第一定律：起點與終點——創新創造始於價值創造，終於熵增衰亡，儘管可以通過自組織延緩
“創新創造偉大產品，其他一切都是第二位的。”喬布斯說，“當然能賺錢很棒，那樣才能持續創造，但我們的動力是來自創造產品，而非利潤。如果本末倒置將賺錢當做目標，儘管只是個微妙差別，但結果卻影響公司的每件事：你聘用誰、提拔誰、會上討論什麼。
從蘋果聘用銷售出身的約翰·斯卡利做CEO而幾乎陷入破產的歷史就能看出，IBM、微軟爲什麼會衰落，在它們通過創新創造成爲某個領域的領導者之後就開始重視銷售人員。因爲他們是改寫利潤的人，而創新的人就不再那麼重要，最後銷售成了公司管理者，如將IBM帶入1992年破產邊緣的約翰·埃克斯、微軟現任CEO史蒂夫·鮑爾默等。我認爲只要像鮑爾默們這些對產品一無所知的人掌舵，微軟就不會有起色。”
傳統上我們認爲企業存在的目的是賺錢，或曰以產品爲載體使股東利益最大化，這個說法跟說人生的目的是吃飯同理。管理學家德魯克認爲，贏利不是企業的目的，只是企業經營的結果。企業的唯一目的是創造客戶，客戶決定了企業是什麼，決定了企業生產什麼，決定了企業績效的好壞。由於顧客的需求總是潛在難測，企業需要以產品爲載體去激發顧客需求;又由於顧客的需求隨時空而變，所以企業必須不斷創新創造產品。
結論：創新創造之道就是以產品爲載體爲客戶創造價值，是謂價值立道。
我進微軟總部工作的第一天是新員工就職儀式，一般會安排一個副總講話，那天不知爲何比爾·蓋茨來了，看到我們十幾個人，他就和我們閒聊，聊起自己當年創建微軟、“讓電腦佔據每臺桌面”的夢想，聊起了現今的競爭格局與挑戰，聊起了他眼中的未來願景，其間我們互動問答，結束前他激勵我們，聚焦生命的全部力量去創新創造偉大產品，推動人類進步，讓短暫的人生充滿**。我90年代中赴美留學時就帶了兩本書上路，一本是自己最喜歡的《唐詩宋詞元曲300首合訂本》，一本就是蓋茨的《未來之路》。真的和一代偉人面對面，令我激動不已，他的最後激勵更是不敢或忘。
其實偉人們都是如此，如喬布斯的“活着就是爲了改變世界”，如惠普創始人戴維·帕卡德關於爲什麼要辦公司，“一批人走到一起以公司的形式存在，以便能集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業，爲社會做點貢獻。留意周圍會發現一些人只對贏利感興趣，但對大多數人來說，潛藏其後的實際動力是做事情的慾望，是要做有價值事情的慾望。因此，惠普存在的真正目的是向公衆提供某種獨特的、有用的東西，從而爲社會做出貢獻。”
生命週期的本質是熵增及對抗熵增
日本管理學家大前研一預言，“如果中國只有一家全球化企業，那一定是華爲。”2011年，網上出現《你將被誰拋棄——華爲十大內耗問題淺析》：無比厚重的部門牆;肛泰式管控體系;不尊重員工的以自我爲中心;“視上爲爹”的官僚主義;令人作嘔的馬屁文化;權利和責任割裂的業務設計;集權而低效的組織設計;掛在牆上的核心價值觀;言必稱馬列的教條主義;夜郎自大的阿Q精神。
一般企業的變遷路徑如下：初創伊始，一張白紙可以畫出最美的圖案，企業抓住機遇創造出競爭優勢後做強做大，規模漸長，卓越隱現，然而自滿自大、官僚主義、宗派猜忌、競爭近視、競爭力路徑依賴等癌變般地在企業肌體中蔓延。
從時空角度考察一個組織。
