數字化轉型大潮中，企業在信息化、自動化、數字化上需要投入大量的資源，資源的投入就往往需要一定的預算支持，每當到這個時候，如何向老闆要預算，就會成爲CIO們最頭疼的問題。
近期，鈦媒體就這一問題對話Gartner高級研究總監陳勇（Owen Chen）。陳勇在Gartner專門負責CIO相關問題的研究，比如IT領導力、IT戰略、IT治理等等。
對於上述問題，陳勇向CIO們提出了幾個關鍵性的建議，並對目前CIO面臨的幾個其他挑戰給出了方法論。
陳勇表示，數字化轉型正在成爲新常態，而非企業優勢：“所有的企業都要走數字化這條路了，那些還沒有走數字化這條路的企業，可能就會被淘汰。而數字化本身已經不能夠把它當做企業的競爭優勢了。”
但在數字化轉型大趨勢的背後，近年來，由於經濟形勢等綜合因素的影響，企業在IT預算上並沒有顯著增加的趨勢。所以，CIO更應該學會使用一些技巧，以在數字化轉型成爲新常態的背景下，幫助企業順利度過拐點。
陳勇認爲，在於CEO溝通過程中，CIO應該多從CEO的角度來審視公司IT發展的問題，“CIO要考慮的，就是那些讓CEO每天晚上都在想的問題，我能夠幫到他，那麼就可以從他那裏要到錢。”此外，還要考慮到公司發展的差異化問題、以及用CEO能聽懂的語言而不是專業術語跟他交流等等。
而在數字化新常態下，企業如何跑贏比賽？陳勇認爲，“適應性強”的企業雖然經歷過艱難的拐點，但後續發展會更好。這就要求CIO具備三大類能力：凝聚力、預見力、適應力。
此外，IT創新也非常重要。陳勇認爲，IT創新可以從4個方面入手：1，從企業的痛點出發，想辦法用數字化手段來解決企業痛點。2，從業界的最佳實踐出發。3，從新技術出發，斟酌可行性。4，共情，從客戶角度出發。陳勇認爲，共情，從客戶出發來設計IT是企業數字化轉型的核心命題。
以下是鈦媒體與陳勇的對話實錄，經鈦媒體編輯：
數字化轉型成爲新常態，而非企業競爭優勢
鈦媒體：目前企業整體的數字化程度是什麼樣的？
陳勇：我們把企業的數字化分成五個階段，第一個階段叫願景階段，第二個階段叫設計階段，第三個階段叫做交付階段，到交付階段他們還不算成熟，後面兩個階段，一個叫做擴展階段，最後一個階段叫做改善階段。
處在擴展階段和改善階段的企業，我們把他稱之爲數字化已經成熟的企業，2018年這類企業的比重是17%，2019年是33%，到2020年預計大概就是40%。
那麼40%的企業已經成熟的話，已經有將近有一半的企業數字化成熟了，所以我們可以把這個事情理解爲數字化已經成爲一個新常態。也就是說所有的企業都要走數字化這條路了，那些還沒有走數字化這條路的企業，可能就會被淘汰。而數字化本身已經不能夠把它當做企業的競爭優勢了。
如果三年前、五年前企業搞數字化，同行都還沒搞，這可能是一個競爭的優勢。然而到今天，很多企業都已經搞數字化了，企業的那些主要的競爭對手都已經搞數字化了，數字化就不會是一個競爭優勢，所以我們把它叫做新常態。
IT預算增長平緩，CIO更要掌握“預算技巧”
鈦媒體：在這個新常態下，CIO面臨的最痛點問題可能是，不知道怎麼跟CEO申請儘可能多的預算，在這方面您有哪些經驗？
陳勇：CIO在跟CEO交流的時候，一定要轉換思路，看看CEO最關心什麼，然後再看IT能不能幫助CEO解決他關心的問題。
要看哪些問題CEO每天晚上想得都睡不着，如果你能夠幫到他，那麼就可以從他那裏要到錢。這裏講幾個CIO經常進入的幾個誤區：
