在波詭雲譎的移動互聯網新戰場，什麼纔是靠譜的創新武器？
這是UC創始人何小鵬在創新派主辦PMx沙龍上的一次主題演講，從產品經理的角度深度挖掘了移動互聯網創新的那些坑，很乾貨，也很毀三觀：
1、權威跟經驗不靠譜。
2、先超後抄不靠譜。
3、極客用戶也不太靠譜。
4、光看數據不靠譜。
5、單點的專注不靠譜。
在波詭雲譎的移動互聯網新戰場，什麼纔是靠譜的創新武器？
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口述：何小鵬 UC優視創始人、總裁
移動互聯網創新的那些坑，實際上是UC和很多公司在過去所犯的一些錯誤。有些坑，我們甚至跌倒不止一次。今天與大家分享，就是讓大家多知道一些可能會可能會碰到的坑，能夠在將來的創業過程中少走一些彎路。但是在公司不斷探索、創新的路上，我相信所有的人都要不斷學習，沒有老師，只有共同學習者。
坑一：權威跟經驗都不靠譜。
在做產品之前，很多人首先會問旁邊的人，特別是他們相信的人，到底該怎麼去做，或者現在的想法對不對。實際上，別人對你的認可和不認可都有可能存在，這是很正常的。UC創業早期，丁磊、雷軍給我們很多建議，投資人也出謀劃策，甚至包括其他公司的創始人也給我們建議。現在看來，沒有一個建議是真正完全正確的。這麼多年下來，我記得最清楚的是IDG的投資人楊飛，當時他給我提出一個設想，他說我們將來的初步商業模式應該是類似“hao 123”。那時UC瀏覽器上面根本沒有導航。過了若干年，我再回想起來，覺得他這句話很正確，這件事讓我印象深刻。
實際上，所有過來人的經驗都是建立在他過去的經驗基礎上，但他在新的經驗上能不能一直保持正確？我想很有可能不是對的。UC內部有很多產品經理直接向我彙報，我最怕產品經理什麼？就是我跟他們講過我的一些思路、想法之後，我會堅定地帶着他們做下去，但是半年之後他們很可能已經改道。也就是說一個人再有經驗都需要變化，就像剛纔金錯刀講的雷軍一樣。雷總創辦小米之後，所採用的打法與金山時代完全不一樣，以前有KPI，現在沒了；以前他們經常開會，現在變少了。上星期我碰到雷總，我第一句話就說，你做小米那麼成功，怎麼看起來還更加年輕。因爲早前金山上市的時候，雷總特別瘦，臉色非常蒼白；但他現在真的越顯年輕，更精神，然後我說我老了，雷總趴過來看了看我的頭髮，說白頭髮確實多了很多。實際上我的年紀比大家想象的要大很多，我今年快40了。
我給大家分享一些經驗、權威上的具體案例。過去我們把一個產品分爲三塊，用戶產品、商業化產品和渠道性質的產品。不是所有產品都可以劃分成三塊，但至少有用戶產品和商業化產品，少數產品完全沒有商業化能力，但它可以從用戶產品跳到下一個商業化產品。過去我們所做的創新，就是做出不一樣的東西，能夠得到更多用戶的認同。如果你的競爭對手很弱，或者這個行業還沒有其他人在做，並且你能夠實施下去，那麼這就是一種創新，它能取得一定的成功。
2004年我們創辦UC，早期在用戶產品跟渠道產品做了很大不同。當時想法很簡單，因爲手機上的瀏覽器不好用。當時我坐在馬桶上覺得手機上網很慢，所以就希望把速度升上去，並把流量降下來。這本來是一件非常簡單的事情，後來我們做下去發現內置瀏覽器不是這種做法，當時還沒有Oprea和Oprea Mini。在渠道產品上，實際上UC走了很多彎路，但用數據來證明很有價值，我們把導航網站放到UC上，通過流量對換，比如我們給別人帶去多少流量，別人給我們帶來多少流量，這就是一個渠道產品的雛形。這些流量有什麼效果呢？當時UC一年的渠道費用僅有100萬，它促使UC在不太花錢的情況下，使渠道產品有極大的提升。