空間維度。先看領袖，創業成功獲得權威，權威與個人綁定造成組織不穩，在他身邊會不知不覺地形成權力生態圈，那些爲實現各自生存邏輯而依附其上之人“以百口百心之讒諂，蔽兩目兩口之聰明”，韓非子解之，利益。
再看管控：縱向如上級給下級授權，多了揪心，少了煩心;橫向如部門責權利及其協同，三不管地帶怎麼辦;科層化膨脹使官僚主義成爲必然;任何組織只要有兩個能人就會出現宗派，如何讓他們彼此牽制;監督機制是定期或臨時，獨立或隸屬等。
時間維度。組織中的世代交替、權威傳承會使得系統顛簸，如富不過三代的統計規律、“皇位”繼承的血雨腥風，乃至老臣與新主之間都會轉接不順。
所有這一切都遵從宇宙最本質的熱力學第二定律(熵增定律)，即封閉系統中的熱能只能從高溫物體流向低溫物體，最終各處溫度一致，系統熵值最大，其中熵是不能再被轉化做功的能量總和的量度。推廣到社會體，定義廣義熵是我們對事物運動狀態的不確定性的程度，於是正熵(可套用流行語爲負能量)是廣義退化，表示系統的無序度，而負熵(正能量)是廣義進化，表示有序度。封閉系統總是自動地趨於混亂無序從而使得負能量增加。
從系統論角度看，創新創造都由人來設計實施，而人又是被組織起來的，產品處在個人或企業的組織系統中，企業處在行業系統中，行業處在國家經濟系統中，經濟系統又在一國或全球化系統中，後者是人類社會的一部分，人類社會是地球的一部分，地球是宇宙的一部分，而宇宙的總熵時刻在無情增長，宇宙走過了50億年，預計再過100億年將達到熵值最大——熱寂，那是宇宙死亡之時，所以熵增理論的孤立系統，從處理方法上把組織從社會中孤立出來在一段時空條件下成立，即企業自動趨於混亂無序，效益效率降低，走向衰亡。
中美企業壽命統計：中小企業中國2.5年，美國小於7年;大企業中國七八年，美國小於40年;年均倒閉數中國100萬，美國10萬。即使全球最頂尖企業，《基業長青》中的18家偉大企業在1950～1990年間保持出色，進入21世紀後，12家不幸跌落到道瓊斯工業平均指數以下，其中迪士尼、摩托羅拉、福特、諾思通、索尼和惠普等都遭遇嚴重危機。
“人事有代謝，往來成古今”，熵增與對抗熵增是生命週期的本質。人類本性好逸惡勞，所謂逆水行舟、不進則退的根源就是熵增，我們從小到大是通過將開放的自我組織化——設定目標、堅韌執行、勤奮學習、刻苦實踐來對抗熵增。而一切的成功都是負熵大於正熵的組織化、有序化的成功，但系統老化、混沌無序是生命的必然。從人類歷史看，所有的成功都是天時、地利、人和等諸多要素匹配而導致的突變，所以一切的成功都是機緣巧合的偶然，因而無法複製，而失敗則是必然，沒有一款產品不失敗，沒有一家企業不倒閉，沒有一個朝代不滅亡。
基業長青是僞命題，但可通過自組織耗散結構讓企業在儘可能長的時間內卓越或經歷低迷後通過革故鼎新而鳳凰涅槃。
“一陰一陽之謂道”，它始於創新創造，終於熵增衰亡，衰亡之後再通過創新創造而鳳凰涅槃，形成陰陽迴路，“繼之者善也，成之者性也”，誠哉斯言。
第二定律：有我與無我——一切創新創造的落地載體是產品，產品本質是自我的投影，爲客戶創造價值就是實現自我價值
價值立道是一個客觀結果，產生這個結果的主觀動機可能五花八門，如：
基於利益——亞當·斯密：追求利益是人們從事經濟活動的唯一動力
基於名聲——阿德勒：追求顯貴的願望是人們內心最強有力的動力
