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程序員轉型技術管理一直是圈內討論不休的一個話題。特別是那些年近30歲的程序員們，對於是否應該轉型管理往往思前想後、猶豫不決。
所以這一期，我們請到了目前在滬江網做架構和管理工作的餘晟，作爲一名技術團隊的管理者，他有一些技術管理方面的心得，跟大家分享，也許能給那些舉棋不定的程序員們一些幫助。
作者介紹：餘晟，在IT行業混跡十餘年，熱衷編程，早年翻譯並寫作過若干技術書籍。曾擔任若干公司主程，現在滬江做架構和研發管理方面的工作。業餘寫作公衆號「餘晟以爲」（yurii-says），分享關於閱讀和生活的觀點。
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「程序員是個年輕職業，到30歲還不能轉管理就沒戲了。」十多年前我剛入行的時候，這「魔咒」就特別流行，雖然沒有去深究背後的道理，但總覺得它還是概括了某種一般規律。
那時候想着「距離30歲還有很長時間呢」，所以，隨他去吧，也沒太把它當回事。到如今，似乎也沒有人再提「30歲不能轉管理就沒戲」這回事了。
最近幾年，因爲工作的原因，我面試了不少技術人員，才發現現在還是有很多30歲上下的技術人員希望轉型管理。但是，他們中的不少人，要麼不明就裏、踟躕不前，要麼不得要領、行路蹣跚。看來，轉型技術管理這條路也並不好走。
身爲技術人員，遇到問題我們一般都會思考一般規律，以方法論來解決。在我看來，轉型管理其實也是有一定之規的。其中不少與性格和能力都沒有關係，而是若干習慣和思維方式的改變。所以，下面我嘗試總結初入管理崗需要特別注意的幾點，供各位參考。
「我搞得定」不一定是好事
做技術的人，大多很享受「搞得定」的快感。畢竟，技術既是我們安身立命的本錢，也是我們的價值來源——能用技術去搞定各種事情，既讓我們開心，也給我們經濟回報。看看我們身邊，如果有這樣一個人，無論出了什麼難題，他都可以搞得定，那麼他就是牛人，當然應當受到大家的敬仰，成爲學習的楷模。我們很多人，內心裏都希望成爲這樣的人。
但是，如果你希望從技術轉向管理，強調「我搞得定」卻不一定是好事。因爲「管理」從某種意義上來說，就不再是自己單幹，而是要驅動一羣人，藉助團隊創造更大的優勢和能量。如果團隊每次遇到問題，技術管理者熱衷於高喊「我搞得定」，衝鋒在第一線，單從事情來說或許很好，但從團隊來說未必很好。
我們要認識清楚，高喊「我搞得定」的時候，他的身份是個人貢獻者，而不是團隊的管理者。長此以往，技術管理者很可能越發相信「只有我才搞得定（才能放心）」，失去了對團隊成員的信任，忽略了團隊能力的培養；另一方面，團隊也越來越依賴管理者出頭解決疑難問題，缺乏主動挑頭的勇氣。如此往復下去，進入惡性循環。管理者精力透支，團隊卻在原地踏步。
要解決這個問題，技術管理者一定要剋制「我搞得定」的衝動。比較好的辦法是，把「我搞得定」當成不輕易亮相的法寶。即便你知道自己能搞得定，也應當忍一忍，等待團隊裏有人出頭來搞定。如果有人確實搞定了，要多加肯定。如果不得已必須自己出手，完事之後應當仔細想想，這個問題有沒有必要自己出手，是不是應該培養人來搞定這些事，如何培養這樣的人。
「我搞不定」不一定是壞事
如果說「我搞得定」對技術人員來說是信心的來源，那麼「我搞不定」就是丟臉的象徵。我知道很多技術人員都羞於承認「我搞不定」，寧願翻閱書籍、上網搜索，也不願意問問同事，更不用說承認「我搞不定」了。因爲，這就等於說「我水平不行」嘛。
很多技術人員轉型管理之後，仍然帶有這種思維慣性。不論管理什麼團隊，做什麼業務，都希望百分百杜絕「我搞不定」，避免“「我水平不行」的尷尬。