1）不注重企業自身的差異化優勢，以“別人這麼做了，所以我也要這麼做”爲說辭申請預算，這是CEO們比較擔心的一點。因爲每個企業都要有自己的差異化競爭優勢，也就是說不能競爭對手做了什麼，就一定要做什麼，如果這樣那公司最多隻是跟別人一樣，不能使企業在市場上獲得領先的地位。
2）用CEO聽不懂的技術語言跟他交流，CEO聽不懂，自然批不了預算。很多CIO在跟CEO交流時，經常使用技術語言，但並不是每個CEO都懂技術，如果CEO是聽不懂這個項目，也就沒辦法來批准預算。“我們碰到好多次CIO跟CEO說，要搞中臺，但是中臺這個概念CEO聽不懂，聽不懂爲什麼還要花這麼多錢？”陳勇說道。
3）經常站在自己的立場考慮問題，而不是CEO立場。“因爲我在這個位置，所以就要給我更多預算”。很多CIO認爲企業要增加IT預算，並不是認爲IT投入能爲企業帶來多少價值，而是認爲自己在這個位置上，公司就應該多“給錢”，但其實，CIO更多要考慮的是前者，而不是後者。
按照這個思路，一般來講，CEO最關心的只有三件事：銷售的增長、成本降低、控制風險。因此，這三大塊也是一個CIO應該具備的思維角度。
鈦媒體：數字化轉型現在很熱，這會讓企業的IT預算有明顯增加嗎？
Gartner全球IT預算變化預測
陳勇：根據Gartner的調研，我們發現，到2020年，企業IT預算的增長率爲2.8%，相比往年來講，這是個不壞也不好的數字。不壞是因爲，數字化轉型對企業來講越來越重要，他們並不牴觸在新型IT上的投入；不好是因爲，當前整個經濟環境放緩，所以用在數字化轉型上的IT預算也不會高到哪裏去。
極少有企業說我們IT的預算會大幅度增長，在兩三百名CIO中，我們僅碰到兩個金融行業的CIO表示他們的IT預算是可以有很大增長的。
所以聰明的CIO在做IT預算的時候，會考慮是否能夠幫助企業消除技術債務。
技術債主要由兩方面形成：一方面，企業在做技術投資時太過激進，以至於產品設計上存在缺陷，這就是構成了技術債；另一方面，企業內部有一些古老的系統，使用時間較長，性能欠佳，這個也是技術債的一個方面。
數字化轉型比較成功的企業會注重於把技術欠下的債進行償還。相反的例子是，一些數字化做得不好的企業會更多的將關注點放在IT預算的降低以及IT成本的節約上。降低IT預算很簡單，只要某些項目砍掉不幹就行了，但這些項目砍掉，很有可能會給業務帶來負面影響，造成某些業務沒辦法順利的開展。
企業IT如何創新，又如何贏在拐點
鈦媒體：Gartner強調企業要贏在拐點，每個企業的拐點是不同的嗎？
陳勇：數據顯示，大部分CIO所在的企業都面臨各種各樣的拐點，40%的企業遇到的衝擊最大的可能性是機構的重整與顛覆。
比如某石油公司CIO表示，他們在兩個季度之內銷售收入減少了50%，同時長期客戶的數量減少了70%；一家新西蘭的保險公司也說，他們過去幾年遇到的一個最大的事件就是新西蘭南島發生的地震，地震對他們公司產生了很大的衝擊。
鈦媒體：在這些拐點面前，各個的企業表現怎麼樣？
陳勇：有的順利通過拐點，有的表現不盡如人意。我們可以把這些企業分成三大類，一類遇見的挑戰不太大，所以我們把它稱之爲未經考驗的企業；另一種經過了考驗，並且成功地應對了考驗；另一類是雖然經歷考驗，但沒有成功應對考驗的。
基本上53%的企業是屬於尚未驗證，23%的企業是適應性強的企業，24%的企業是適應性弱的企業，那麼適應性強的企業和適應性弱的企業相比較，營收會高出1.5%，利潤會高出5%。這是一個很明顯的差別。