基於承認——威廉·詹姆斯：人性的第一原則是渴望得到讚賞
基於興趣——喬布斯：成功就是做自己最感興趣的事，把它做到極致
基於夢想——蓋茨：讓每張桌面、每個家庭都擁有電腦
其實，除少數是興趣愛好，大多數人的初級動力都是生存或賺錢，只是隨着事業的起色和能力的增長而產生了更高的人生追求，由此逐步完成自我的超越。老子一語破題：“將欲取之，必先與之。”一種內在的、主觀的、實現自我價值的強烈的成長性的需求組合推動了外在的、客觀的客戶價值創造，使得創新創造者始終在“有我”與“無我”間遊移。
消費者角度
消費者爲什麼要購買我們的產品?對於空間的單款產品或時間的單次採購而言，消費者不一定清楚其購買動機，或只是一次從衆，或只是一次衝動，但當我們走到時空極限，把消費者一生購買的所有產品擺放在一起時，我們可以從統計意義上清晰地勾勒出其生活方式軌跡，此時單款產品是其生活方式的一個組件，他是感知到產品功能或象徵意義與自身個性的相似性或自身利益的相符性而決定了他對產品的選擇，即你是你所消費的。
換言之，顧客購買以對產品價值、產品效用的滿意度爲衡量標準的整體體驗，產品是消費者自我的身份認同，是消費者自我的投影。
文藝產品亦然。當我們讀書看電影，體驗書籍或影片人物的種種境遇情感時，我們其實是將自我身臨其境，體驗自己的情感。以我每幾年要回味一次的《肖申克的救贖》爲例，中國豆瓣和全球IMDb均把它列爲最偉大的影片。當人性中的恐懼使得你成爲囚犯，當我們每個人深陷社會囹圄而被囚禁了心靈的自由，唯有堅守信念，才能讓你直面恐懼;唯有運用智慧，才能重獲片尾那藍得刺眼的自由。
生產者角度
我在華盛頓大學讀書時，邀請了當時微軟Office部門的負責人Steven Sinofsky給我們做《Office產品十大教訓》的演講，其中一條是“Good products have focus.Great products have a vision.”好產品要專注、偉大產品有願景，即專注於滿足用戶需求、解決用戶疑難雜症的就是好產品，而只有設定願景、引領潮流、創造需求的產品才能偉大。我的理解，前者是生產者放空自我，以我之“無我”與消費者之“有我”對接;而後者是生產者以我之“有我”引領消費者，使消費者最終“無我”而跟風。前者“己所不欲，勿施於人”，後者“己所欲，施於人”。
而在喬布斯眼裏，滿足需求是平庸之爲，引領需求方是高手之道。他慣常引用冰球明星格雷茨基的名言，“要向着冰球運動的方向前進，而不是它現在的位置。”即偉大產品最重要的是洞察前瞻願景，讓我們的產品能夠創造或改變一種生活方式。
對比蘋果iPod與微軟Zune
2001年10月蘋果推出iPod音樂播放器，2003年4月推出iTunes網上商店，二次輝煌揭幕。再接再厲，蘋果2004年1月推出超小iPod mini，2005年1月推出支持隨機播放的iPod Shuffle。微軟2006年11月宣戰，推出了Zune播放器。此去經年，良辰好景虛設，微軟市額從未超過5%，而蘋果則接近80%。
喬布斯直截了當地指出了根源：“因爲微軟的人不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了是因爲我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod是爲了自己。當你真正爲自己、爲家人或爲好友做事時，你不會輕言放棄;但如果你不熱愛這件事，那麼你就不會多走一步，也不情願在週末加班，只會安於現狀。”
