永遠的黑西裝。威盛集團董事長王雪紅在公開場合的打扮幾乎和她造的電子產品一樣標準而精確：黑西裝、黑皮鞋和黑色的手提包，幾無例外。除了不久前在CCTV錄節目時，別人提醒她“不要再穿黑西裝了”，於是她換上了一身白西裝。她說自己的衣櫃裏幾乎全是黑西裝，“這樣就可以不用在衣服上花費太多心思”。
王雪紅嗓音略顯粗啞，舉手投足間有一股男兒氣，這種中性的打扮和氣質也許是她在一個基本由男人掌控的商業世界裏打拼多年後，潛移默化的結果。實際上，當你的競爭對手是諸如英特爾、蘋果、諾基亞這樣極爲強悍的公司時，片刻的軟弱和虛弱都有可能讓你一敗塗地。因此，當王雪紅決定威盛要告別臺灣電子企業賴以生存的代工模式，轉而成爲擁有核心技術的品牌公司那一天起，強悍就成爲她生存法則中至關重要的一條。這種轉型註定是異常艱難的，因爲沒有哪個公司願意眼睜睜看着自己的供應商最後變成自己的挑戰者。當王雪紅在1992年跟英特爾時任CEO安迪·葛魯夫表示威盛要發展芯片組時，後者就曾極爲嚴肅地當面警告她：“你不該做這個，英特爾對芯片組的挑戰者會非常嚴厲。”
但安迪·葛魯夫顯然低估了眼前這個女人的強悍程度。王雪紅並沒有理會這樣的警告，她執意自己設定的路徑，在鼎盛期，威盛一度佔據了全球芯片組八成的市場份額。如今的威盛集團已經是涵蓋芯片研發、軟件服務和智能手機的龐大IT王國，王雪紅頭上的光環也越來越多：臺灣首富“全球100位最具影響力女性”、“科技界最強勢女人”、《商業週刊》25位“亞洲之星”和《華爾街日報》“亞洲女主管10強”。當然，有一個光環也許是最重要的——“經營之神”王永慶的女兒。
一個人的境界，取決於他擁有什麼樣的對手。王雪紅爲自己挑選的對手幾乎都是業界最強大的：在CPU和芯片業務上的對手是英特爾，在手機業務上的對手是蘋果，在通訊芯片上的對手是高通和聯發科。這種以一敵衆式做法看似極爲瘋狂，但王雪紅並不是唐·吉訶德，她知道自己必須這麼做，而且知道怎麼去做。
戰略大師
作爲威盛的掌舵人，在這家公司發展的一些戰略節點，王雪紅都做出了至少從目前看來是正確的決斷。
威盛集團旗下有30多家子公司，這些公司幾乎涵蓋了IT行業的整條產業鏈。這種全產業鏈的思維也許來自於王永慶，臺塑集團在化工領域正是採用這樣的佈局方式。但在IT行業，產業鏈的每個環節都盤踞着至少一個強大的看守者，傳統的臺灣電子企業基本都是處於產業鏈末端的製造環節。其實很多臺灣企業都意識到代工模式的危險性，區別就在於有沒有勇氣和能力走出去而已。
“我從小就養成了不想被人控制，不想跟人走的個性。”王雪紅決定自己開發芯片組，這讓她不得不與自己曾經的客戶英特爾正面碰撞。正如上文提到的那樣，英特爾近乎威脅式地警告了這個不知天高地厚的闖入者。在美國國內許多芯片設計公司迫於英特爾的壓力紛紛改行的情況下，威盛卻冒英特爾之大不韙，毅然上馬自己的芯片組項目。1999年，威盛推出了與英特爾不同規格的PC133芯片組，並在2000年成爲了市場霸主。
然而好景不長，英特爾並沒有讓自己的威脅成爲空話，他們在全球對威盛發動了專利訴訟，這場曠日持久的訴訟讓威盛疲於應付。由於受專利所累，市場份額急劇下跌，公司股價也狂跌了60%。這段時間，王雪紅基本不是在法庭，就是在去法庭的路上。但她依然沒有妥協。她事後回憶說：“英特爾要威盛所有的專利授權，卻只給我們非常少的授權，如果我們簽了約，公司就等於賣給它了，永遠只能受制於它。”最終英特爾和威盛在2003年4月達成和解，威盛用相當慘重的代價爲自己贏得了生存空間。
