摘要
作爲質量的倡導者，您需要仔細研究產品，並考慮時間，預算和其他業務限制，並提出修復建議，以提供最高質量的產品。 ...而且生產中的利益人不想修復它。 您如何向不想聽的人傳達錯誤和風險？ 您需要以有意義的方式來解決問題，而不是感到沮喪，並且，如果必須的話，可以讓人們失敗。
內容
您的職務並不重要。開發人員，分析師，經理，測試人員-在某個時候，您決定倡導質量。您查看產品時，要考慮時間，預算和其他業務限制，並建議採取修復措施，以提供可能達到最佳質量的產品。
您可以對客戶，利益相關者和決策者說所有這些，而他們不想修復。
好的，也許，如果您無法登錄，搜索或付款，這些錯誤將得到修復-除非它們是在不太流行的奇怪瀏覽器版本中提供的。也許當人們遇到問題時，客戶支持現在可以說這是“已知問題”，而不僅僅是感到困惑。不過，總的來說，您所做的出色測試工作不會帶來太大影響。
您發現錯誤，將它們編寫出來，討論了這些錯誤，並且沒有任何變化。對於在測試上投入的所有資金，唯一的結果就是堵塞了跟蹤系統。
我們在做什麼？我們進行更少的測試而只報告阻止程序問題會更好嗎？
也許。或者，我們可以討論如何影響不在您控制範圍內的結果。
權力與選擇
大多數人都想變得強大。至少，他們希望能夠做出自己的選擇。展示力量的一種方法是不同意並贏得勝利。質量倡導者通過堅持修復錯誤來做到這一點，而對繁忙的生產業務感興趣的人則決定忽略質量倡導者來做到這一點。
他們強大的唯一途徑就是告訴我們不。問題出在您如何構架問題上。
利益相關者可以通過爲客戶提供更好的軟件來強大。通過對風險和回報進行更科學的長期權衡，他們可能會變得強大。畢竟，從現在開始的五年之後，沒有人會記得該軟件是在一兩天後或五天後才發佈的。他們會記得那沒有用
給您的客戶選擇。在進行此操作時，請減少其不確定性。將困境歸結爲“走”與“不走”，在不走時留下了很多不確定性。提供一個修復計劃，或者甚至提供兩個，以這種方式概述這種情況：如果我們修復這些錯誤並進行大量測試，我們可以在很長時間內交付。
這些不是我的主意。戴爾·卡內基（Dale Carnegie）在將近一百年前的著作《如何贏得朋友和影響人們》中建議人們要強大（他們要爭論）。 《計算機編程心理學》一書的作者傑裏·溫伯格（Jerry Weinberg）提出了三個規則：基本上，如果您沒有想到三種可能性，那麼您就沒有足夠的思想。
只有一種選擇，您會陷入困境。二是兩難。但是，有了三個選擇，您真的開始感到自己有選擇。您的客戶也會。
失敗的理由
我將這些想法歸納爲“船運決定”。如今，與我一起工作的許多客戶都希望每天甚至一天幾次部署。這也適用於單個功能或故事級別。
這種情況實際上更好，因爲被“遲到”的痛苦將以小時或最多一兩天來衡量。如果您等待幾個小時以添加更好的錯誤處理功能（如果名稱字段爲空），則沒有產品會失敗，也沒有人會倒閉。
但是，產品確實會因爲“破窗”而失敗。
窗戶破爛，到處都是犯罪現場。但是，破窗理論要進一步發展：如果建築物或車窗破損而無法固定，那實際上會助長犯罪。畢竟，如果不對建築物或汽車進行維護，則看起來不會有損壞的後果。
換句話說，如果一輛汽車被遺棄了幾周，很可能沒人會注意到。但是，一旦車窗破裂並沒有修理，犯罪分子可能會認爲這是公平的遊戲，走得更遠，偷了收音機，拿走輪胎，弄污它，等等。合法居民會感到恐懼並從該地區撤離，這使得更嚴重的犯罪活動得以轉移。
對此的另一個術語是“偏差的歸一化”，這是航天飛機挑戰者災難的公認原因。航天飛機有很多冗餘之處，以至於出了什麼問題時，就必須放棄豁免。 NASA官員已經習慣了這些“異常”做法，以至於對它們變得不敏感。最終，這種情況發生得如此頻繁，以至於違反規則變得很正常。這種情況持續不斷並升級，直到後果慘重。
異常規範化和窗口破損是團隊處理軟件錯誤的兩種常見功能失調方法。如果窗戶破損，一旦軟件出現故障，又有什麼錯誤？在規範偏差的情況下，團隊可能有一個標準，即任何阻止程序和嚴重錯誤都使其無法交付，然後他們只是認爲每個錯誤都是“主要的”，“不會被修復”，“設計”，“可用性問題”等。
改變結果
軟件文獻傾向於規定確保質量的兩個極端。 首先是有一個網守，這會使其他人失去權力。 第二個極端是要在所有事情上進行協作，這常常轉化爲“相處融洽”。
我建議第三種選擇：教育決策者。 向他們明確表明他們是決策者，同時提供所有相關信息併爲他們提供選擇。
與他們合作，探討窗戶破損和偏差正常化的問題。 拿出現實世界中的產品作爲示例-產品足夠好，高度可靠或“您付錢就可以買到”（例如，我曾經買過一雙在我離開前就破了美元的太陽鏡） 停車場）。
爲您的客戶提供思考工具，以做出正確的決定。 闡明選擇的長期後果。 然後退後一步，讓他們做出選擇。
當他們選擇錯誤時
如果客戶做出您認爲錯誤的選擇，那就可以了。 他們將不得不忍受這一點。 您預測了將會發生的事情，解釋了做出此決定的後果，並確保客戶理解了結果，並且組織將有機會從錯誤中吸取教訓。
現在是困難的部分。 您必須閉嘴，而不是說“我告訴過您”，然後坐在會議上，其他人會冒出您的想法，就像他們提出了一樣。 之前曾對您說“不，謝謝”的同一個人將向IT和CIO副總裁解釋破窗。 他們將解釋爲什麼他們需要稍微改變政策，清理，放慢速度並修復一些錯誤。
他們這次可能甚至聽您的話。
有時，完成工作的唯一方法就是放棄權力。
個人理解
這其中有可妥協，可堅持之分