可惜他們沒有意識到，角色不同，定義也不同，此「水平」非彼「水平」。對專業技術人員來說，「水平」基本等同於「專業技術能力」，而對於管理者來說，「水平」基本等同於「動用資源解決問題的能力」。也就是說，不怕你自己個人搞不定，就怕你找不到資源搞定。
可以想象，承認「我搞不定」的管理者，一定會更迫切地爲團隊補充高水平的人才，壯大團隊的力量。對團隊成員來說，如果自己動手搞定了管理者自己承認「搞不定」（誰知道真假呢）的問題，也更容易獲得成就感，積累繼續成長的動力。
兩點之間，直線未必最短
技術的世界是單純、簡單、直來直去的。許多語言、框架、工具，更是在努力塑造「凡事有且只有一種最優解法」的思維。所以，在技術人員看來，很多問題本身沒有那麼複雜，兩點之間，直線就是最短，這是毫無疑問的。
但是身爲管理者，要應對的局面、考慮的問題都要複雜很多，直截了當地解決問題，很多時候並不是最可取的方式。因爲，管理者不是一個人在戰鬥，往往需要藉助其他人的力量去達成目標，並且在這之後，還需要持續與其他人保持良好的合作關係。這時候，你認爲的「最短路徑」和「最優解」，未必是其他人認同的「最短路徑」和「最優解」。
假設有個任務，你覺得用 Python 寫一點代碼就能完成，這是最好的辦法，天經地義的，其他人卻認爲用 Java 或者 Ruby 才更好。這時候，你可以動用權威，直接命令他用 Python 來寫，甚至他不會也可以命令他從頭學起，但你也要考慮：如果不能讓對方心服口服，很可能即便本次按照你的意願完成了任務，心裏卻埋下了彆扭甚至埋怨的種子，日後不知何時會出土，在想不到的地方給團隊添亂。
如果能多點耐心，讓他按照自己的意願去解決，同時給他看看你認爲更好的辦法，比較討論之後得到一致，也許花的時間長一點，日後的收效卻大不相同。而這種耐心的培養和啓發，正是很多優秀管理者的做事方式，因爲他們知道，兩點之間並不是只有直線可以連接，下跳棋同樣可以達到目標，而且難度一點也不低。
理論是灰色的，而生活之樹常青
很多人都知道歌德《浮士德》中的名句「理論是灰色的，而生活之樹常青」。但是，真正能參透其中道理，並且運用到自己工作中來的技術人員，卻是少之又少。
我見過很多技術團隊相當喜歡乾的一件事，就是抱怨業務團隊的愚蠢：連這麼簡單的都不會，還怎麼混？怎麼根本沒有邏輯？這也不懂那也不懂，整天不知道在幹嘛…… 越抱怨，越有共同語言，越覺得自己人有共識，怎麼做人、怎麼做事，這些問題本沒有那麼複雜，本來有公認的答案。
在我看來，技術人員之所以有這樣的認知，很多時候是過於相信技術的力量了，忘記了「理論是灰色的」。技術當然很強大，很有力量，但也有很多問題是技術解決不了的——從去年的月餅事件，到前不久的搜題風波，說起來都是技術問題，但哪一件是單憑技術就能解決，甚至能像技術問題那樣容易達成共識的呢？
如果承認「生活之樹常青」，就會發現不一樣的世界。尤其是身爲技術團隊的管理者，多半需要和不同職能的團隊打交道，在這種時候，技術不再像以前那樣是唯一的標準和討論的基礎。
你知道產品團隊的目標是什麼嗎？你知道運營團隊整天在考慮什麼嗎？你知道客服最近忙於解決什麼問題嗎？你知道商務遇到了什麼困難嗎？如果你願意放下「技術主導一切」的觀念，把自己當作不懂技術的人，設身處地理解其他人的處境和工作，技術的價值往往才能得到更大程度的實現。
前幾周谷歌出現了沸沸揚揚的「性別歧視事件」。我總覺得，大家太容易形成刻板印象，比如男人適合幹什麼，女人適合幹什麼，並腦補出一些所謂的理由。全然不顧無數科學研究早已經證明，女性在科學方面表現不如男性，更多不是生理原因，而是社會觀念和習俗作用的後果。
對於技術人員轉管理，很多人更喜歡從性格上找原因，於是管理崗就變成了一個「天註定」的選擇。但是在我看來，轉管理並沒有那麼玄乎，即便「管理能力」，培養起來也是有章可循的。
如果你相信我的觀點，如果你正在考慮轉行管理或者剛轉管理覺得手足無措，希望上面說的幾條可以幫助你。