除了芯片組，威盛對英特爾的核心領域CPU(中央處理器)也發起了挑戰。“歐美人能做的事，中國人也能做。”這種煽情色彩濃厚的話一度被中國企業家濫用，但王雪紅是少數真正說到做到的人。在曾經擔任英特爾的資深結構設計工程師的丈夫陳文琦的主持下，威盛成爲了唯一一家掌握X86構架CPU核心技術的華人公司。此後王雪紅又在杭州部署成立了威睿電通(via Telecom)公司，這是一家專注CDMA芯片研發的公司，它目前在中國手機芯片市場的佔有率爲25%，僅次於高通。
至此，威盛成爲目前全世界唯一同時掌握X86架構CPU和移動通訊芯片核心技術的華人高科技公司，也是全球唯一一家橫跨X86、ARM和CDMA三大領域的芯片廠商。
HTC與TVB
在打通芯片產業鏈後，王雪紅將目光投向了終端消費者。這個嘗試的危險之處在於，面對企業客戶與直接面對消費者是完全不同的概念，需要不同的商業理念支持。像英特爾、高通等科技公司都不敢輕易涉足這個領域，一個失敗的例子是思科，它的消費者業務最終以慘敗告終。但王雪紅卻認準了這是一條前景光明的大道。
王雪紅說。當時宏達電(HTC Corporation)已經是當時世界最大的智能手機ODM廠商，宏達電以ODM(原始設計製造商)的方式，生產智能手機、PDA等終端消費品，並在這個領域有很多創新。“我們在創新上做得非常興奮，但出來的東西都是貼別人的品牌，覺得不太對。”王雪紅說，“大概2009年，我們就在想如何讓消費者真正認識我們。”
因此王雪紅非常果斷地把大廠商ODM斷掉了，完全致力於自己的品牌：在歐美是HTC，在大陸和臺灣則用多普達。開始時，HTC主要做ODM，多普達做品牌。後來多普達在大陸、臺灣和東南亞都接到了蘋果的訴訟信，認爲多普達跟iPod的專利有衝突，“HTC在歐美做起來後，我們認爲品牌最好還是一家，能夠完全國際化，跟世界結合起來是比較好。所以就果斷地決定用HTC。”王雪紅說。
HTC的市場路徑頗爲獨特，它選擇放棄了最具吸引力的中國市場，而是先從歐美市場做起。其中一個原因是，HTC在代工時代的大部分客戶和合作伙伴如T-Mobile、微軟、谷歌等都在歐美，“品牌認識從歐美開始做起，第一是對自己的一種挑戰；第二，可能也是因爲我們比較熟悉那裏。”王雪紅解釋說。
2010年以來，全球每0.8秒就有一人購買一臺HTC手機，但這個成績似乎還有很大的提高空間。因爲HTC直到2010年7月才正式宣佈進軍中國大陸市場。據王雪紅透露，到今年年底，HTC將在中國大陸開設2000多家的店中店，以及70多家的專賣店，並且將像在歐美那樣，與移動運營商展開緊密合作。
在今年初，基於手機產業鏈整合的要求，HTC完成了兩次重要收購，以4860萬美元收購英國手機視頻平臺公司Saffron Digital，併購買美國遊戲公司Onlive價值4000萬美元的股權，這將使HTC手機產業鏈向內容與服務領域延伸。相隔不遠，王雪紅與“香港殼王”陳國強、美國私募基金 Providence Equity Partners(PEP)出手，在事先毫無徵兆的情況下，用86億港元成功收購香港無線電視TVB 26%的股權。
“內容和高科技也要進行結合，新媒體就是要把智能手機跟平板電腦或智能電視、汽車電腦等各種終端結合，消費者要隨時隨地看到內容。怎麼樣把內容呈現在產品上，這是重點，這是我們收購TVB的原因之一。”王雪紅說。