喬布斯的話印證了黎巴嫩詩人紀伯倫的斷言，“生活的確是黑暗的，除非有了渴望;所有渴望都是盲目的，除非有了知識;一切知識都是徒然的，除非有了工作;所有工作都是空虛的，除非有了愛;當你們帶着愛工作時，你們就與自己、與他人、與上帝合爲一體。”
爲客戶創造價值就是實現自我價值。因爲在任何情況下，人都是從自我出發。哲學家霍爾巴赫道，“人在自己的一生中一刻也不能脫離自己;人在他所愛的對象中，只愛他自己;人對於和自己同類的其他存在物的依戀，只是基於對自己的愛;人若是完全撇開自己，那麼依戀別人的一切動力就消失了。”所以，創新創造的內在本質是一種強烈的自戀自愛，或稱作對自我的執著以及實現自我生命價值的強烈渴求，而作爲結果的產品，無不打上生產者自我的烙印，或曰產品是生產者自我的投影。
最後，我定義創新創造爲三個量級：“小作”好產品、“中就”開流派、“大成”創造一個嶄新領域。如摩托羅拉發明手機，開創移動通信領域，同時也開模擬通信流派，諾基亞接棒開創2G數字通信流派，高通創3G流派，聯發科創山寨流派，喬布斯以iPhone“重新發明手機”，開創了將手機作爲移動互聯網信息終端之流派。
中國最偉大的文藝評論家、明末清初的金聖嘆評點文學產品排行榜爲六才子書，我的解讀就是以領域和流派爲線：屈原《離騷》首開中國文學領域(《詩經》非個人創作)，子家之最《莊子》，史家之最《史記》，詩詞之最杜甫作品，戲曲之最《西廂記》，小說之最《水滸傳》。當然看到最後我又爲古人着急，遺憾他早過世百年楞沒能憋到《紅樓夢》面世。
第三定律：高尚與野蠻——設計與實施是兩個時空，必須“以霹靂手段，顯菩薩心腸”，成爲高尚的野蠻人
鼠國大會，頭腦風暴如何抗貓，大家建言獻策不亦樂乎，一鼠突閃妙招，道，“在貓脖掛鈴鐺，一走路就作響。”衆鼠大喜，無不推崇爲偉大光榮正確之創新設計。臨散會，一小鼠怯問，“誰去掛鈴?”
設計與實施是兩大時空——設計是菩薩心腸，是理想主義，是順守人性，需要高尚。因爲產品即人品，人的價值取向、境界品位決定了其眼光眼界、思維模式，從而決定了產品格局的高下。而實施則是霹靂手段，是現實主義，是逆取人性，需要野蠻，因爲實施中面對的是人心人性的貪婪、權欲、趨利避害和急功近利。
在北大我買的第一本書是《朦朧詩選》，因其第一句話是詩人北島的“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓誌銘”，令我印象極深。2002年北大微軟校友50多人在我家搞派對，我請了在華盛頓大學的一個學姐做嘉賓，後來知道她是北島夫人。2003年我們同時畢業，北島來西雅圖參加畢業典禮，晚上吃飯，我說這句話有誤，因爲高尚與卑鄙是人的一體兩面。
以曾國藩爲例，他爲自己立下“效仿前賢，澄清天下”之志。在他母親過世回湖南老家守孝期間，1851年太平天國革命爆發，曾受命組織抵抗，但清政府沒有資金支持。靠當地富紳的捐款做啓動資金拉出湘軍後，爲維持組織運轉，曾窮則思變，於1853年創新創造了厘金服務，即向過路的商賈收取佔省際貿易額0.1%的過橋、過路費，戰區正好是中國最富庶同時商業活動也最發達的地區，一舉解決了資金難題，1861年推廣全國。我翻閱了1890～1900年政府財報，在8900萬兩白銀的總收入中，厘金1200萬，僅次於2589萬的土地農業稅、2148萬的涉外關稅、1260萬的鹽稅，排位第四大稅種。
