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本貼轉載自：http://blog.csdn.net/hearme1/archive/2004/07/31/57431.aspx
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總結一些管理心得、經驗與想法，寫出來，便於解決問題或日常檢視公司運行狀況的時候看看。
一、動態平衡與發展
公司創辦的熱情、首輪機會過去後，面對經營中不斷出現的諸多問題，經營者的想法會發生很多變化，會發現可以導致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且問題不斷出現。
公司的運行是很多環節的協同運行，概括起來說，就是在現有的政策法律的規範下，協調合夥人或投資人與經營者關係，運作資金，瞭解消費者及其需求，瞭解市場銷售模式及渠道，組織人力，設計開發產品，生產產品，進行宣傳及銷售，處理收穫與激勵等。
以上的環節中任何一個如果思路不對、做不好或出了問題解決不好，都會成爲公司整體運行的瓶頸，影響制約公司業務的總流量，減少總收益，進而使其它環節表現出相對高成本、低效益。把一個公司長遠經營下去的做法是保持動態平衡。
公司的繼續發展是在現有動態平衡的基礎上（沒有動態平衡就只能是背水一戰，現實中絕大部分以悲劇告終），明確方向，通過依次增強各個環節來實現的。方向搞錯了，最終白乾。環節順序沒做對，彎路走得太多，很可能錯失良機前功盡棄。
二、公司運行的各方面
1. 政府、政策法律與國際貿易
政府永遠是最強大的力量——國內的情況尤甚，任何公司、技術、資金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相關法律法規出臺、產業政策公佈及其實施、行業標準制定頒佈、市場準入許可等是行業變化發展的原始推動力量——儘管有時候沒有立即的效果，這是那些對行業未來有所認識並進行了多年準備的公司的發展機會的降臨，也經常是市場重新洗牌的開始。很多政策研究機構（有些就是政府智囊）的公開的研究報告可以有早期預報，公司主要經營者對此應該有相當程度的重視，公司越大越應該重視。能夠參與政府相關工作（如行業標準制訂）應該是公司經營的重大目標之一。用不着研究政府政策的小公司應該研究大公司的發展策略——相對影響力也是巨大的。
工商、財稅、用工、保險等方面的政策法律儘量遵循，與管理機關維持一定的良好關係與溝通網絡，參照其它大多數公司的標準與做法。這方面是公司運行、發展的必要條件，但不是主要方向。長期來看，公司在這些方面多省錢的某些做法很可能得不償失。如果經營者在這方面投入、牽扯精力太多也會得不償失。
貿易全球化已經進展到相當的程度，跨國貿易的成本大幅降低，現在任何一個行業的產品生產鏈很少沒有跨國貿易的參與。在多個國家中進行市場開拓、產品銷售、研發生產採購等對一個公司來說已經是必須要考慮的，跨國公司（不一定是世界大公司）的競爭也是必須要面對的。語言、文化差異將是相當長時間內國內第三產業公司參與國際貿易的主要障礙，臨陣磨槍、臨時抱佛腳對解決這類問題基本無用，特別是當有朝一日公司經營者帶領團隊與跨國競爭者展開全面對抗或合作的時候。
2. 與人合夥
創辦公司不見得必須找其他合夥人——法律上的要求是合股。單幹、家族、合夥、投資人加總經理等形式都可能發展成良好的公司。本文中合夥是指合夥控股，共同負責日常經營的核心管理團隊。
如果一個人認識到自己單打獨鬥不行，那就得考慮找人合夥。合夥的基本條件主要有三個，一是互相長期瞭解，爲人處世很合得來；二是各參與方對自己的未來幾年、幾十年都有明確的認識、定位及把握能力，都有過一些挫折與收穫，且發展方向相同；三是覺得對方的長處能彌補自己的不足，且恰到好處不太多也不太少。如果一個人覺得自己還不成熟或還想補充自己不足的方面，那就去打工，別考慮合夥創辦公司。特長相同的人應該組成愛好者協會而不是合夥創辦公司。只有資金的人最好不要入夥——即使入夥也不要控股、不要參與日常經營決策，應該以信貸借款的方式合作。
公司創辦人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少年的合夥人。找長期合夥人的難度不低於找結婚對象，長期合夥中途散夥的打擊跟離婚差不多。維持良好的合夥關係的前提是不怕散夥——離婚後各自還能過下去，雖然慘點兒。
合夥後就像結婚後，參與各方對待問題都應該睜一隻眼、閉一隻眼，相互間少斤斤計較雞毛蒜皮，既要解決問題又不能過火，儘量體諒其它各方，團結是第一位的——而非財務報表。當然有些火、有些委屈也只能在內部發，其他合夥人應該承擔。長期合夥人的最大收穫是信任、理解與寬容，而不是企業規模或資金收益。合作良好的長期合夥中每個人的綜合收穫可能遠大於當初的預期。
公司（不管是單幹型還是家族性）運行幾年後，想改造成合夥模式幾乎不可能，除非是公司兼併重組，但在兼併重組的基礎上發展成良好的合夥人的可能性也微乎其微。長期合夥企業分家後各自發展的例子倒有一些。
家庭婚姻狀況、重大挫折的處理過程是考慮一個合夥人的重要因素。
3. 協調投資人與經營者
如果是戰略投資者控股，則戰略投資者對經營者的管理可以作爲母公司（或最高董事會）核心管理的延伸，本質是內部管理的一部分，在總公司或集團公司的整體管理運作中協調。公司經營者的經營目標、計劃及實施要服從於整體。經營中的問題與風險要及時通報總公司，以便全局考慮——尤其是當公司是作爲大產業鏈中的一個環節的情況下。
如果是資本管理人控股，那就努力經營出來好看的財務報表，並且注意資金運作過程要能經受得起審計事務所的嚴審。