她表示，HTC在智能手機產業鏈的收購會繼續下去。“要讓消費者得到最尖端的技術，最好的內容，以及可以最快享受到這些產品，我相信我們的觸角會是多方面的。”她說。
管理密碼
作爲威盛這樣一個業務如此龐雜的集團公司的掌舵人，王雪紅的商業天分毋庸置疑。很顯然，作爲華人世界一代商業宗師王永慶的女兒，王雪紅很好地繼承了父親的衣鉢。她自己也一再表示父親對其影響巨大。
“我父親對我有很多的影響，他是身教，他一直在講勤勞儉樸，他一生就是勤勞儉樸。另外，他常講的就是‘追根究底，止於至善’。”王雪紅說，“追根究底就是說我不太懂這件事，我要好好看清楚，知道根本原因是什麼。每件事情深入研究以後，會看到與表象完全不同的地方。至善就是美好，美好有不同的層面，我覺得對社會的責任、效率，還有創新，都是美好，止於至善對我來講影響很大。”
但不爲人所熟知的是，王雪紅的母親楊嬌女士對她在爲人處事和管理風格上的影響其實不亞於她的父親。楊嬌女士是一位虔誠的基督徒，也是一位“傳統的中國女性，善良、樸實、勤儉、包容”。
楊嬌女士在今年3月4日去世，王雪紅在一篇緬懷母親的文章中表達了母親對她的影響：和有些人的鐵腕作風不同，有人說我是柔性管理，我也欣然接受，在管理理念上，除了受父親的影響，母親的觀念也給我深刻的啓迪；直到現在我還記得母親曾對我說過“對待員工就要像對待家人一樣，要照顧他一輩子”，母親的這一理念我始終謹記在心，我衷心希望成爲能夠照顧員工一輩子的人，值得信賴的人。
這種視員工爲家人的理念，具有濃厚的基督教色彩，但也正是因爲這種理念，讓王雪紅自創業以來就得以廣聚人才。威盛集團旗下有數十家企業，但王雪紅真正參加管理的不過數家，更多時候是放權給公司的高層管理者，他們能把這些公司帶到‘迦南’(基督教的樂土)。當然，王雪紅也有一套識人的標準，“我選擇經理人的標準是我自己，比我更優秀，能力更強，更重要的是，要誠信。”王雪紅說。
東方的家庭和西方的信仰及教育背景(王雪紅畢業於加州大學伯克利分校)，讓王雪紅在做企業、做品牌時能充分融合兩種思維的優點。“我們發覺不能只用中國大陸人，也不能只用臺灣人，而應該唯才適用，全世界的人都是我們的人才。”她說。
王雪紅舉了一個比較典型的例子以證明其公司的多元文化。“有一次我們新買了一家公司，把以前的員工全部集合在舊金山，在沒有提前告知的情況下我走了進去。進去之後，前臺是一個日本人，很卡通的髮型，他講日語，然後又碰見一個法國人，英文很不好，他問我你是誰，我說你不認識我，但是很多人認識我。那裏的經理是一個瑞典人，有很多人從歐洲來的，當然也有中國人，也做得非常好，裏面的總經理是一個美國人。對於一個手機創意，各種不同文化的人都可以展示他的創意是什麼，如何設計不同的硬件和軟件。”
如果說從信仰上可以找到王雪紅內心強大的根源，那麼她極度的勤奮則是她事業成就的保障。一個經常被她提及的故事是，在她剛開始做生意的時候，公司有人沒經驗，放了70萬美元的賬到西班牙，結果收不回來。王雪紅只好一人跑到西班牙追債，在那裏一住就是七八個月，等着訴訟的結果。無所事事的王雪紅於是揹着她的老闆去歐洲各個國家推銷，最終利用這段時間打開了歐洲市場，並最終做到世界第一。
即使現在貴爲臺灣首富，王雪紅仍然保持了勤奮的本色。爲了瞭解智能手機的新技術和應用，“這半年內，我自己看了一百多家公司，基本是別人介紹給我，有興趣的時候就再深入看一看，有時候自己打電話拜訪，好好把它的技術整體瞭解，然後交叉學習。”“謙卑在榮耀之前。”王雪紅喜歡引用聖經的這句話來闡述她對人生和事業的態度。