企業“適應性”百分比象限圖
鈦媒體：這23%適應性比較強的企業有哪些特質？
陳勇：Gartner也總結出了能夠成功應對拐點的企業的10個特質，並把這10個特質分爲三類：凝聚力、預見力、適應力。作爲企業高層的關鍵決策者，這三大類能力也是需要CIO去關注的地方。
凝聚力是企業能否成功應對拐點的權重最高的一組能力，佔到50%的比重。企業應對拐點的轉型，一定要是整個企業作爲一個整體一起拐彎，如果只有最高層在拐彎，而員工卻沒有領會高層意圖，大家可能就會各走各的方向。Gartner認爲，好的凝聚力包含幾個要求：有效的指引、合理的投資、出色的願景、清晰的戰略以及密切的關係。
在預見力上，預見力包含三點：發揮IT優勢、接受風險以及預見變革。贏在拐點是能夠完成出色的拐彎，如果能夠在比較早的時間裏面預見到要拐彎，企業就可以做充分的準備，但如果說企業沒有預見到，而是一些外力迫使企業做了一個拐彎，那這個拐彎可能就是急轉彎。
這幾年在IT圈有一個詞出現得頻率越來越高，那就是“敏捷”，這就涉及到了企業的“適應能力”。最早，“敏捷”的概念出現在企業的生產流程上，比如說精益生產、看板管理等等；後來，人們對“敏捷”的關注就轉移到了企業數字化產品的開發上，即“敏捷開發”。另外，企業數字化轉型最後一個比較重要的敏捷就是“探索文化”、“變革文化”。有的企業看起來執行力很強，高層一說就去做了，但卻沒辦法適應創新。
鈦媒體：您所觀察到的，企業大部分都在進行哪些技術上進行IT投入、創新？
陳勇：好的企業和差的企業在投資的技術上是有差異的，好的企業會更多的投到人工智能，差的企業對人工智能的投入少了13%；機器人流程自動化，好的企業比差的企業多投入13%；還有一個相差10%的是數字孿生，相差8%的是區塊鏈，這些都是好的企業更願意投入的技術。
相反的例子，就是哪些技術是差的企業投的更多的？一個是AR、VR，差的企業比好的企業要多投入4%；會話式的平臺，差的企業比好的企業多投入了2%。
可以看到有些技術確實能夠給企業帶來一些變化，另外一些技術可能投入了以後還沒有見效，我們並不是說AR、VR的技術差，不好，而是說這些技術從投入和產出的比較來看，也許還沒有達到一個能夠讓企業看到效益的階段，也許需要再等一段時間，等它的價值更低了或者性能更好了，可能會有更大的一些變化。
鈦媒體：在IT創新上CIO應該如何去做，從哪裏找方向？
陳勇：IT創新可以從4個方面入手：
1）從企業的痛點出發，想辦法用數字化手段來解決企業痛點。“比如說企業的痛點是東西賣出去了，錢收不回來，客戶老是賴帳，那麼CIO可不可以通過數字化的手段來幫助企業催款呢？”
2）從業界的最佳實踐出發。這裏的業界也不一定指同行，也可以是跨界所碰撞出的火花。例如，航空公司的自助值機做得很好，酒店領域的CIO就可以借鑑這種做法讓客人可以自助入住，這就是一個創新的想法。
3）從新技術出發，斟酌可行性。比如說區塊鏈比較熱門，那麼CIO就可以考慮，在企業流程中，有沒有適合區塊鏈應用的一些場景。
4）共情，從客戶角度出發。陳勇認爲，共情，從客戶出發來設計IT是企業數字化轉型的核心命題。解決客戶痛點，客戶願意買單，企業的商業模式纔會成立，“比如說客戶的痛點是很難叫到車，CIO做一個打車app，打車就會比以前容易很多。”（本文首發鈦媒體，作者/秦聰慧，編輯/趙宇航）