如果“爺爺”衆多，各有想法要求；或投資人自己就亂的一塌糊塗，那公司經營者就好自爲之吧。這種公司活不長長不大，不多考慮。
4. 目標、計劃與實施
如果經營者沒有目標或走到哪兒算哪兒，那就趁早關門或辭職。經營目標本質上是經營者對一個經營週期內各相關環節、各種問題的總體認識、分析與把握。命令公司內各環節上報部門目標計劃然後彙總成總體目標計劃是經營者心虛與大腦空白的最簡單的表露方式——無論其有多高的理想或職業特長，目標的經常性大幅度修改能導致更惡劣的情況。
計劃是用來解決目標如何實現的問題，本質是目標的分解與負責。編制計劃是對目標的第一次修正。只有細分目標的責任人編排的計劃纔是有可操作性、可實現性的計劃。計劃的主要內容應該是對困難風險的預防及處理，以便確保目標的實現，而不是工作安排時間表。主要經營者的計劃的重要內容是如何幫助、監督、調整各環節管理人員實現他們的計劃。官僚主義一般嚴重的公司內部只有下級的計劃而沒有上級的計劃，官僚主義最嚴重的公司要求每個一線員工都制訂詳細的計劃。計劃的編制及實施情況是對管理人員考覈的主要指標。
單純以等待機會爲主的公司很難編排計劃，這是“靠天吃飯”的另外一種形式，本質上是公司經營者對行業、市場的演變及發展缺乏深入認識及分析能力，或即使認識到一定深度也沒有主動引導、推動的能力。大多數“靠天吃飯”的公司都在某幾次大的“旱澇”年景或市場消費變化中消失了。這樣的公司年復一年的大量涌現，年復一年的大量消失。
5. 運作資金
在現在的社會中，資金循環是企業生存的命脈，在這一點上怎麼重視都不爲過——很多光彩照人的企業一夜之間垮臺都是這個原因。資金循環是企業生存的保證，但不是企業發展的方向。公司淨資產、資金流量的增加是公司發展的結果而不是原因。對公司短期經營戰略來說，資金運作是目標；但對於長期戰略，資金運作只是工具。
資金預算如果沒有可信度、可操作性就很難指望公司能平穩發展——從創辦公司開始。資金決算時的負值誤差比財務報表上的虧損數字更能對信心造成重大打擊。資金預算是公司其它環節、部門的工作計劃的基礎，服務於公司總體計劃的平衡。資金預算應該定期、不定期調整，以適應經營狀況的變化。當公司經營出現重大問題，各種分析辦法、衡量指標都看不清楚問題的嚴重程度時，資金預決算是最後的分析辦法、衡量指標。
財務部門是管理工具，（財政部制定的）會計制度是記賬方法，不懂會計制度、不瞭解會計科目、看不懂財務報表（不是簡單的看合計數字）的公司經營者對資金的管理水平不會超過公司會計人員或財務主管——否則就是是給稅務局、審計事務所找麻煩，這樣的管理者維持的公司資金循環的長期風險非常大——當然其所經營的公司生存的風險也很大。內部人管理財務需要配套相當程度的透明機制。帳套數量的減少而不是增加應該是財務管理的一個重要目標。管理團隊對財務運行狀況的疑問與理解差異，進而導致的不信任是長期核心凝聚力最大的威脅與破壞力——特別是資金運作出現一些困難的時候，運行時間短的公司一般就此垮臺，這方面家族企業有天然的優勢。
對內管理，降低成本是公司永遠的追求。在市場收益基本可以預期的情況下，降低成本就是公司生存及產生利潤的唯一手段。降低成本的要求應該覆蓋所有環節。降低成本的本質是管理水平的提升。配套的管理沒有到位而強行採取降低成本的措施，將導致公司運行的很大的風險，進而顯著增加管理成本，很可能到頭來需要花費更大的成本來彌補。降低成本是管理的目標而非手段，管理過程中對降低成本的直接過度要求會在很大程度上的打擊管理人員的工作熱情——在沒有管理水平的提升的情況下，對他們來說就是“準備好自己加班”。對已經運行到成熟期的產品來說，降低成本之後的降低產品價格是增加產品競爭力、擴大銷售的主要方式，從這個角度說，是管理創造效益。
公司運作中應儘量避免發生資金短缺——不是指斷裂，包括流動資金與固定資產投資資金。雖然這從總體上來說可能是違反貨幣財務理論，但就單個公司來說是可以實現的。出現了資金短缺的問題，應對的辦法有間接融資（向銀行或民間貸款）、直接融資（民間募股、公開發行股票或債券上市）。無論哪種辦法，實施起來都很麻煩，難度很高，成本也不小。有備無患，公司經營者或財務主管人員應建立一些良好的管道以備不測——公司幾十年的經營中很難不遇到資金短缺的問題。
發行股票上市作爲運作資金的一部分，最好不要作爲公司經營的目標——除非是資本管理人控股沒什麼好說的。發行股票上市本質是借錢，是長期收益的短期變現（未來的收益將被攤薄）。如果真的面臨流動資金嚴重短缺，或重大的投資項目，缺錢而申請公開上市是可以的。如果公司不存在明顯的資金短缺而進行股票上市，除了要產生重大的支出外，還有可能被人懷疑目的與營運狀況的真實性——是不是要準備糊弄點錢然後逃跑。如果說依靠股票上市來促進規範化管理，那純粹是瞎掰，是明顯的自己打自己嘴巴子，讓政府監管機構、經紀人、投資者來監督、提升自己的管理，就好像一個學生自己學不了非要找個學校
公司經營過程中，如果發生別人通過收購兼併進而控股的情況，其本質——不管商談中如何措辭——是經營者承認公司經營失敗，移交公司經營主導權（儘管可能暫時還留任掌握）；是經營者把未來命運交給別人來把握——主動合夥除外。
如果公司的所有者與經營者分離，則經營者要花費巨大的精力來平衡公司對未來的投資與所有者的短期收益之間的衝突。如果公司的所有者主要是戰略投資者——認爲公司的未來發展與短期收益同等重要，情況還好一些；而如果公司的所有者主要是資本管理人——只關心好看的財務報表，那就是經營者的悲哀。
6. 瞭解消費需求、產品及對手
產品設計方面：不瞭解消費者的需求就設計不出來好產品；不瞭解大多數的消費者的需求就很難設計出來銷售量大的產品；不瞭解消費者需求的變化就設計不出來領先市場的產品。
產品銷售方面：不瞭解消費者的需求就沒辦法向客戶講解自己產品的優點、長處；不瞭解大多數的消費者的需求就很難估算銷售量；不瞭解消費者需求的變化就只能賣過時產品。
