彈性與控制(孫振耀理解的惠普之道)

 

惠普的核心價值觀有五個：信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；在經營活動中堅持誠實與正直；依靠團隊精神達到我們的共同目標；鼓勵靈活性和創造性。     一個企業 <script language="JavaScript1.1" src="http://ad.ccw.com.cn/adshow.asp?positionID=37&js=1&innerJs=1" type="text/javascript"></script> 是不是老化並不在於它存在了多少年，主要在於它在彈性和控制之間是不是找到了一個很好的平衡。很多年輕企業管理的彈性很大，跟小孩子一樣喜歡跑但常跌倒，非常容易失控；而有些企業處處強調控制，造成管理僵化。惠普是一個60年的公司，我認爲它還非常具有活力，而且又有一種非常嚴謹的管理風格，就是它在彈性和控制之間找到了很好的平衡。   惠普的管理被廣爲稱道，孫振耀先生從1982年加入惠普公司已經爲惠普工作了17年，從一個普通的工程師，銷售員到部門經理，再到中國惠普的副總裁，17年的生活應該可以對一種環境，一種理念，一種文化有了非常切實的體驗。   記者：惠普公司已經歷經60年的風雨，在全球建立了大小400多家相對獨立的分支機構，它們分佈於全球各地，處於不同的地域文化之中，各地員工的素質又有不同，惠普是如何通過管理使每位員工認同企業的核心價值觀，並且發揮出他們的潛能的？   孫振耀：管理者圍繞核心價值觀進行的管理，就是創造一個環境，激發員工發揮潛力。惠普的基本管理框架是開放式的管理，各地公司根據一個基本框架原則來設置適合自己情況的組織結構，公司鼓勵公開交流、走動式管理、敞開式辦公，鼓勵員工越級彙報（就是遇到問題的時候可以直接找老闆的老闆談，但越級的領導不可以直接對員工反映的問題做出決策）等等。在惠普有一種平等的氣氛,員工之間無論職務差別多大見面都是直呼其名啦，新來的員工直接稱呼我的名字,總裁到中國我們也是直接叫他名字的，這種平等的氣氛有利於形成員工間的自發交流。我也鼓勵員工在任何時間走進我的位子，來找我談事情。這種交流對我也是一個非常好的機會，可以透過他來了解一下自己的做法有沒有問題，哪些方面需要再加強，像這種聊天其實就是一種非正式的會議，是一種體現尊重和信任的做法。   記者：開放性管理是否就是尊重員工，增加員工的自由度，改善工作的氣氛呢？   孫振耀：不是這樣簡單，它的核心是體現靈活性和創造性的彈性管理方法。惠普公司尤其在推行彈性工作地點、職業共享、彈性工作時間等方面有自己獨特的做法。譬如對客戶服務支持人員採用彈性的工作地點的管理方法。是讓他帶着呼機、手機，並且提供他在家裏工作的環境，使他可以隨時隨地獲得公司的信息系統支持，可以隨時出發爲客戶服務，不要求他一定要在公司裏面，這相當於是24小時值班。   對於高層管理人員來講，好的決策實際上包括兩個方面。一個方面是決策正確，第二個方面是執行有效。有時高層人員很難物色二者兼備的人，所以在美國有的部門由兩個人負責，頭銜完全一樣，一個人負責決策，一個人負責執行。在中國惠普，我授權給下屬處理很多事情，因爲我出差很多，如果一回到辦公室一大堆文件等着我簽字，這影響效率。現在要我簽字的東西非常少，他們也很清楚，什麼樣的合同誰來籤。這也是一種職業共享，也是一種體現效率的彈性。   第三個就是彈性工作時間。比如帶薪休假、停薪休假，還有些人自己要去讀MBA，他可以停薪但保留在惠普的工作。