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這對 IBM 這樣一個大公司來講是非常有必要的。我們前面講過，IBM 成功的祕訣是保守，它基本上是不見兔子不撒鷹。如果蘋果公司失敗了， IBM 不需要做任何事情。如果前者成功了，IBM 依靠它強大的技術儲備完全可以後發制人。我們在前面已經提到，IBM 其 實時第二家做計算機的公司。我們以後還會看到很多大公司用這種辦法對付小公司的例子。
IBM 如何衡量一個研究員的工作，他告訴我有三條衡量標準：發表論文、申請專利和產品化。因此可以看出專利申請在 IBM 的重要性。
喬布斯自己也更像一個才華橫溢的藝術家，而不是一個嚴謹的工程師。既然蘋果在微機領域已經不可能替代兼容機和微軟的地位了，他乾脆往高端發展，講究性能、品味和時尚。慢慢地，蘋果的產品成了時尚的東西
今天的 AT&T 是由當年小貝爾公司之一的西南貝爾公司幾次以小吃大合併出的類似於水電公司的設施服務公司，這類公司在美國統統稱爲 utility 公司，毫無技術可言
雖然摩托羅拉對僱員在工資和福利上待遇不錯，但是公司和員工，基本上還是傳統的僱傭關係，公司內部管理層次較多，大部分員工基本上沒有多少股票期權。因此，公司的業績和員工的利益關係不大。英特爾公司則是一的典型的硅谷公司。每個員工的工作強度比摩托羅拉要大很多，但是每個人平均的股票期權也多很多。
菲奧莉娜的併購方案在董事會裏遭到了 H 和 P 這兩個家族第二代的一致反對。爲了使方案得到通過，就得要全體股東大會的同意了。菲奧莉娜做了很多工作動員中小股東投票，促使這項提議通過，最後股東們以 51% 對 48% 批准了收購康柏的決定。（真理從來未必掌握在少數人手裏，不同的人處於不同位置看問題的角度和方式自然不一樣，得出的結論自然大相徑庭）
但是，和二戰以前不同，每一項起源於歐美的新技術，用不了多久就會被日本人、後來還有韓國人和中國人掌握。於是，一種技術出來後，歐美公司在沒有亞洲競爭對手時，可以打一個時間差，掙一個高額利潤。以前，這個時間差有幾十年，現在已經縮短到幾年甚至更短
思科具體的做法是，如果公司裏有人願意自己創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創業而不要到外面去折騰，而思科會作爲投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創業的人也就不用麻煩了，接着上自己的班，只是名以上換了一家公司。當然，如果這些小公司沒辦好關門了，那麼思科除了賠上一些風險投資的錢，沒有額外的負擔。這種做法不僅調動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成爲自己的對手或者加入對手的陣營。
在思科，人們經常會遇見自己“二進宮”甚者“三進宮”的同事。一個員工因爲轉到思科支持的小公司，從名以上講暫時不算思科員工了，但是隨着思科收購回那個小公司，這個員工再次“加入”思科了。這個員工出去轉了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。
但是，正是由於惠普的產品線太長，惠普內部非常混亂，進一步發展包袱很重。而且，惠普很多產品之間毫不相干，無法形成優勢互補
菲奧莉娜從AT&T最底層做起，僅僅十五年就成爲 AT&T 的高級副總裁，應該是有過人之處。也許當年惠普就是考慮了這一點才請她來當 CEO 的，但事實證明，菲奧莉娜的過人之處也許只是好表現自己，讓外界和上司注意到她
摩托羅拉並不是沒有看出數字手機將來必將代替模擬手機，而是很不情願看到這件事發生。作爲第一代移動通信的最大收益者，摩托羅拉要儘可能地延長模擬手機的生命期，推遲數字手機的普及，因爲它總不希望自己掘自己的墓。
在數字電子技術佔統治地位的今天，各個廠家之間在技術上的差異其實很小，這一點點差別遠遠不足以讓用戶選擇或不選擇某個品牌的產品。相反，功能、可操作性、外觀等非技術因素反而比技術更重要。在這些方面，摩托羅拉遠遠比不過諾基亞和亞洲的對手。我一些在摩托羅拉的朋友常常很看不上諾基亞和三星等公司的做法“他們換一個機殼或者顏色就算是一款新手機”，但是，用戶還真的很買後者這種做法的帳。