經濟觀察報：HTC的市值超過了諾基亞，外界評論很多。你怎麼看？
王雪紅：我從來不看市值，也不太清楚。當然，有人跟我講我們超過諾基亞跟RIM(黑莓)。但我覺得，重點是怎麼保持新創企業在新領域發展，比如智能手機和平板電腦怎麼在移動互聯網的架構上保持領先。創新、執行力、人才是最重要的，同樣重要的是怎麼貼近、瞭解和滿足消費者。
經濟觀察報：Google收購摩托羅拉，作爲同行，你怎麼看摩托羅拉的未來？這個品牌未來會越走越好，還是會慢慢消亡？
王雪紅：摩托羅拉是擁有很多重要專利的公司，Google收購它是對的。Google可以慢慢地考慮是否繼續以“摩托羅拉”來命名自己的手機。摩托羅拉同時擁有setup bonds等許多不同的產業，在未來，Google將如何去經營它們，這同樣值得我們的關注。
經濟觀察報：你是否想過收購一家類似於Android這樣的平臺公司？現在已經有Google、諾基亞、蘋果三大陣營了。HTC在智能手機市場的份額是非常高的，因此大家都會好奇，你們不會有這樣的收購衝動嗎？
王雪紅：我們有這樣的想法，並且進行過內部討論，但我們不會衝動。做技術要求追根究底，看到源頭。操作系統的確很重要，作爲手機公司應該弄懂它。智能手機之所以沒有那麼容易做好，就是要求要完全瞭解操作系統。可以說，今天的HTC想要用哪家的操作系統，就能用哪家的，但不管用哪家，都要做出與衆不同的東西。我們能夠在平臺的第二層、第三層建造出區別於別人的東西。
經濟觀察報：已經是改良版的？
王雪紅：對，二、三層都有不一樣的東西，但平臺還是Android的平臺，因爲在國際上，只有Android的平臺纔可以兼容那麼多的應用程序和編程接口。
經濟觀察報：這會讓你有被動的感覺嗎？
王雪紅：我個人認爲不會。現在衆多的編程接口之所以使用An-droid，是因爲希望有更多搭載An-droid平臺的手機能夠使用它們，來提升發展速度。這也是Google的商業模式，希望有很多人來開發。當然，蘋果不同，它是封閉系統，我認爲微軟跟諾基亞不會走蘋果的路線。對於HTC，我們的強項是瞭解操作系統，但我們並不一定要做操作系統。不論用什麼樣的操作系統，我們都可以做出與衆不同的、更有價值的手機。
經濟觀察報：從摩托羅拉到諾基亞、黑莓，再到如今的蘋果、HTC，手機市場更迭很快，如何才能避免成爲下一個被淘汰者？
王雪紅：第一是要創新，第二是要真正瞭解消費者，第三就是要把管理做好，不要被牽絆住。作爲口碑非常好、品牌非常強的公司，我非常佩服諾基亞。雖然它從功能手機到智能手機的變化中動作慢了一點。這是因爲他們的功能手機太成功了，丟掉這些包袱不容易，不可能只是隨便地說不做了，這關係到員工和業績。他們以前擁有很多最好的研發人員，現在要轉做智能手機，怎樣才能把這些研發人員放在以後的工作上，這是很大的問題。
經濟觀察報：在HTC未來的戰略中，如何考慮平板電腦？
王雪紅：HTC的產品一定要差異化，要能夠創造價值，這是非常重要的。如果只是學習iPad或者學習Android，我覺得就沒有推出的必要。所以，我們的第一款平板電腦基本用途是“寫”，因爲一個人在寫字的時候，是會思考的，所以寫的過程很重要。如何把“寫”做到淋漓盡致，做到真正地跟平板電腦相結合，這是HTC的重點之一。當你看到HTC的平板電腦時，一定會感覺它創造了不同的價值。