我們認識到，對於知識腦力工作者而言，沒有辦法從管理他的做事的方法來衡量他做事的結果。所以我們要採取彈性管理，從時間、地點的自由性和充分授權等方面考慮，創造好的環境。記得前些年中國惠普爲員工開班車，我發現很多員工一到下班時間就着急趕班車回家，後來我們取消了班車，而向員工提供交通補貼，可以搭出租車回家，於是，下班時間過後還有很多人可以繼續留在公司裏工作或者學習。   記者：但這樣的彈性管理是不是意味着很高的風險和很高的成本呢？這麼高的運營的成本，怎麼來保證收益呢？   孫振耀：關鍵就是如何認識投入與產出，構築環境與員工奉獻的先後關係，這就是管理的哲學。惠普公司有所謂"惠普之道"，用一句話總結就是："公司只要創造一個好的環境，員工自然就會表現出他最傑出的一面。"這種收益是很難估量的。   惠普的彈性管理還有一個重要的原則，就是凡是公司沒有明文規定不可以做的事情就是可以做的。我需要員工面對客戶的時候，能夠非常機敏，非常靈活。當然我能夠這樣做的前提是必須要花很長時間訓練員工，只有成熟的員工纔可以充分授權。授權是一種離心力，集中控制是向心力，二者要求得統一與平衡。年輕的公司有彈性但控制力差，跟小孩子一樣喜歡跑但常跌倒；老的公司控制力很強但是彈性很差。企業經營的早期需要控制多一些，到了某個階段經營成熟了，就要開始授權，強調彈性。隨着規模慢慢擴大，組織的分工多了，有時授權又要拿回來。而且，如果沒有有效的控制手段，彈性可能意味着混亂。   在惠普控制主要體現在企業內部有非常嚴格的審計，有非常清晰的業務流程規定，還有一個完善的信息系統。如果審計部門查出一筆非正規費用，就需要當事人和簽字人都做出解釋。如果員工出現違紀，違背了公司的核心價值觀，被處罰是沒有人可以說情的。   記者：在彈性管理之下的確激發了員工的積極性，對於他們努力的結果又是怎樣評估和鼓勵的呢？   孫振耀：我想鼓勵應該從兩個方面來看：一個方面是物質性的，另外一個是心理上的。物質方面主要是加薪，在惠普有一個完善的評價體系，在部門裏根據評比的名次確定加薪的幅度。在心理上，要能夠讓員工感覺到對他的認可，他的工作對公司目標的實現有所貢獻。對我來說首先要能夠叫出200多名員工的名字，每個員工加入惠普之後，我都親自面試。我要經常到各部門去問經理，瞭解每個人的情況，以便於和他交流。我們每一個季度會選出最優秀的員工，年終大會會給表現好的員工頒獎。   記者：你的管理思想有着自己系統的觀念，有沒有什麼理論或思想對您的影響特別大？   孫振耀：我本身是學計算機的，但是對物理特別有興趣，看了很多物理學的書籍。我覺得相對論是一種深刻的哲學思想，我認同事物是相對的不是絕對的觀點，痛苦的後面必然有快樂，快樂後面必然有痛苦。我發現，尋找彈性與控制之間的平衡點也是一種相對的概念，是動和靜之間的相對平衡。   記者：許多經理人的人生樂趣就是取得競爭的成功，您有什麼不同嗎？   孫振耀：我的樂趣是看書。我經常看一些著名人物的傳記，看王安、英特總裁的自傳，看中國歷史人物的傳記。比如我看英特總裁寫的書，能體會出他對變化速度的敏感，我相信管理者要從多個角度來觀察這些大公司經營管理者的特點，他們身上的很多東西會激勵和啓發我。   記者：您的做事原則是什麼？   孫振耀：思想要複雜，但是行動要單純。首先人不能思想簡單，要搞懂事情的目的和手段，然後從很多方式中找最簡潔的手段來達到目標，所以行動要單純。   記者：您最欣賞的東西是什麼？   孫振耀：飛機。飛行理論說外形越優美的飛機性能就越好，飛機是人所發明的東西中最平衡的一種。