產品設計人員如果技術掌握不深、產品設計經驗不豐富，就很難深入瞭解消費者的需求，其他就別提。產品市場銷售人員如果技術掌握不到位、產品設計經驗不豐富，就很難進行深入的市場需求調查、分析。
在公司起步的時候，或從一個動態平衡狀態繼續發展的時候，對消費者及其需求的瞭解及對新技術的瞭解是整個行動的第一步，至關重要。
公司主要經營者如果技術掌握不到位、消費者及其需求瞭解不到位，那就只能指望產品設計負責人與市場銷售負責人的覺悟與個人能力，並且等待產品設計與市場銷售來驗證；進一步，如果設計負責人與市場銷售負責人的技術掌握不到位、消費者及其需求瞭解不到位，那就只能指望一線開發人員與一線市場銷售人員的覺悟與個人能力，也只能等待產品設計與市場銷售來驗證，結果可想而知——即使這個過程有完善的內部規章制度來管理。所以，能力再強、水平再高的公司經營者，如果他的決策的執行力度、認識分析問題的力度、以及個人意志力貫徹不到最終消費者的話，即使有再完美的內部規章制度，也是枉然。對公司整體經營來說，這就是重大經營風險的開始——很可能按照正常的步驟啓動。
公司主要經營者對技術掌握到位、對消費者及其需求瞭解到位後，後續的執行過程可以有產品/項目經理制，承接主要經營者的思路與理解，並負責細化、深入及實現。所以，產品/項目經理制的本質是主要經營者對自己帶出來的隊伍的一種管理方式。如果主要經營者自己帶不出來隊伍，但在公司硬性推行產品/項目經理制，進而指定人選，或招聘空降部隊，那管理運行起來的衝突不斷——比董事會與總經理的關係還麻煩，難有業績，於是不斷換人。某些情況下會有短期的合適人選，並做出一些業績，但長期上下級之間互不理解、不協調的矛盾終有一天會爆發，有可能結果是產品/項目經理出去另立山頭，做同類產品殺回馬槍，給原公司造成的很大經營壓力與風險。
相關環節方面，一味的強調銷售渠道（或網絡）的重要性而忽視對最終消費者的需求的深入瞭解，是短期（短線產品、短期項目）的做法，長期運行將產生很大的風險。
7. 瞭解市場銷售模式及渠道
本文中把通過經銷商/代理商進行銷售，以及通過客戶（大客戶）聯繫直接銷售統稱爲通過渠道進行銷售。
對銷售模式及渠道的瞭解、把握程度是產品設計是否啓動的很重要的因素，也是產品整體運作計劃的重要內容。市場是否成熟決定產品宣傳推廣的成本。銷售渠道是否暢通決定產品的銷量及銷售成本。客戶的價格承受能力與同類產品（或以前的版本）的價格決定產品的定價。不瞭解市場銷售模式及渠道，或簡單瞭解但沒有把握能力的情況下，貿然啓動產品設計生產是可以做出來好東西的，但很可能賣不出去，結果經常是在產品賣出去之前因爲資金循環斷裂而倒下或產品運作隊伍被撤掉。
不同的產品有不同的客戶市場，也就有不同的銷售模式及渠道。銷售渠道的爭奪是產品競爭的主戰場，銷售渠道對產品的理解及宣傳對客戶的採購決策將產生很大的影響。對於某些市場化程度不高的產品/項目市場，或進入門檻比較高的市場，銷售渠道的建立與維護是產品/項目生存的命脈。主要經營者的個人信用、個人魅力對銷售渠道的建立與維護影響非常大。
銷售渠道的建立的週期一般都不短——這是很多產品技術設計人沒有預料到的，而且建立的成本很高。銷售渠道的維護成本（不是產品銷售成本）一般遠小於建立成本，公司自身良好的資金運作狀況以及好產品會促進銷售渠道的穩定。已經成熟的產品的銷售渠道也會發生變化，經銷商/代理商自身的變化、客戶的關鍵負責人的變更、合同到期、公司自身關鍵銷售人員的離職都可能導致銷售渠道的改變——這常常是其他競爭產品的生存、擴張機會。
8. 組織人力
組織人力包括部門的設立與調整，以及中層管理人員及普通員工的組織管理。
組織人力是公司計劃實施的真正開始。
人事部門是管理工具，組織機構或部門的設立與調整是主要經營者（團隊）的領導能力與經營計劃的具體實現，人事管理、人力資源的管理的理論只能供參考。從公司主要經營者開始，工作的轉移、下派的前提是：對於一般工作，自己能夠做到符合公司的要求或標準；對於核心（主要）工作或重要工作，自己能夠做得比其他所有人都好。這裏所說的工作具體還包括三個方面，一是工作計劃，二是工作過程監督，三是工作結果考覈；除此之外，還要有教育、幫助別人的能力。如果自己都做不好的事情，安排給其他人做將直接導致風險；自己做得很好但教不會工作接受人，結果是一樣的風險。玩弄權術只能是局部短期行爲，公司主要經營者如果指望依靠權術來管理公司那就是內部根本混亂的開始。
團隊成員對領導者的信任、敬佩與服從是團隊的真正價值，這是團隊成員之間良好協作的基礎。穩定、優秀的中層管理隊伍是主要經營者多年經營的優秀成果之一，重要性僅次於良好合作的合夥人，是在背後推動產品在市場上攻城掠地的主要力量。中層管理隊伍的建立與穩定，而非銷售額或產品規模，是個體作坊向中型公司發展的根本標誌。大多數“老子天下第一”的經營者過不了這個坎兒。
無論人力如何組織，負責產品尤其是核心產品、掌握核心技術、掌握核心銷售渠道的員工都是要優先考慮、優先對待的，確保其穩定與發揮。這些人多少都有“大爺”脾氣，正面的作用與潛在的負面作用都可能是巨大的。大人大量的軟硬兼施、恩威並舉是唯一的管理方法。
公司的業務主要是若干產品開發、生產、銷售的循環，由若干產品負責人負責管理、協調整個過程是比較好的一種過程管理方法。公司也是由不同的專業人員共同協作完成產品循環過程的，所以設立若干專業部門以確保各專業的工期、質量也是必需的。總體來看，公司的人力組織管理，是一種縱向的過程管理與橫向的部門管理的綜合，其他的各種管理方法（如成本效益管理、全面質量管理等）都是以此爲基礎；反過來，其他管理方法的實施如果落實不到過程管理負責人與專業部門管理負責人，則很難有理想結果。
