的、有目的、有意向的詢問，從而引發更有建設性的對話。甚至有時候，會議的唯一目的就是傾聽和探討。舉個例子，有時候我們與客戶會面就是爲了瞭解其來年的目標。
理智傾聽還需要留意口頭線索。首先，在傾聽的過程中要注意這樣的說法“我想說的是……”，留心講話者後面“第一”“第二”“第三”等證據論述。其次，如果有人在講話中使用“呃”“啊”或“有點”“也許”等模棱兩可的詞，說明他的觀點還沒有完全成熟；如果講話者使用語氣堅定的詞“我相信”“我知道”，表明他確信這些觀點。最後，在對話過程中尋找“漏洞”，比如講話者後來講述的情況與開始講的不一致或是重要信息明顯缺失，那麼就需要提醒講話者填補這些信息“缺口”。
最好還要精心策劃一些討論，以便將大家的觀點協調一致。你不必親自去做組織工作，但需要你發揮領導力、聽取大家的不同意見、串聯大家的觀點，然後帶領大家在綜合所有觀點的基礎上，進行更高層次的思考。你可以這麼說，“我知道斯蒂芬妮的觀點出處，的確詹姆斯這麼說過，這兩個想法相互關聯，他們都建議進行這項投資，但要小心謹慎”。或者你還可以這麼說，“在座的各位目標都一樣，希望這個項目能夠有一個最佳起點。我建議，就按今天討論的決定開展工作，順序如下……”。
通過全心傾聽、綜合大家觀點來引領小組討論的能力是一種巨大的財富。當前的組織機構都希望他們的頂尖人物也具備這樣的能力。一位CEO告訴我說，他的一個小組成員“在引領與審計委員會的對話中，表現得困難重重。他很容易就被對方逼得無法應對，而且在提出要點時聲調太弱。他需要學習如何引發辯論、如何對話以及如何達成共識。在會議上他需要從別人的發言中提取相關問題，然後幫助小組解決這些問題”。
我問：“你希望他怎麼做？”
這位CEO回答說：“他能夠圍繞日常工作事項發起強有力的對話；他能爲團隊提出有獨特見地、有深度的問題；他有能力在會議上讓大家達成共識，讓大家認可季度審計評估；他不再認爲自己是一個‘專家’，而將自己視爲衆人觀點的‘合成器’，從而領導團隊協作性思考並達成目標。”
這也是任何領導者在會議上需要擁有的技能。這種有目的的探索涉及綜合性思考、協作、達成共識和採取行動，它是理智傾聽的最高形式。
用你的心：有感情地傾聽
傾聽的第三個層面涉及與他人情感上的聯結，同時不讓自己的感受妨礙有效傾聽。往往員工會認爲這種“同理心”非常重要，而領導者卻常常低估它。《經濟學人》（TheEconomist）開展的一次全球調查發現：高管們經常會把技術和金融作爲他們尋求改進的兩個領域；而職位較低的職員卻認爲情商和領導力才應該是老闆需要重點提高的。67顯然，員工希望領導者更加敏感。有感情的傾聽從點頭或說“是”“我明白”開始，但並不止於此。通過使用諸如“我能明白你爲什麼這樣認爲”或者“這對你來說是一個困難的決定”等話語來表達同情心，這樣的語言會鼓勵他人打開心扉，更多地分享感受，而不僅僅是分享想法和觀點。
有感情的傾聽還涉及理解講話者的非語言線索。這類線索可以通過很多方法獲取，比如研究對方的面部表情、傾聽他們說話的語調、觀察他們的肢體語言、體會他們此刻的感受，等等。假設你正和老闆談話，他接到了另一位高管打來的電話，你看到他在通話中變得有些焦慮、語調激動。通話結束後，你觀察到他有點煩躁、心不在焉（你如果沒發現這些變化，那麼接下來的談話很可能不得要領）。此時，你最好問他：“要不我們先到這裏，以後再談？”這樣做你就是在表達：你瞭解他（即使他說“不用，我們繼續吧”）。你表明你在有感情地傾聽，沒準他會和你分享剛纔的電話內容。