曾國藩是被後世公認與孔子、王陽明並列的國史上僅有的三個立德、立功、立言三不朽的聖人，相當於這項創新支撐了其事業人生。其實，曾成功之路篳路藍縷，他總結道，“歷年辛苦，與賊戰者不過十之三四，與世俗文法戰者不啻十之五六。”綜其一生，他成功地將高尚與野蠻陰陽統合。
宗經與權變：曾早年是孔孟憤青，做人憤世嫉俗、唯我獨尊，做事純剛至猛、手段單一，因而歷經挫折。人到中年方悟，只有圓滑柔軟才能通關過隘，只有藏污納垢才能調動各方，於是變爲老莊信徒，包容醜陋、拉攏撫慰，最終“漸趨圓熟之風，無復剛方之氣”。
真誠與虛僞：曾以誠自命，凡事本着真誠原則處理。“凡人以僞來，我以誠往，久之，則僞者亦共趨於誠矣。”另一方面，以左宗棠爲例，一生不服曾國藩，始而挖苦打擊，終則以怨報德，曾卻終生未還一手，語錄“以一‘展’字了之”。
清廉與污濁：曾從未有公款私囊的記錄，終生生活儉樸;另一方面又極力遵守顯潛規則：外出視察時天天拜客把酒，每年給京官送炭敬別敬，爲報銷方便給戶部送部費。爲支撐這些開支，曾自建小金庫，來源爲鹽運司送的緝私費，上海、淮北等海關送的公款。
美國亦然。喬布斯價值立道“活着就是爲了改變世界”，但其實施冷酷無情。《史蒂夫·喬布斯復出記》作者多伊奇曼說，他是整個硅谷文化的代名詞，集合了硅谷創新創業精神的精髓：正與邪、天才與惡魔、紳士與暴君、使命感和功利心等，這些矛盾在他身上不可分割。
喬布斯聲稱，“所有公司都能做出完美的模型，但很少能做出精良的產品，因爲實施中技術、設計等部門會以‘做不來’爲由縮水處理，這時就需要一個鐵腕將‘no’變成‘yes’。”他要求員工百分之百地實現自己的要求。員工回憶說，他曾要求設計一個沒有任何金屬螺絲的產品，因難度太大，結果中仍看到了金屬，他大發雷霆，責令立即返工。無論員工的建議多麼有理由，無論團隊如何抱怨，都不允許出現偏差。那些有着強烈自尊的技術高手，難以忍受他的暴躁挑剔，以至於有一種說法，“沒人能跟他合作一次以上。”在與他的合作中，很多人並不能立刻理解、認同其要求，但大家承認，他的壓力讓他們做出了超越自己能力的產品。
總之，設計與實施是兩個時空，創新創造者要將高尚與野蠻陰陽統合到自己的整體性格中，成爲“高尚的野蠻人”，或曰現實的理想主義者——既要追求利潤之外的目標，又要務實追求利潤;既要保持核心價值穩定，又要根據時空變化調整;既要穩健經營核心業務，又要大膽試錯全新機遇;既要面向未來遠期投入，又要日常經營短線回報。
如果沒有高尚，沒有理想主義，沒有孩童般發現的天性，沒有感同身受的人文情懷，沒有對新事物、對環境變化好奇敏銳的反應能力，你就不會滿腔熱血、壯志凌雲、持續超越自我、爲客戶創造價值、即使成功之後還想繼續挑戰未來;而如果沒有野蠻，沒有現實主義，沒有霹靂手段，不和光同塵，恪守毫無彈性的表裏如一，則不可能度過每一個今天，只能成爲千古孤案海瑞式的僅供後人仰止、實爲朝堂擺設的道德完人。其同代學術大師李贄評論，“海瑞如晚年青草，可以傲霜雪，但不可以充棟樑。”
以上文章選自《半面創新——實踐者的創新制勝之道》 作者：周宏橋 機械工業出版社出版