如果公司的某些產品業務規模大並且穩定到一定程度，若干配套的專業部門及人員已經長期相對穩定，則可以把這一塊分出去成立分公司、子公司進行獨立管理。
產品負責人直接向主要經營者負責。公司經營計劃中的開發、生產、銷售等計劃由產品負責人負責實現。專業部門負責人向產品負責人及公司主要經營者負責，對前者負責具體專業計劃的實現，對後者主要負責達到管理指標。公司的整體經營計劃的制定，其實是包括產品負責人與專業部門負責人共同參與討論、平衡的結果。
產品經營的過程，根據工作安排、時間或人員等情況可以劃分若干項目，每一項目可以根據需要設立項目負責人。項目負責人對產品負責人負責某一階段目標的實現，協調若干專業部門的工作。一般情況下，開發部的項目負責人協調技術部門內部子部門之間的工作，以及開發部與其他部門之間的工作。產品負責人協調市場部、銷售部、開發部、客服部門、財務部等若干部門的工作。
公司的成長、產品的成熟與增加、銷售額/市場份額的增加、隊伍的擴充以及其他等等是一個連續的、相輔相成的過程。核心員工的發現、管理人員的提拔應該主要在這個過程中進行。招聘的新人也應該納入這個過程一視同仁。直接空降急缺的高級專業技術人才或重要渠道銷售人才只能按個案處理，並且要謹慎判斷已有的團隊及管理人員是否有足夠的容納、管理能力，否則可能適得其反。直接空降中高層管理人員的難度很高，風險很大，主要在於管理思想的認同、管理運行機制的保持與適度調整。在公司制定經營計劃時空降中高程管理人員意味着新的產品或專業部門管理模式；在公司產品運行過程中空降中高層管理人員則很容易是“臨陣換將”，兵家大忌。從外面看起來運行良好的公司突然空降主要經營者（如總經理等）很容易讓人懷疑公司運營的真實狀況，或者懷疑空降行爲的真實目的。
管理人員對下級管理人員或員工的工作狀況、壓力、環境的瞭解與調整責無旁貸。向下越級管理或向上越級申述都要慎重從事。是否有加班人員是其管理人員領導能力的最簡單的體現，加班越多說明管理能力越差。創造性強、創意性強的技術性工作人員需要一定自由度的工作生活時間，對其進行嚴格固定的考勤管理是扼殺其才能發揮的有效方法，上班時嚴格禁止瀏覽這個、禁止做那個等等可以達到同樣的效果。
員工的專業技能進步應以自學爲主。自學能力差的員工上進心也差，也基本沒什麼潛力。自學出身的員工與科班出身的員工達到同樣的專業水平，則多數情況下自學出身的員工應該被優先考慮，無論科班出身的員工有多高的學歷。公司的技術進步、技術儲備可以通過設立項目或實驗產品的方式進行，納入公司統一管理。把公司技術進步的希望主要寄託於員工個人自覺自學只能表現技術管理人員的心虛氣短。不斷的依靠招收掌握新技術的員工來帶動公司技術進步的做法不會好過管理人員自己拿出時間自學或去參加培訓，尤其是從成本效益角度分析。
9. 產品設計開發
產品設計開發是兩個主要成本之一（另一個是市場宣傳及銷售）的產生過程。產品設計開發失敗是很容易發生的——以次充好應付某些客戶的形象工程項目另當別論，雖然最終通過銷售證明的失敗可以將責任推給市場銷售環節或市場形勢等等其他因素，但大多數情況的隱患與風險從產品設計階段就可以看到的，也是應該解決或規避的。產品設計不是開發部門的內部事務，而是全公司所業務部門共同參與的過程，單純技術出身的主要經營者或單純銷售出身的主要經營者很容易在這方面摔跟頭。
產品負責人是公司的長期核心高級管理人員，對某個或某類產品負責的時間應該跨越若干個經營週期，工作中主要對產品的重點功能定義、市場份額、成本效益等負責。產品的設計開發可以以主要版本升級的形式進行。產品開發（主要版本的升級）的計劃應該在公司的經營週期經營計劃之中制定。產品開發計劃的制定是對已有產品、銷售渠道、客戶、市場、技術、資金流、政策等等方面通盤考慮、平衡的結果。產品開發計劃應該包括版本重點功能定義、宣傳重點、進度、成本、關鍵技術等。對於客戶定製型軟件開發項目工程而言，產品開發計劃可以作爲投標書或工程項目建議書。產品開發計劃文檔的寫作的質量是將來產品質量的預示。“忙得沒時間”寫文檔的產品負責人通常以口頭方式向下傳達，等手下寫好了自己審閱，如果手下也忙而照此行事，則領導看見的很可能是一線員工的作品，而且經念得沒準歪到哪裏去了。
產品開發計劃的版本重點功能定義可以作爲項目負責人的初步方案；宣傳重點可以作爲市場部的宣傳理念的基礎；進度計劃可以作爲各部門工作安排、協調的進度基準；成本計劃可以作爲財務部的資金調度計劃基礎；關鍵技術可以作爲開發部的技術攻關、技術儲備的目標；質量管理、生產發貨後勤人事等各環節可以根據相關的計劃安排自己的計劃。
產品設計開發的過程是連續的出現問題、解決問題的過程，部門間的矛盾衝突的大小與頻繁程度是檢驗產品負責人工作狀況的簡單指標。
開發部的項目負責人（以下簡稱項目負責人）是開發部的核心人員，不一定長期固定於某個產品，產品設計啓動時由開發部負責人根據情況指定，工作中對開發部負責人及公司產品負責人雙重負責。在開發部負責人的協調下，項目負責人與開發部各專業子部門負責人商討協調人員組成項目組。項目組的每個員工對專業子部門負責人及項目負責人雙重負責。項目負責人主要進行方案設計（主要版本功能定義的進一步細化），以及質量、進度、技術等管理。根據產品設計的不同階段可以增減的項目組的成員，但項目負責人及專業核心骨幹要保持穩定。對於承接客戶項目工程的情況，項目負責人的方案設計可以作爲合同技術附件。
開發部負責人主要對專業子部門負責人及項目負責人進行管理，具體對所有運行項目的質量、進度、技術進行管理，同時對開發部所有人員的工作負荷等進行管理。
專業子部門負責人對各項目中與自己專業相關的技術、質量、進度進行管理，同時對子部門的人員的工作負荷等進行管理。專業子部門負責人確保從自己部門交出去的工作結果代表部門的水平（質量、技術等），而不是某個設計人員的個人水平。