由於生活所迫，硅谷的人在外人眼裏都相對急功近利和唯利是圖。在硅谷不提供股票期權的公司，幾乎找不到技術人員。按規定，一個僱員工作滿一年就能按期權的價錢買下股票（這個過程叫 Exercise ），因此形成了一種在某公司工作滿一年，拿到股票期權立刻走人，再到第二家、第三家公司的風氣。如果說風險投資是通過分散投資來降低成本，那麼很多硅谷僱員這是分散他們的生命來期望有朝一日在一家公司能中上硅谷彩券。在硅谷一兩年換一個工作是很正常的，員工也就沒有忠誠度可言。這不是個人的問題和錯誤，是生活壓力使然。（這又讓我不禁想起上家公司的故事了，現在一看到期權就覺得陣陣噁心反胃）
因此，硅谷常常有一個怪現象，約翰原來在某個公司是比爾的老闆，幾年後，兩個人先後來到另一家公司，比爾經過努力成了約翰的老闆。我的一個朋友通過他在學校裏的師兄介紹加入了某個硅谷的大公司，而他的這個師兄是這家大公司的元老。我的這位朋友非常努力，半年後就當上了他師兄的老闆。這種不拘一格用人才的做法使得硅谷公司在全世界具有最強的競爭力。
全世界很多國家想學習硅谷建立自己的科技園，但是至今沒有一個能像硅谷這麼成功的。我想這些科技園的管理者們，也許首先應該問問自己是否爲創業者提供了同等的機會，還是將人按照財富、經歷、名氣預先分爲了三六九等。（我對一些科技園按照學歷、職稱引進人才和投資額招商很不以爲然。）自古英雄不問出處，今天落魄的學子可能就是明天業界的領袖。
創新必須依靠技術實力。和 Google 一樣，基因科技也是世界上單位辦公面積博士密度最高的公司。就連它的七名董事中都有五名博士，九名執行官中也有六名博士。基因科技裏的科學家在同行中是佼佼者，在公司內部地位也很高。基因科技是我讀過的上百個大公司年度報告中唯一介紹其所有資深科學家（Staff Scientists）的公司。當然，技術只是保證公司成功的諸多必要條件之一，但遠不充分。要保證創新，公司的體制非常重要。這就如同一個國家，它的體制決定了它的發展。
比如蓋茨甚至爲了照顧那些不願意搬家的數據庫專家，在他們現有的城市設立研發辦公室。
從 1986 年到 2001 年，太陽公司的營業額從 2.1 億美元漲到 183 億美元，成長率高達平均每年 36%，能連續十五年保持這樣高速度發展，只有微軟、英特爾和思科曾經做到過。在這種情形下，很少能有人冷靜地看到高速發展背後的危機。太陽公司當時不自覺地滿足於捏 SGI、DEC 和 HP 這些軟柿子、並沉溺於在硬件市場上的勝利，忽視了來自微軟的威脅。
太陽和微軟之爭已經成爲了歷史。其中的經驗教訓卻值得科技公司總結。太陽公司首先輸在人上（或者說人才體制上）。馬可尼裏有心打造一個跨平臺的系統控制企業級的網絡，但是太陽公司從上到下的執行力不足以完成這一歷史使命。馬可尼裏絕不是庸才，但也不是天才。在馬可尼裏領導下的太陽公司效率之低在硅谷公司中是有了名的。太陽公司不缺乏英才，但是它平庸而大鍋飯式的管理實際上是在進行劣勝優汰。太陽公司很多人離開後都比在太陽幹得出色得多，其中包括 Google 的 CEO 施密特和 Juniper 的共同創始人 Bjorn Liencres 以及 Google 早期很多資深的工程師。在太陽公司擔任過副總裁的 Google 前副第一總裁羅森 韋恩講，在人才競爭中最厲害的一招是從對手那裏挖到好的人，而同時必須讓它把那些低於平均水平的人全留下來。不幸的是太陽公司自己替對手做到了這一點。太陽公司的很多人居然以加入微軟爲榮，這足以說明了太陽公司在管理上的問題。當大量傑出人才離開、同時公司業績大幅下滑時，馬可尼裏沒有果斷地大量裁員。他總給自己一個藉口，我們好不容易招到這麼多人（在網絡泡沫時代，找工程師是很難的），如果現在裁掉冗員，萬一市場好起來，我從哪裏去招人。事實上，馬可尼裏擔心的“萬一”永遠沒有出現。
風險投資基金一般是由風險投資公司出面，邀集包括自己在內的不超過 499 位投資者（和投資法人），組成一個有限責任公司（Limited Liability Company， LLC）。爲了避稅，在美國融資的基金一般註冊在特拉華州，在世界上其它地區融資的基金註冊在開曼羣島（Cayman Islands）或者是巴哈馬(Bahamas)等無企業稅的國家和地區
同時，亞平提出下列要求：
1.亞平要成爲董事會成員；
2.山姆、強尼和迪克三人必須從原有公司辭職，全職爲新公司工作。並且在沒有新的投資進來以前，三個人的工資不得高於每月四千美元；