有很多公司，在用戶產品、渠道產品和商業化產品上，他們都在做類似的變化。以360爲例，先看他的商業化產品，360推出360搜索，360搜索的一個攻擊要點是安全問題，與醫療有關。從360的角度來看，他想攻擊對方的盈利模式。如果百度、甚至中國所有搜索團隊都不把醫療來作爲收入主體的話，百度收入將大跌45%，這是一個很大的跌幅。反正360在搜索上一無所有，他朝這點猛烈進攻，百度沒辦法照360一樣去做，只能加強與官方之間的合作。
360還在做一件事情，無論在PC還是手機上，如果他沒想好怎麼做產品，或者產品如何做出差異化，他們都會強勢控制渠道。大家回想一下，360在PC和手機上是不是都在控制渠道？去年年初他開始控制手機渠道，目前來看效果還不錯。但今天360在移動互聯網的渠道控制力方面，已經遠不如PC端，PC上最高可以達到80%以上，手機上最多隻有30%。2013年下半年，百度、阿里、騰訊都開始控制移動互聯網的渠道。
什麼是最好的方式？我有信心對所有創業者說，如果你的用戶和產品能做到“1”，把這個“1”立住，我覺得後面都是“0”，這纔是最好的辦法。如果你的創業產品短期內不能把“1”做到極致，或者還不能完全立住的時候，我建議在渠道產品上也要進行一定程度的爭搶，它能使你綜合實力更強。
有多少人能連續創業成功？這種人真的很少，美團CEO王興算一個。實際上無論是第一代互聯網創業者還是第二代，都很難形成創新的持續，其中重要的一點就是經驗跟權威。UC曾做過一個叫UC樂園的社區，它是在塞班年代做的，但它並沒有成功。其中一個很重要的原因是：當時我們更多停留在頁面端的經驗，太迷信頁面端的能力。所以對於過去的經驗跟權威，我們既要聽，但又不能全信，要在實施過程中不斷變化。
坑2：“先抄後超”不靠譜。
很多人都知道兩倍理論，也就是如果你的產品收費，你必須比別人便宜一半，或者比別人好一倍，這樣你才能形成足夠的差異化。換一個角度，就叫先抄後超，最開始我在騰訊內部培訓的PPT裏面看到這句話，就是先抄襲再超越，實際上很多互聯網公司產品經理會無意識去做。如果你問他接下來打算怎麼做，他會告訴你他還沒想清楚，同時說會先做成和誰差不多。記住，這已經犯了一個很大的錯誤。先抄襲後超越，更多的是對一些平臺級的公司，或者有強大的渠道和商業推動的公司而言。小公司如果這樣做，最後會形成一個突出的特點，就是後期產品經理更多地去思考如何對產品優化，修改一些小的細節。中大型公司可以這樣做，但對於初創型企業確實有非常大的問題。
UC規模擴大到500人後，我們開始關注企業文化。很多人都不太關注文化，初創公司也不用關注文化，因爲你的公司團隊還不夠大。什麼叫文化？簡單來說，文化就是從你身上散發的味道，你的員工會學習你的這種味道。如果從500人擴大到2000、3000人，那就要用另外一種方式來詮釋。換一個角度來看，對於在座的產品經理而言，如果一開始就是先抄襲再超越，那麼後期跟進的所有產品經理、產品助理都會採用同樣的方法去思考問題，不會去想如何儘量做出不同。
過去我們經常形容互聯網產品的競爭，有三個尺度的劃分：形、神、髓。
什麼是形？就是你的外形，你的看起來的界面，你的圖表，你的基礎的交互，你的功能。但是神就不一樣了，你的這個圖表爲什麼放到這裏，你的這個框爲什麼放在中間的，多少的象素，你的每一個段的漢字，或者英文的大小是多少，是用什麼字體，這些是神裏面所看到的，這些是用數據去指導的。但是最可怕的就是這個骨髓的髓，就是說你的骨子裏面是什麼？如果你的團隊不是一個想辦法去變化的團隊，你在後期會非常的痛苦。