產品開發的過程可以簡單化分爲方案（原型）、功能設計、代碼設計、質檢、測試等幾個階段，實際的項目運行是這些階段的調整與重複。方案設計是用開發的語言對產品主要版本功能的描述，如功能實現或業務流程等。方案是項目負責人寫給產品負責人看的。對於客戶定製型軟件開發項目工程而言，方案是項目負責人寫給客戶的領導或項目負責人看的。功能設計是系統架構、用戶界面、數據及數據庫定義、通訊協議、類或函數的定義等等。功能設計是給編碼、質檢等具體設計人看的。對於客戶定製型軟件開發項目工程而言，功能設計中的系統架構、用戶界面等也是給客戶的項目負責人或具體操作人員看的。
產品開發過程的階段劃分及重複是對產品負責人及項目負責人能力的真正考驗。整個開發過程中只出一兩個中間版本很容易將大問題留到最後才發現，但中間版本出得太多會導致返工量、重複工作量太大。公司整個經營團隊對產品的認識成熟程度（或定製客戶的成熟程度）、成本壓力、骨幹技術力量缺乏等等均會對此過程產生重大影響。產品負責人及項目負責人的職業精神往往是重大困難面前的解決因素，好的做法是在自己被解職前頂住各種壓力將工作按照既定做法計劃進行下去，盡最大可能完成。
質量管理應該貫穿產品開發的整個過程、各個環節，包括產品負責人的工作。雖然整個公司應該有統一的質量管理方法與質檢部門，但產品負責人而不是質檢部門負責人應該對產品最終負責，項目負責人是質量的具體負責人。質檢部門應該當作一個專業部門看待。貫穿於整個開發團隊的質量管理責任、思想及方法而不是質檢部門是真正保證質量的決定因素。具體開發設計工作開始前的標準、規範制定是確保質量的好方法。每一個專業子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經過專業負責人的質量檢驗（技術審覈見後），重要情況可以進行多級檢驗。每一項具體開發設計工作結果的接收者、使用者應該首先對結果進行質量驗收。出現質量問題應該實行追溯制，從質量問題發現點到質量問題原因點之間所有相關的人員，包括具體設計人、接收人、專業子部門負責人、項目負責人、產品負責人、質檢部門人員及負責人（如果涉及到的話），都應該被追究責任。如果是已送交生產的成品或交付客戶的產品出現質量問題，對公司造成經濟或信譽損失，則整個項目組及涉及的管理人員，包括“無辜管理人員”及“無辜設計人”，應該共同被追究責任，承擔處罰。質量管理的重要性應該超過進度管理及技術管理；與成本管理的重要性比較則視實際情況而定。在有效的質量管理制度及嚴格責任追究體制下，各級人員會自發的產生許多切實可行的質量保證方法。出現質量問題只追究具體設計人而不追究管理人員的責任是質量管理失敗的根本原因。
進度管理的本質是解決變化與平衡的問題。產品負責人有自己的進度計劃表，其它各部門以此編排各自的進度計劃表，開發部負責人、項目負責人以及專業負責人以此編排專業開發及質檢進度計劃。各級管理人員應該每天檢查自己所管理的每一個項目的進度運行情況，尤其是計劃中的“關鍵路徑”。項目運行中因爲各種問題導致進度拖期（也有提前）是非常正常的情況。進度出問題很多情況下是可以預見的，具體設計人、專業負責人、項目負責人應該及時評估進度問題的嚴重性，並及時向上級管理人員彙報以便解決。進度問題的最終責任人是產品負責人。出現進度問題後，應該儘可能在儘量小的範圍內解決，保持整體進度計劃的穩定性。某個部門的進度計劃一旦進行調整很可能涉及其它多個部門的進度計劃，應該慎重對待。開發部內部的進度問題應該由部門負責人、項目負責人、專業負責人共同解決，專業負責人要有預先準備。從產品負責人開始，逐級進度計劃應該保留一定量的冗餘時間以便調度。在承接外包項目時，與客戶共同編排的聯合進度計劃應該作爲合同附件。在不影響產品主要功能特點實現的情況下，進度管理的重要性超過技術管理。“無所不能”的技術高手最容易在排進度計劃時犯錯誤，往往到最後不得不熬夜加班。市場部、銷售部門向市場客戶的吹牛是進度管理的敵人，由此產生與開發部的矛盾的責任應該歸咎於產品負責人。
技術管理是解決如何實現產品競爭力的問題。技術包括功能定義、開發技術及專有（專利）技術等。功能定義是指對產品功能的描述或對客戶業務的描述，來自長期的客戶需求分析、接觸溝通等。開發技術是指軟件開發的方法及技術，通常來自對開發工具及開發接口的學習及實際應用。專有（專利）技術是公司針對特定的功能定義自行開發的體現主要競爭力的技術，需要的情況下可以申請專利保護。在整個行業的技術應用鏈中，從底層的基礎技術產品到上層的應用技術產品，越是上層的產品的更新換代越快。從技術開發的角度看，底層產品的競爭力主要體現在專有技術方面，上層產品的競爭力主要靠功能定義的準確及時的更新換代來實現。通常產品負責人側重於功能定義（或專有技術），而項目負責人側重於開發技術，專業技術團隊（子部門）則是技術的真正實現者。功能定義的高可變（可適應）性、專有技術的穩定性以及開發技術的適度與及時更新等三者之間的平衡是產品負責人、項目負責人技術管理的主要工作，當然還要考慮與其他管理的平衡。重要的專有（專利）技術可以作爲公司內部產品進行管理。產品開發項目中技術難關的預先定位，以及技術攻關是項目負責人與專業負責人的責任。專業技術開發規範的制定是專業負責人的責任。每一個專業子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經過專業負責人的技術審覈，重要情況可以進行多級審覈，以確保工作成果代表專業部門的技術水平，而不是某個專業人員的水平。在項目開發的適當階段可以進行互相審覈、審閱，以互相借鑑及提高。基礎技術及產品的重大進步是行業開發技術及產品“革命性”變化的開始，忙得顧不上學習應用的產品負責人、項目負責人要做好被淘汰然後“從頭再來”的心理準備，找機會、找藉口躲到其他管理職位只是淘汰過程的開始。某些對開發工具及開發接口深入研究、無比熟悉的技術高手想做什麼都能做出來，但經常不知道該做個什麼東西，這是一路緊跟着開發工具供應商往前走的書呆子們的悲哀，而且經常因爲與應用需求的技術差距而產生“寂寞高手”的痛苦。簡單聽信、迷信最新開發技術能提高產品競爭力並付諸行動導致失誤是項目負責人及產品負責人的責任。