3.山姆等三人的股票必須按月在今後的四年裏逐步獲得（Vested），而不是在公司成立時立即獲得。這樣如果其中有人離開了，他只能得到一部分股票；
4.如果有新的任何融資行爲必須通知亞平的天使投資團。
這裏面要說幾句“現成市場”的重要性，因爲一個新興公司不可能等好幾年時間，等市場培養成熟纔開始銷售。事實上有很多失敗的例子是技術、產品都很好，但市場條件不成熟。比如當年甲骨文搞的網絡 PC，從創意到產品都不錯，但是當時既沒有普及高速上網，更沒有強大的數據中心，因此失敗了。直到十年後的今天，Google 提出“雲計算”的概念並建立了全球相聯的超級數據中心，拉里 埃裏森的這個夢想纔可能成爲現實。但是，沒有一個小公司能等得起十年
創業者和投資者的關係對於成功的創業至關重要。首先，創始人總是在前臺扮演着主角，風投在幕後是輔助者。如果投資者站到了前臺，要麼說明創始人太無能，要麼說明投資人手伸的太長，不管是哪一種情況，公司都辦不好；其次，創業者和投資者的關係是長期的，甚至是一輩子的。對投資者來講，投資的另一個目的是發現並招攬人才。對投資人來講，創業者能一次成功當然是最好的，但是，非常有能力能幹事的創始人也會因爲時運不濟而失敗，這時投資者如果認定創始人是個人才，將來還會爲他的其它項目投資，或者將他派到新的公司去掌舵。因此，對創業者來講，雖然風險投資的錢不需要償還，但是，拿了投資者的錢就必須使出吃奶的力氣盡力將公司做好，以獲得投資者的青睞。一些短視的創業者把風投公司當作一次性免費提款機，只拿錢而不承擔應盡的義務，實際上便永遠地斷了自己的後路。和很多行業不同，不同風險公司的投資家們一般會經常通消息，一個人一旦在風投圈子裏失去了信用，基本上一輩子就失去了獲得風投資金再創業的可能。
其中最著名的包括紅杉資本（Sequoia Capital，在中國稱作紅杉風投）、KPCB（Kleiner，Perkins，Caufield & Byers）、NEA（New Enterprise Associates）、Mayfield 等等。
有志創業的讀者可以記住紅杉風投的聯繫方式：
美國3000 Sand Hill Road 4-180，Menlo Park, CA 94025 電話: 650.854.3927，傳真: 650.854.2977
中國北京 朝陽區霄雲路 36 號國航大廈 2408 室，郵編 100027
中國上海 南京西路 1366，恆隆廣場二座 2808 室，郵編 200040
中國是 KPCB 在美國本土外唯一有辦公室的國家，它在北京和上海設有分部，聯繫地址是：
北京 100738
北京東長安街一號 東方廣場 C 座 503-504 房間
上海 200031
淮海中路 1010 嘉華中心 2505
最後補充一點，除了紅杉風投和 KPCB，日本的軟銀集團（Soft Bank）是亞洲最著名的風投公司，它成功地投資了雅虎和阿里巴巴，並且控股日本雅虎。IDG 雖然在美國沒有太大的名氣，但是它最早進入中國市場，在中國反而比紅杉風投和 KPCB 成功。
感想：
目前看來未來10年之爭應該是移動互聯。移動體現在便攜和GeoLoaction，隨時接入等特點，如智能手機，車載嵌入式，掌上娛樂設備。互聯體現在不同設備（掌上，平板，PC）無縫融合以及雲存儲計算的通用。內核上，多CPU多GPU已是大勢所趨。
此外隨着寬帶的普及以及傳感器技術的進步，相信科技還會有更深刻的變化。比如雲渲染，比如客廳娛樂終端，增強現實等等。
個人規劃：
既然是走計算機娛樂這條路，那麼以下的技術作爲對應於上面的終端技術而言應該是必須要掌握的核心，也是給自己未來定位吧。
1.互聯網方面的html5，webgl,javascript,php,mysql
2.pc方面是DX11系列，opengl4.0系列，手機系統是ios,android,wp8
3.引擎方面2d的cocoa，3d的unity3d,ue3,ce3
4.腳本語言：C#,python,lua
5.主力編程語言:c++,c#,javascript
6.環境：ios6 ，windows78,android4.0,
7.並行計算，多線程渲染
8.增強現實
9.psv等掌上遊戲機
10 xna和flash基本可以放棄了。基本算白學了。