Mode首席執行官Paul Dawes：從銷售工程師到科技領導者

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本期Robin.ly專訪邀請到企業雲端私有網絡初創公司Mode的首席執行官Paul Dawes和大家分享他從銷售工程師到科技領導者的職場經歷以及對領導力和企業管理的見解。

Mode開發的軟件定義核心網絡（SD-CORE）能夠幫助企業提高無線網絡的靈活性與可靠性，已獲得Google Ventures和New Enterprise Associates （NEA）的投資。Paul之前曾任知名智能家庭物聯網軟件公司iControl Networks（2017年被Comcast收購）的首席執行官，以及Liberate technologies和Verdisoft corporation等公司的市場營銷副總裁，具有30餘年的企業技術管理和銷售經驗。Paul曾獲得斯坦福大學的機械工程碩士學位和麻省理工大學的本科學位。

以下爲訪談摘要。長按二維碼訪問Robin.ly觀看完整訪談視頻：

「從工程到銷售的職業轉變」

Wenli: 您在大學期間的專業是控制和嵌入式系統，在麻省理工和斯坦福讀書時選擇的方向都與技術相關。那麼後來您爲什麼會轉去做營銷和銷售了呢？在這個過程中又是如何實現專業背景的過渡？有些什麼收穫呢？

Paul: 我喜歡工程學，而且始終以工程師自居。不過從斯坦福大學畢業後，我懷揣着對技術的熱情加入了一家控制和嵌入式系統公司做銷售工程師。而恰恰是在那段時間，我得以有機會接觸到銷售人員、營銷人員和客戶。這讓我意識到，如果我能接觸所從事的核心工程之外的事物，就有機會對商業和技術運作方式有一個更全面的認識。對於一個想要拓展業務，學習更多商業方面知識的工程師來說，這是一個很好的途徑。

對大多數工程師來說，如果你只是專注於技術，並不真正理解如何將技術轉化成利潤，那就很難對公司的效益產生比較大的影響。對於包括我在內的很多工程師來說，難點在於如何瞭解用戶的需求，思考如何讓他們相信你的方案的確能夠解決他們的問題。從嚴謹的工程學轉向銷售工程學的困難之處在於，要學會以積極的態度接受客戶的反饋，以不同的角度分析問題，這樣才能夠讓問題得以解決。這可能就是銷售與核心工程很大的不同之處。

「組建公司團隊的挑戰」

Wenli: 您在iControl Network公司工作的10年裏，曾經幫助公司獲得了穩步發展，將十幾人的團隊發展到200人。在這個過程中您遇到了什麼樣的挑戰？

Paul: 有各種不同的挑戰，對於初創公司來說這是不可避免的。在iControl的早期階段，我們要思考如何爲這種優秀的技術找到合適的市場定位。實際上這個問題與普通的工程問題大同小異。只要方向正確，將大問題分解成小問題，再將小問題一個一個解決，整個問題就能迎刃而解。

在我們發現了目標市場是物聯網，家庭安保，住宅自動化之後，下一個問題就是：我們能夠利用現有資源打造出什麼樣的產品？客戶往往不知道自己想要什麼樣的產品，所以我們要根據客戶的提示，利用蒐集到的大量數據，打造出一個客戶認可的產品。（Paul在下面的視頻中以Mode爲例，解釋如何根據客戶的反饋，作出合理判斷，開發出適合市場的產品）

在我們打入市場並贏得客戶後，就要開始思考如何與競爭對手打交道，根據不同的市場因地制宜採取合適的策略。比如要如何把早期的產品規模化？這些都是問題所在。除此之外，融資也很重要。融資和銷售的策略大同小異，跟向客戶推銷一樣，只不過對象換成了投資人——你需要傳遞明確的信息，向投資人展示你們擁有優秀的人才和獨特的技術，說服他們爲你投資。以上都是我們曾經面臨的挑戰。