成本管理是解決能否承擔的起開發費用以及解決能否掙錢的問題。成本管理應該納入產品的統一資金運作計劃管理，由財務部覈算、監督。成本控制的責任人是產品負責人。軟件產品開發過程可以進行開發階段級的有一定誤差的成本管理，因爲創造性強、不確定性大，所以不適合於採用詳細的成本管理方法。產品項目開發過程中產品負責人應定期與財務部討論階段成本支出差額及預計差額，對於成本計劃外大幅增加應儘早進行處理。公司主要負責人應該在成本支出達到警戒底線時果斷採取措施，例如停止開發、撤掉開發項目（甚至團隊），追究產品負責人及其他各級管理人員的責任。
自己開發不了的產品可以先去做別人產品的代理商或經銷商——也就是如果公司主要經營着只有銷售能力優勢，在此基礎上逐步建立自己的開發隊伍與產品。這種情況非常依賴特定的市場環境。
10. 生產產品
本版略。
11. 產品宣傳及銷售
產品的宣傳策略、銷售策略、渠道的建立培養等是是產品整體運作計劃的一部分，由產品負責人負責制定與實現。
市場銷售部門的宣傳銷售工作必須要配合到客戶的業務開展過程或消費季節中，從客戶的工作（消費）計劃開始，包括採購計劃的制定過程，到工作的具體開展（採購的評比、決策、實施、驗收），一直到工作成果的考覈，貫穿整個過程，長期持續進行。
渠道（如期前所述，包括對大客戶直接銷售）的建立與維護工作是產品銷售工作的核心，產品的宣傳是爲渠道服務的。渠道的本質是在市場環境中，雙方對產品及服務、負責人、銷售政策、資金運作狀況、穩定性等方面的理解與信任。軟件產品在採用面對普通消費者大規模直銷方面有天然的優勢（藉助互聯網），但需要等待社會消費觀念、習慣的建立。
渠道負責人是市場銷售部門的核心人員，負責某一種或某一類成熟產品的銷售渠道的建立與維護，以及通過渠道進行產品銷售。渠道負責人對產品負責人負責，接受市場銷售部門負責人的監督管理。渠道負責人可以從開發部選拔培養，以便具備深入的產品專業素養。
市場銷售部門負責人協同產品負責人將產品宣傳、銷售計劃安排到每個渠道負責人，監管所有的產品銷售計劃的實施，對所有銷售人員的工作負荷、業績進行考覈。
當渠道負責人忙不過來的時候，或者有些簡單低級的工作可以分出來做的時候，可以給渠道負責人配適當的銷售輔助人員，主要從事如監督發貨、與客戶具體產品使用人進行溝通、處理投述等等工作。售前技術支持人員可以在市場銷售部門單獨管理，分時服務於每個渠道負責人，特殊情況下可以直接協助渠道客戶進行工作。售後技術支持單獨劃分，歸開發部直接管理，業務上保持與產品負責人、開發部負責人、渠道負責人的及時信息傳遞與溝通。客戶投述受理人直接歸市場銷售部門負責人管理。
在宣傳銷售過程中，除了用產品（及必需的服務）使客戶在功能需求方面達到滿足外，還應該用服務使客戶在心理需求方面達到滿足，某些情況下還應該考慮其他需求。在心理需求方面，客戶的需求主要是在產品應用的諸多方面的信任、理解、顧慮、困難、希望、理想、費用承受能力等等。心理需求對採購決策的影響非常大。與渠道或重點客戶進行深層的心理溝通、交流是產品負責人、市場銷售部門負責人及渠道負責人的責任。在這方面，相關人員的年齡、社會經歷、行業經歷（背景）等是重要的必備條件。女性的年輕漂亮在銷售公關過程中可以發揮很大的輔助作用，但不能僅憑此來承擔重任，尤其在深層溝通及重大決策方面。
渠道策略是關係產品長期銷售的重大問題，由產品負責人負責制訂實施，公司主要經營者監督。在開拓市場的時候，產品銷售渠道的建立主要是產品負責人的責任（市場銷售部門負責人配合），很多情況下公司主要負責人也應大力協助，同時在渠道建立過程中可以培養渠道負責人。在產品的市場佔有率達到一定份額並且品牌信譽建立後，銷售渠道的建立可以主要由渠道負責人負責。
產品宣傳由產品負責人統籌安排，納入產品整體運作計劃。具體產品宣傳可以在從產品方案設計定稿後開始準備及運作，由市場人員通過媒體向客戶直接宣傳，或由銷售管理人員帶領渠道負責人舉辦產品展示會向渠道展示宣傳。產品宣傳方式及材料應該儘可能在創意方面推陳出新，以便給接收者留下深刻印象。面向渠道的產品展示會是集中建立大量渠道的好機會，公司主要經營者、產品負責人、市場銷售負責人等應高度重視，並安排一定比例的產品宣傳費用（成本）。
一個產品銷售週期內的銷售量計劃的具體內容是合同簽訂計劃。總的銷售量計劃制訂後，市場銷售部門負責人將計劃細分給渠道負責人。渠道運行狀態的關注及合同簽訂計劃的執行監督是市場銷售部門負責人的責任。銷售合同的樣稿制定、關鍵條款的約束等也是銷售部門負責人的責任，同時要徵求律師的意見。與渠道討論簽訂供貨合同（或定製產品供貨合同、項目開發合同）是渠道負責人的主要工作之一，有困難的情況下可以申請上級管理人員協助。合同的審覈與真正簽訂必須至少經過銷售部門負責人。銷售部門負責人對所有的合同的執行進行管理。銷售計劃執行過程中出現問題後，由市場銷售部門負責人及產品負責人負責解決。如果問題導致需要調整整個計劃，則應儘早通知主要經營者以便通盤處理。
產品銷售中的定價策略或定價範圍應該在整個產品的銷售計劃中進行考慮，綜合成本、利潤、資金流量（週期）、客戶承受能力、渠道分成、競爭產品、風險等等因素，由產品負責人負責組織制訂。具體合同中的銷售價格由渠道負責人商談，銷售部門負責人審覈監督。渠道間的價格競爭的本質是渠道負責人之間的競爭，應該妥善解決，銷售部門負責人責無旁貸。對於渠道自行發動的惡意的價格行爲，監督及處理的責任人也是銷售部門負責人。價格保密及控制應該是合同的重要內容。