所以我想說的就是，小團隊如果你在先抄襲後超越的時候，你是非常難再往下一步走的。特別是我看到有很多的創業公司團隊，也許你們會有很多很多的困難說，我實在想不到，我沒有資源，我沒有其他的優勢，所以我只能這樣。那我特別的想建議就是說，如果是這樣，你的成功難度是很小的實際上是。
在過去UC也投資了不少的公司，我們看到特別成功的公司，實際上他們基本上很多是不用渠道能力，他們也不用抄襲別人，他們都是在解決一個方面的重要需求。分享一個例子吧，PP助手，去年年底我們收購了PP助手，然後我們就看他的財務數據。我們發現一個很誇張的事情就是，PP助手基本上沒有做過推廣，特別是付費上的推廣。這在很多的互聯網公司，在移動互聯網公司是很少有的。
坑3：極客用戶也不太靠譜。
作爲產品經理，我之前也犯過類似的問題，你想找到痛點，你想找到不同的地方去問誰？問你的非常鐵桿的粉絲用戶，這個能成功嗎？我相信就要看你的產品的方向。
舉幾個案例去說一下。大概2009年的時候，我見了魅族的黃章，當時是雷總引見的。雷總在引見的時候跟我說，你要注意溝通方式，他說他第一次跟他見面就吵起來了，然後叫我不要跟他對着幹。然後我第一次見面也跟他吵起來了，因爲就是他有非常多的看法是跟傳統的產品經理不一樣的，但是以當年來看魅族還是相當不錯的。他的角度就是說，如果你不喜歡魅族請滾開，記住，不是走開，是滾開。如果在論壇上你不聽他的話，他會把你踢出去。如果他覺得一個產品的體驗是好的，你不認同他，他覺得跟你沒法談。所以這當時給我一個很重要的啓示就是，如果你是做一個小衆的產品，和一個相對大衆的產品，你的思考點是完全不一樣的。我相信小米實際上對於粉絲，用一個很簡單的舉例就是，叫做高舉低打。而魅族在最開始，我覺得就是舉什麼打什麼，這個想法還是蠻不同的實際上是。
我有一個認識的朋友叫王子元，他做了航海家瀏覽器，以前也是UC的競爭對手。最後航海家沒有做成功，他後來總結了幾個他失敗的原因。有一點我蠻認同的，就是當時我是既是朋友又是對手來看，他說是被少數極客用戶帶到溝裏面去。有很多人都聽過一句話，就是一個事情叫做輸在格局，贏在細節。記住，極客用戶，或者你的粉絲用戶所能夠幫助你的，是能夠讓你的細節不斷的完善，不斷的細化，但是他一定不知道你將來的方向是什麼，你的格局是什麼，你將來的道路該是怎麼走。當然，我也相信的確有少量的極客用戶，他的想法中間你再經過提煉，你就能夠變成真正你的方向。但是這要產品經理去提煉，用戶真的很難很難去提煉。
我們有時候去看到一些產品經理，他們去看一些用戶的這種反饋。我們來舉幾個反饋的這種案例，來看一下有趣的點。有很多人比如說叫做意見反饋系統。意見反饋系統是什麼？用戶寫一句話告訴你好還是不好，希望什麼還是不希望什麼，實際上這個對產品經理是有非常大的誤導，爲什麼？因爲產品經理是不確認他在講這個話的背景、前提，前因後果的。有可能它是一個說不出來的需求，比如說他想看成人的東西，但他的手機被他的弟弟在用，所以他說期望你能夠有一些保護模式跟隱私模式。但是他最後反饋出來的就是說，我期望我的東西不讓別人看。爲什麼不讓別人看？怎麼不讓別人看？你如果不去了解他，你想從中間去淘出來真正有價值的是很少的。我們經常來說，這個產品經理面對需求，當你在最開始的時候，你做出了一個新產品，你最怕什麼？最怕沒有人罵你，因爲沒有人用，當然就沒有人罵你。另外就是怕有挺多人罵你，但是有少數人誇你，那個時候總量還是不大的，但最怕的就是那種有大量人罵你，基本上沒人誇你，那時候做的產品最痛苦的。但實際上到中間那個階段，記住，就已經很痛苦了，爲什麼？因爲需求是無限的，有像沙子一樣。你如何從沙裏面淘到沙的底層，或者說沙裏面淘到金子，這纔是最重要的。而真的不是說聽極客用戶的一句話的去做事情，這樣做事情實際上是做不成功的。