給大家舉一個有感情地傾聽的正面案例。在我們公司的一次管理會上，一個頗受質疑的問題即將解決，但會場有個人雙臂交叉，有點垂頭喪氣。然後有人問他：“你對這個決定是不是感覺不太滿意？你感覺滿意對我們很重要。”結果引發了另一個層面的對話，雖然參與者還是原來這些人，但我們對問題做了更深入的探究，努力使每個人都站在同一條戰線上。最後，我們找到了更好的辦法。這個例子給我們的啓發是：會談的時候，要仔細留意在場的每個人，讓自己有感情地傾聽，最後的決定要確保獲得每個人的支持。有時候有些人不想拖延公司決定就保持沉默，但不說話恰恰表明他們可能不同意，遇到這種情況可以這麼說：“我們先等一下……我想琳恩對這個建議可能有不同的感覺。”最終，由於你的引導，會議往往會有更好的結果。
還有一些語言上的線索值得注意，如果你在有感情地傾聽，你就會很容易理解它們。比如，一名員工說：“我對加薪感到高興。”你可以認爲她的確高興，或者這只是表示她“支持這個決定”，意味着你有一個盟友。但有時需要拆解分析，才能真正理解講話者背後真正的感受。例如，當有人說“怎麼着都行”，這個人真正的意思是“我知道你不會在乎我的感受”。又如，“無意冒犯”的通常意思是“小心點，我會表現出對你的冒犯”。再如，“我會順其自然”，意思是“我不喜歡這個決定，但我不打算去爭辯了”。
當發現有人沒有表現出自己的真實感受時，理解他們的感受非常重要，同時需要進一步探究問題。這裏給大家提供詢問探索性問題的正面例子。
“你對這種情況感覺如何？”
“你有其他更好的想法嗎？”
“我覺得你對這個決定有疑慮。”
“你能再多說一些嗎？”
“你贊同這個項目嗎？”
“有沒有我還沒注意到的問題？”
一旦你知道對方的感受，就要有所迴應（而不是反應）。我們聽到一些自己不喜歡的東西時，很容易有情緒反應。一定要記住蘇斯博士（Dr.Seuss）在《老雷斯的故事》（TheLorax）中說的話，“除非有人像你這樣關心，否則一切都不會好起來，不會的”。
即使有人做了一些冒犯你的事，你也需要超越這件事，不要啓動情緒反應，否則只會造成更多的壓力和牴觸。聆聽並嘗試理解對方的動機。這裏給大家介紹一個如何周全迴應的例子。這個例子是我的一個客戶——一位投資金融機構的負責人告訴我的。
我的一個團隊成員提出了辭職，他在工作中表現不太好，但我也有責任。那天，他走進我的辦公室和我說：“我決定要辭職！”事情很突然，我究竟該怎麼處理？我不想憤怒地迴應，也不想說我在他身上投入了太多的時間和精力，雖然事實的確如此。我也不想生氣地說：“我簡直不能相信你要辭職！”相反，在確定自己控制好情緒後，我問他爲什麼要辭職，我對他提出的每個原因（不管是文化、工作量還是其他）都一一予以迴應。然後我說我完全能理解他的感受，雖然我會更喜歡不同的結果。不管怎麼樣，我敬佩他的勇氣和自信。我們的對話取得了雙贏，我沒有讓他感覺自己很糟糕，而我也從他那裏得到了建設性的反饋，讓我在未來把工作做得更好。
事實上，上述這種即興時刻很可能演變爲一場“意志衝突”。“辭職話題”本身令人心煩，老闆很容易情緒化。但這位老闆嘗試去理解辭職背後員工的感受。如果有人帶着情緒來會談，我們面臨兩個選擇：（1）在同一層次上與他對話，使談話成爲一場戰鬥；（2）如上述案例一樣，努力找到共同的對話基礎，針對問題本身開展對話。通過使用後一種方法，你將會構建更有建設性的對話，並將談話推向更高層次。在小組會議中，如果有人情緒爆發，我們首先需要承認這些情緒的存在，你可以這麼說，“大家有不少情緒，但我們不該讓感性掌控我們的理性、智慧以及判斷力”。
傾聽是一個高強度的創作性過程，無論是身體的、理智的傾聽，還是情感的傾聽。引領當下所需要的一部分知識存在於你周圍人的身上，正是他們的想法、觀察、建議、恐懼、目標和激情引發了你的迴應。人們永遠不會跟隨一個人，除非他們相信那個人真的理解他們。領導力思維必須包含傾聽的慾望和傾聽的能力。