文章目錄
一、SWOT模型
1、簡介
SWOT分析代表分析企業優勢（strengths）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。
2、SWOT模型的拆解
SWOT分析有四種不同類型的組合：優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。
優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又爲發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成爲企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。
弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可[1]採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閒置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。
優勢——威脅（ST）戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而回避外部威脅影響。
弱點——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成爲改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作爲，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並回避成本原因帶來的威脅。
二、波士頓5力模型
1、簡介
波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。波特五力模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。
2、缺陷
實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較爲一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者可以瞭解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；
2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。
3、分解
3.1．供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers)
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
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供方行業爲一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成爲供方的重要客戶。
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供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
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供方能夠方便地實行前向聯合或一體化（產業鏈縱向延伸的能力），而買主難以進行後向聯合或一體化。
3.2．購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
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購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
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賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
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購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
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購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）
3.3．新進入者的威脅（Threat of New Entrants）
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
3.4．替代品的威脅 (Substitutes)
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互爲替代品，從而在它們之間產生相互競爭行爲，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在着能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
3.5．同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作爲企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
三、STAR原則
1、簡介
所謂STAR原則，即 Situation（情景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果） 四個英文單詞的首字母組合。STAR原則是結構化面試當中非常重要的一個理論。
2、具體含義
- Situation情境：HR希望你描述一個你遇到的挑戰、項目。（曾經完成的某件重要的且可以當作考評標準的任務的背景狀況。比較繞口好好理解下）
- Task任務：你當時的任務是什麼？HR想知道你是怎樣在上述情境下明確自己的任務的。
- Action行動：你做了什麼？HR要知道你爲上邊的任務所付出的行動，爲什麼這麼做？還有其他方案嗎？
- Result結果：結果怎樣？從你的行動中，得到了什麼？有沒有完成目標呢？你獲得了那些經驗教訓呢？之後有沒有再用到那些經驗呢？
通常，我們在求職材料上寫的都是一些結果，描述自己做過什麼，成績怎樣，比較簡單和寬泛。HR在面試的時候需要了解應聘者如何做出這樣的業績，做出這樣的業績都使用了一些什麼樣的方法，採取了什麼樣的手段。通過這些過程，從而可以全面瞭解該應聘者的知識、經驗、技能的掌握程度以及他的工作風格、性格特點等與工作有關的方面。簡而言之，STAR法則就是一種通過結構化思考來講述故事的方式，能夠清晰的向HR展示自己的信息與能力
四、6W2H法則
1、簡介
6W2H法也叫八何分析法、6W2H標準化決策&評價模型，常常被運用到企業戰略的決策和制定計劃以及對工作的規劃與分析。
同時對於設定有效的目標、分析客戶需求、制定工作計劃等方面，這個工具也非常實用，它能幫我們提高效率和使工作有效地執行。
2、具體含義
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What：研究的是什麼問題？問題和哪些因素有關？條件是什麼？重點是什麼？與什麼有關係？功能是什麼？規範是什麼？工作對象是什麼？
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Why：爲什麼要研究這個問題，目的或希望的狀態是什麼？爲什麼要用這個參數條件？爲什麼用這個方法，不能用別的方法替代？爲什麼非做不可？
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Who：決策者、行動者、客戶等關鍵乾洗人是誰？對項目的影響有多大？誰被忽略了？誰會收益？
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When：何時能完成？分析的是什麼時候的情況？何時驗收、安裝、銷售？需要幾天才合理？
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Where：項目範圍邊界如何？在哪裏進行？環境如何？資源在什麼地方？銷售、安裝在何地？
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How：如何實現目標？怎麼效率更高、更快、更省力？怎樣改進？怎樣降低風險、避免失敗？怎樣讓成果的價值得以轉化？
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How much：項目指標是什麼？預算多少？效率多高？產品參數多少？
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Which：技術方案有幾個？如何選擇？最終選擇了哪些方案？
五、黃金思維圈法則
所謂黃金思維圈，其實是我們認知世界的方式。我們看問題的方式可以分爲三個層面。
- What層面，也就是事情的表象，我們具體做的每一件事；
- How層面，也就是我們如何去實現我們想要做的事情；
- Why層面，也就是我們爲什麼要做這樣的事情。
這是成甲老師在《好好學習》這本書中對黃金思維圈中what-how-why的解釋。
普通人的思維方式是“what-how-why”，黃金思維圈是一種全新的思維方式：先思考why，然後再思考how和what。 黃金思維圈最基本的應用便是：當你遇到每一件事情，首先問自己“爲什麼”，也就是，問自己爲什麼要做這件事。