那麼剛剛講的幾個點，來講一講數據驅動。當產品上線之後，很多產品經理說，我下一個創新的來源來自於數據，是對嗎？對也不對。但是在很多情況下並不太對。這個數據怎麼理解，我講兩塊。第一塊這個數據如果是你的組織，我想象在座的很多是創始人，創始人你會向你的組織分發KPI，分發KPI，KPI就會一層一層的解紛，分解就是束縛，也可以是數字的驅動或者叫戰功的文化。但這個裏面實際上有一個很大的風險，非常大。就是說所有的產品經理，所有的渠道，所有的銷售最後來分解這個數字，最容易達到的就是我用最快速、最清晰、風險最小的方法去達到，怎麼理解？我舉一個例子，今年有一家很大的公司，2013年有一家很大的公司說，它要在它的兩個產品線上做到一億日活，一個億啊。做到沒有？據我所知都沒有做到。同時因爲他沒有做到，他用了非常多的渠道方法，產品的捆綁方法，以及一些惡意的方法去做這些事情。實際上大家都知道，如果靠產品的方式是做不到的，但是用純粹的KPI的分解，大家會導致一種創新的抹殺，就是說創新是有很多是需要投入的，有很多是需要探索的，迭代的，反覆嘗試，就是剛剛錯刀所說的一週一探索。但是如果你把它純數字化，純KPI化之後，只會有一個點，就是我下個月要分發多少，所以你渠道搞不定是你渠道的問題。我下下個月是什麼什麼樣的情況，所以你哪個品牌部門搞不定是你品牌部門的問題，都不是產品部門的問題，都不是創新，去思考如何常見的創新。所以我覺得數據驅動有一個非常大的問題，就是說它在逼迫你的團隊，逼迫你自己更功利化，更追求小型的風險。創新實際上是非常非常大的風險。
坑4：光看數據不靠譜。
從數據能看到很多事情嗎？是也不是。
我跟大家舉一個很有趣的案例。UC有很多的數據，我們大概同時會有四千報表，會有很多的數據分析，產品經理會看。那麼這些數據可以證明哪一些是好的，哪一些是壞的。一個例子就是二維碼，微信在前年開始重點推。當時在UC上，二維碼用戶大概佔每一天用戶的0.5%，千分之五。那麼微信推了二維碼之後，我們一直在關注微信的變化，也去了解微信的數據，也在看這個行業使用的二維碼的數據。但實際上，實際上這個二維碼的數據一直都沒有超過1%，每一天使用的，大概是0.6%-0.7%之間。那麼如果你要一直看一個大的數據，你會發現有很多的這種創新價值是沒有的。
我再來舉一個例子，我們有很多的時候看數據，比如說大家做產品，你看數據發現，原來這個功能很多人用，原來那個功能很少人用，這是對的，但是也是錯的，怎麼理解？最近我們在UC瀏覽器上做了一個新增加的數據分析，就是UC瀏覽器上有很多人會去搜索，在搜索框裏面搜索，也會有很多人在論壇裏面問問題。我們把搜索跟論壇的問題整理之後，對比大數據，分析之後發現了一個很有趣的特點。你的產品上所體現的數據不好，有可能是用戶沒有需求，也有可能是你沒做，或者做得特別爛。那我們通過搜索框，通過論壇，發現了這種在原來的數據分析里根本無法發現的大量問題。
所以我想說的就是創新的這個裏面有一個點，就是說不要從你當前的數據裏面去獲得一些結論，說某一個特點是特別有價值，某一個特別是特別應該去做的。不是這樣的，你還要去結合你的粉絲數據，以及結合你的用戶反饋做判斷。