產品供應計劃應該作爲生產部門的採購、生產、備貨計劃的基礎。銷售部門負責人應該指派專人統籌協調部門間的關係。銷售合同執行過程中的產品的發貨、到貨等情況應及時通知渠道負責人。銷售部門負責人應該對銷售過程中的產品供應情況進行檢查監督。渠道負責人盲目發貨、渠道屯貨串貨等問題的發現及處理是銷售部門負責人的責任。
銷售回款計劃及實施是整個產品運作計劃中資金計劃及實施的支柱，產品負責人對此責無旁貸，財務部門負責監督。銷售合同執行過程中的回款、催款是渠道負責人的責任，對每個合同的回款情況的監督是銷售部門負責人的重要責任。
銷售成本，包括合同前的成本與合同簽訂後的成本支出應該納入產品銷售計劃，並且與產品銷量有所關聯，由產品負責人、銷售部門負責人、渠道負責人，以及財務部共同協商討論制定。銷售計劃運行過程中由渠道負責人申請領用，部門負責人進行審批（或更高級負責人最終審批），各級管理人員進行監督。只要不超出銷售計劃成本範圍，各級管理人員應該儘量尊重渠道負責人的成本支出意見。與開發成本管理一樣，當總銷售成本超出警戒底線時，公司主要經營者應該果斷進行處理，盡最大努力維持已籤合同的正常運行，調整公司整個產品運作隊伍及運作方式，對產品負責人及相關管理人員進行處罰。
產品的市場份額應該作爲產品計劃的一個重要部分，由產品負責人負責。市場份額是對產品負責人工作考覈的重要指標（僅次於現金流），公司主要經營者應高度重視。
最終客戶對產品及服務的滿意程度是整個產品市場銷售工作的整體檢驗，也是對產品負責人及各級團隊的工作的一項考覈指標。公司主要負責人應該另組織團隊進行調查。
品牌是產品長期良好運作的結果，本質是渠道及客戶對公司產品運作團隊的工作的長期信任。靠大投入短時間“砸”出來的品牌帶動產品及團隊走向良性發展的難度非常高，沒有成熟的運作良好的團隊很容易變成曇花一現。
12. 收穫與激勵
資金收入的需求對所有員工是共同的，一般由基本工資、獎金組成。基本工資主要解決員工的責任體現與基本穩定問題，具體數值可參考養家餬口生活費用、崗位、行業員工同比普通水平等。獎金主要實現激勵與反饋的效果。獎金可以有短期獎金與長期獎金兩種形式。短期獎金主要對較短週期的工作進行獎勵，主要是對一個團隊的獎勵，應該在工作計劃中進行安排，例如開發部的項目開發獎金，市場銷售部門的銷售季節獎金。長期獎金對一個經營週期的工作進行獎勵，總獎金數額要根據整體經營狀況來計算、分配，獎勵對象包括公司所有員工。
短期獎金制度的實行應該非常慎重。短期獎金總額的確定、人頭數額的計算、逐級授權審覈與發放等等涉及到的事務非常多，各方面的公平幾乎不可能保證，引發的矛盾與利益小團體等問題對於正向激勵的目的很可能適得其反。在沒有良好運作的管理團隊情況下，可以簡單的將短期獎金分攤到工資與長期獎金中去。
長期獎金的計算及發放可以主要按產品來劃分。每個人都公平同樣不可能達到，可以一定範圍內簡單均分或劃定某些比例。長期獎金的發放導致的矛盾同樣不可避免。
在以獎金激勵工作成績很困難的情況下，根據工作職位、責任大小、重要程度等因素，拉大員工的基本工資差距是另一個辦法。這個辦法的本質是預先指定獎金的大小，容易導致“輕業績、重官位”的問題。
資金收入的另外一種形式是股份制與期權，本質是獎金比例的長期固定，其對管理的激勵作用比拉大基本工資差距的效果還差，相當於“領導能上不能下”。真正實施股份制與期權應該是爲了公開上市或被收購後“瓜分所得”。可行的做法是上市之前不分紅，少分獎金，以便將資本公積金比例調大用於最大程度擴大營業規模，經營團隊同心協力製造繁榮景象四處尋找買家將自己賣掉或公開上市。這種做法投機性（短期資金回報）太強，會給未來遺留很多深層的大問題。
通過變更註冊資本來調整或增加公司高級管理人員的持股比例的做法的本質是公司重大經營決策權的調整，而不是獎金的分配方式。中高層管理團隊的人員力量的更新換代是通過競爭選拔任命來實現的，而公司主要經營者的更新換代是通過股份比例的變化來實現的。公司主要經營者的主要任務在“打江山”、“穩定發展”之外，就是建立主要經營權的交接機制並判斷交接時機，以及物色、培養繼任者。太過注重銀行存款、沒有長遠理想的經營者的通行做法是招聘高級職業經理人全面管理公司自己監督，但經常痛苦的發現任命的經營者有太多短期行爲而將其換掉。主要經營者終有一天跟不上市場變化是無庸置疑的，高速發展的軟件行業尤其如此，大多數抓住某個機會盛極一時的經營者在還沒明白過來時就步履維艱了，連準備的時間都沒有。
除了資金收入外，員工的收穫還可以有很多。跟隨好領導所得的“言傳身教”，良好協作的團隊感，困難環境中的被信任感，面對困難艱苦努力成功後的成就感，個人專業能力、管理能力的提升，工作職位的提升，作爲公司一員在行業、社會中獲得的尊重、聲望，等等，在一般資金收入的基礎上適度的利用可以取得很好的效果。對於剛出道的年輕人，這些收穫的意義通常可以大過資金收入。
部下的收穫是領導的責任，如果領導自己就看不到部下跟隨自己能有什麼收穫，或自己很難保證給部下什麼收穫，那就趁早讓部下走人，別耽誤人家的前程。如果一個領導只想着自己收穫，忙不過來的時候找幾個幫手，用人過程中“低成本大負荷運轉”，以增加自己的收穫，那這種領導到頭來只會是孤家寡人。員工離開公司辦完手續後一般會吐“真言”，濾掉感情成分後關於自身收穫的總結是衡量其上司的領導能力的簡單指標。
13. 文化與精神狀態
文化是管理方法、運行機制長期運行後自然“發酵”出來的東西，會反過來作用於員工的思維方式、行爲習慣。公司文化形成後的影響力很大、很深遠。短期內設立目標培養公司文化純粹是“做秀”行爲，只會反映運作者的淺薄。