「爲何選擇加入Mode 」

Wenli: 您在iCloud被收購後選擇加入Mode？是怎麼考慮的？

Paul: 選擇加入一家創業公司，股權是很重要的參考。但同時你也要考慮：這是我想做的事嗎？比如，與做金融軟件相比，Mode之所以很吸引我並不是因爲股權，而是它的令人驚歎的產品。它引領了一種全新的網絡連接方式，將會在一個巨大的市場中引起變革，這對我來說很有吸引力。沒有比初創公司更適合有才能的人施展拳腳了，能夠挑戰你的智商和情商，讓你學會跟一個出色的團隊一起爲了共同的目標而奮鬥。

「初創公司如何融資」

Wenli: Mode在A輪和B輪都得到了GV和NEA的投資。這些投資背後有什麼樣的故事呢？

Paul: Mode有着其他初創公司並不具備的優勢。來自康奈爾大學的Mode的聯合創始人Nithin和Kevin Tang博士在攻克了其背後的數學難題，實現了商業化。資助這項研究的國家科學基金會曾經運行了一個全國性的網絡進行測試，嘗試比較Mode的算法與谷歌的B4算法孰優孰劣。結果是，Mode大獲全勝，爲同一個網絡上帶來了三倍的流量。這引起了投資者和商界的廣泛關注。Mode獲得了由Forrest領投的首輪融資，他是我們的董事會成員，作爲一個投資者兼斯坦福大學的教授，他很清楚這個解決方案的重大意義和影響力。Forrest的投資和認可立刻讓我們脫穎而出。

對於其他運氣欠佳的初創公司，我的建議是：要找到合適的投資人，突出賣點，正確的包裝你的產品以凸顯其重要價值，這一點對Mode也至關重要。在測試結束之後，很多投資人表示了投資意向，包括谷歌，這也讓我們贏得了更多的籌碼。

再比如我2008年在iControl的時候，曾經參與了B輪融資。但是說服參與了A輪融資的投資者繼續投資很難，因爲當時的經濟形勢不好，而且我們還沒有在產品上盈利，爲時尚早。於是我們向他們說明了所面臨的機會和潛在的市場，最後我們成功的獲得了凱鵬華盈的投資，這筆投資爲我們打了一劑強心針。經濟環境總是在變，宏觀經濟環境意味着世界市場上發生的任何事情都會直接影響投資者的決定。但是不論你面臨什麼樣的投資環境，不變的是要展示能夠引起投資人興趣的東西，潛在的龐大市場和優秀的團隊。

另一方面，市場也會變得很瘋狂。比如谷歌的股票剛剛漲了15%，而你手裏恰好有一堆谷歌的股票。這時候有人向你推銷一些很酷的東西，你的感覺又會不同了。所以宏觀經濟確實很重要，但問題是你無法控制它。當你需要籌集資金時，一定要突出你的核心價值，你的目的，你的特點，如何盈利，如何增長，如何重新調整市場。我認爲大多數投資者和大多數被投資的公司都是基於一個好的故事，好的歷史記錄，好的理念，市場方面的理解，以及出色的執行能力。

「獨立貢獻者 vs. 領導者」

Wenli: 作爲有多年經驗的企業領導者，您如何描述您的領導風格？對於普通員工來說，晉升的重要因素是什麼？

Paul: 普通員工和領導者的角色都很重要。但是差別在於，作爲獨立貢獻者，你看中的是如何在解決技術問題上有出色的表現，並且得到了領導的認可；而作爲一名管理者，你更看重的是如何幫助自己所在的團隊實現了目標，幫助團隊成員在各自的工作中獲得優異的表現。重要的是要區分作爲獨立貢獻者，管理者和公司領導者身份和職責的轉換。

想要獲得晉升，前提是要把手頭的工作做到完美，要信守承諾，還要能夠激勵他人。不管你分到的是一份美差還是一份苦差事，都要盡力做好。第二就是要採取主動。不要總是被動的等着別人告訴你該做什麼，要主動去做你認爲需要做的事情，勇敢的說出你的想法。也許你的建議不會被採納，但是你已經表現出了積極的態度。這就是採取主動，這就是領導力。

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