再說說KPI，們發現初創企業制定KPI是不可能的，因爲你怎麼制定都是錯的。我們當時也一樣，最開始我記得2006年，一年漲一倍，2007年上半年又漲接近一倍的時候，我們就覺得我們KPI要往上調，我們很強了。然後我們後來去迅雷跟鄒勝龍聊了一次，我們發現他在創業的前幾年，每一年的增長速度甚至有快的接近十倍，慢的話也有五六倍。所以就不要制定KPI，它會束縛住你。
坑5：單點的專注，在創新上面也是會有非常大的問題的。
雷軍在此前跟我有一次聊天，他說在做金山之後，他的想法有一個很大的變化，就是在金山的時候，他做產品是這樣的，他是走在一個山上，然後看到一個石頭，覺得這個石頭不錯，他就往下踹。然後他踹了十幾年，這個石頭才滾了幾圈。然後他說現在的創業可不是這樣的，我去找一堆石頭一個一個踹，哪一個石頭容易踹得動，能夠滾得快，我就把這個石頭往下堅定的踹，其他石頭我踹不動的，做不動的我都不做了。
這代表是專注還是不專注？就是你先要找到一個點，再去專注，你要找到一個方向再去專注，而不要在一個上面去做死。在過去，有很多的公司都在這上面做了變化，也有很多公司沒有做變化。360最開始做的是安全嗎？不是，是社區。它實際上最開始壓根都沒想着做安全。那麼在UC的最開始，我們除了做瀏覽器，還做了郵件系統。因爲我們過去是就像丁磊，像馬化騰，他們最開始都是從郵件系統開始做的。在UC的最開始，我們以前也做的是郵件。所以我們當時覺得，手機上的電郵、手機上瀏覽器都是有價值的，但是當我們兩個產品一起發佈，很快我們就把電郵產品幹掉了。
所以我想說的就是，創業者一定要去思考，你可以在這個方向上去專注，但是在具體的一個點上不一定要很專注。
我再來舉一個例子，當一個公司變成中型化的時候或者稍微大一點，專注也會面臨一個挑戰。在最開始幾年裏邊，我覺得迅雷是成長非常非常快的。在後期的變化過程中，他碰到一些壓力就是他沒有擴張。實際上，當時如果鄒勝龍一個方向往內容擴張，一個方向往瀏覽器擴張，而瀏覽器如果擴張了之後，他很有可能還可以往搜索方面擴張。但是鄒勝龍有很多的原因，中期他的擴張實際上是很緩慢的，後來他們做了大量的調整。
那麼在這裏面我想說一下，就是說實際上你在做不同的產品，但是這些產品之間有強烈關聯的時候，實際上對你的創新是很有價值的。
如果是一個初創公司，當你做產品做到一定程度的時候，你要在你的原產品上面儘量做些減法，不要做太多加法。但同時我建議就是說能夠開拓思路去想一想，在你產品的上下游延伸的地方有沒有地方可以去做，且做了之後一定要有一個很重要的點，就是說它們可以融合在一起產生創新。比如說就像剛剛講的支付寶的餘額寶。
我最近提的一個叫移動互聯網第三次創業，就是以手機爲中心，向不同的平臺，不同的服務，不同的場景延伸的這樣一個價值。那麼這個價值裏面實際上有很多的新產品融合點，你如果按照以前的產品方式去做，你很難找到創新方式。你用跟巨頭一樣的方式做產品，用巨頭一樣的方式做渠道，你如果是先抄襲後超越也肯定是不行的。所以你在這個單點上突破了之後，一定要考慮你在單點上繼續怎麼去擴和變的情況。我覺得在這點上就是說，在這個裏面是要一個很難拿捏的一個點，就是說你擴多了你可能不專注了，你每一個點都做死。但是你完全不擴，你的格局打不開，到某一天你會發現你的下一步，或者你的後天會成爲一個巨大的問題。那麼這是中小型公司和中型公司在後面的產品佈局裏面，一定要去關注的一個點，這個當然我相信對於在座的創業者可能還稍微早了一點。
今天就和大家分享一些我對於移動互聯網創新的一些思考，那麼這些思考也希望給大家將來在做產品、做公司裏面有一些收穫，能夠少走一些彎路。謝謝大家。
關於作者——金錯刀科技觀察：每日一干貨