整個公司的精神狀態是公司主要經營者的領導能力在公司內貫徹的最直接表現，某個部門的精神狀態能夠反映部門領導的管理力度。好的管理方法與管理能力能造成長期的平和爲主、適度積極的精神狀態，即使在企業運行遭遇逆境的時候。公司或部門長期處於高度興奮狀態是出大問題的前兆。
三、公司的發展與節奏
公司是從資源（上游供應商、人力資源、自身資源）到客戶（包括下游供應商）的產業鏈前進中的一個環節。公司的發展應該隨着上下游的發展而發展，同時戰勝同級的競爭者。公司的發展應該是在同級競爭中體現越來越強大的競爭力，最終將競爭對手逐出市場（違反壟斷法另當別論），而不是強行推動客戶加快其發展速度，更不是強行拉動上游供應商加快發展。公司主要競爭者對此應該有深入的、清醒的認識。事實上，每個產品市場都有其容量限制，這也是公司的某一個或某類產品發展規模的極限。在達到一定的市場比例後，主要經營者應該適度調整公司的發展速度、發展方向，以免出現過度供應的情況。某一個銷售季節的過度供應很可能導致下一個銷售季節的消費萎縮。
將產品在適當的情況下擴展到國際市場上去銷售是公司產品發展的另一條道路。
一般情況下，生命週期長、市場充分競爭（甚至過度競爭）後的產品的利潤空間非常有限，即使產品保持一定程度的的升級更新也是如此。理想的狀態是在還清貸款、借款後保持低淨利潤（甚至若干經營週期的無淨利潤）穩定運行。然而如果有投資性股東存在，如公開上市，經營團隊則會面臨巨大的盈利壓力，即使投資人早已連本帶利賺得足夠多了。這真是悲哀，一輩子還不完的債。
在某個或某類產品達到市場最大供應（不一定是極限量）的情況下，公司的發展（如果還有潛力的話）應該開始考慮增加新產品。公司主要經營者應該慎重評估新產品的運作風險，長期儲備，潛心等待市場機會。降低新產品運作風險的做法之一是充分利用利用現有的銷售渠道，投資研究新技術開發新產品；或者從其他公司購買一個產品OEM貼牌，然後逐步吸收轉化成自己的產品。增加新產品的本質是公司主要經營者及管理團隊的管理能力、開發能力、銷售能力出現餘量，具體的結果是成批的新管理人員培養成材。僅靠公司內部優秀的管理方法與理念作爲主要基礎推動全新的產品與渠道、客戶是迷信行爲。在董事會的盈利壓力之下開發新產品是對高層管理團隊的折磨，並且痛苦煎熬之後往往也沒什麼好結果。
良好的品牌信譽對開發運作新產品有很大幫助。
公司運行的動力來自整個管理團隊，管理團隊的動力來自主要經營者。主要經營者的管理措施執行的節奏是整個公司的基本節奏。在節奏的把握方面，主要經營者要充分考慮各級管理人員、部門的跟隨節奏的極限速度。不顧下面的節奏跟隨能力主要經營者只管自己快馬加鞭、發號施令，結果很可能是全公司到處“亂彈琴”。
在將公司的發展節奏調整到合適的速度後（不一定已經達到最終目標的高速度），公司主要經營者可以用剩餘精力學點什麼東西、考慮考慮問題、寫點什麼；或者找一首老歌放一下，走到窗邊給花澆點水，看看遠處的青山綠水、白雲藍天。
四、短語
◇ 公司實際上是人民爲人民服務的一種形式。
◇ 產品如其人。公司如其人。
◇ 好作家以好作品傳世，好經理以好產品傳世。
◇ 利潤只是管理手段，百年長存纔是目標。
◇ 企業發展高歌猛進的時候很可能是企業家最傻的時候。
◇ 過度運作容易得心肌梗塞。
◇ 錢，貨幣，只是一種信用工具。有信用的人天然有錢。
◇ 以損害健康爲代價掙來的錢往往不夠支付醫療費。
◇ 在公司內部以嚴厲態度推動工作的經營者必須要有特殊的生理優勢——能夠不停地發火訓人而自己的內臟不受損害。
◇ 管理公司只是工作的一種，當管理人員的收入超過自己的生活支出的時候，更多的工作其實是在爲社會做貢獻。如果因此而無暇照顧健康、家庭、老人、子女等，那就是學雷鋒學過了頭。
◇ 偏執狂短期內會形成獨門優勢，長期積累則會破壞總體平衡。
◇ 管理公司的偏執狂與技術研究的偏執狂本質上沒什麼區別，但結果上會造成更大的破壞。
◇ 商業競爭的本質是比賽誰能爲客戶服務的更好。商業價格競爭的本質是比賽誰的褲腰帶可以勒得更緊、工作時間更長。
◇ 對家庭沒多少責任心的人對公司的責任心也不會很多。對自己的孩子沒多少責任心的人對產品/項目的責任心也不會很多。
◇ 公司經理拼命多掙錢然後花錢請人來教育自己的子女的本質是承認自己教育孩子不行，結果很難預料。
◇ 同樣的精力投到產品上可以做出來好產品，投到子女身上可以教育出來好孩子，好孩子的生命週期比好產品長得多，投入回報也高得多。
◇ 短期的高壓可以有短期的促進作用，長期的高壓會有長期的消極作用，超長期的高壓會扭曲一個人的性格。
◇ 管理職位越高，越孤獨，麻煩越多越大，體驗成功的時刻越少。
◇ 非管理人員到管理人員之間的轉化主要是因爲能力與機會，與年齡無關。
◇ 把一個低水平的人直接安排到一個高級管理崗位上會嚴重打亂他的世界觀與人生認識，有可能他以後連自己原本的路都走不下去。
◇ 未訓練好的拳擊手上臺比賽會被打的痛不欲生。未訓練好的經營者領導公司參與市場競爭也會被打得痛不欲生。
◇ 中彩票頭獎後很多人開始迷信自己的運氣。公司突然掙大錢後經營者開始迷信自己的能力與機會。
◇ 不以自省、自學、自我平衡等方式提高自身素質的高層管理者將以另一種方式提高——摔跟頭，大多數是後者。
◇ 如果你想向其他人推薦一個好東西，那你必須先真心喜歡這個東西，然後以一種“把好東西與人分享”的心態推薦給別人。
◇ 如果你想向其他人推薦一個自己做的好東西，那你必須先真心喜歡這個東西，然後傾注你的心血，把它做到能夠讓你感覺以此爲榮，然後以一種“把好東西與人分享”的心態推薦給別人。
◇ 管理成長之路：相同的工作你比同事做得好你就可以評價他們的工作，評價工作很準確你就可以幫助他們的工作，幫助工作很有效你就可以指導他們的工作，指導工作很順利你就可以安排他們的工作，這時候你就是管理人員了。
（全文完）
