最近劉強東在內部培訓時口出豪言，“賺取千億利潤才叫賺錢，一年三四十個億也能叫賺錢？”由此引發業界熱議，也有一些人質疑“京東還在燒錢和虧損，就喊出要盈利千億，是吹牛”。
一鯊想說的是，如果你深入分析一下京東的成長之路以及劉強東的未來謀劃，你就會發現那些所謂的質疑都無法站得住腳，京東未來盈利千億也並非只是夢想。
京東的虧損源自重模式
其實對京東的質疑從幾年前就已經開始，並非新鮮話題，主要質疑點是京東不斷燒錢，而且“虧損節奏停不下來”。這種論調曾經在2012和2013年達到頂峯，那時候“京東資金鍊斷裂”的傳言甚囂塵上，而且一次比一次像真的。但是京東終究沒有資金鍊斷裂，反而還上市成功，而且坐擁超過400億美元的市值，這一切都是爲什麼呢？
這些質疑的人們，你們從根上就錯了，你們拿傳統互聯網公司的邏輯去分析京東，無怪乎會得出錯誤的結論。和絕大多數互聯網公司的“輕模式”不同，京東從一開始就走出一種不一樣的“重模式”之路。這種模式就是重金投入，把控全程消費鏈條的每一個環節，打造超出用戶預期的用戶體驗，然後靠用戶體驗去贏取用戶從而獲得市場。
京東走上重模式之路，兩個外部原因起到了重要推動作用。其一是中國的客觀市場環境，在中國做電商不像美國那樣具有成熟的社會物流，在2004年的時候支付環境也還剛剛是萌芽，而且中小商家魚龍混雜、假貨很難杜絕。如果要實現用戶體驗，在依賴外部力量無效的情況下，只有自己上，京東自己做物流、自己做貨到付款，做自營都是這樣。
其二是競爭環境，京東剛開始做電商面臨強大的競爭對手，無論是剛開始做3C遇到的新蛋，還是後來做家電遇到的蘇寧、國美，還是做全品類遇到的阿里淘寶、天貓都是這樣。在這種情況下，尤其面對阿里淘寶、天貓這樣的巨無霸時，只有抓住對方的軟肋，打正品行貨、更快送貨纔有後來居上的可能。
然而，京東選擇重模式，就等於選擇了一條傻大黑粗的路，這條路又髒、又累、又苦，關鍵是投入還特別大。以物流爲例，要投資構建一個覆蓋全國的倉儲、快遞網絡，需要上百億的重金，等於自己去承擔了社會的成本。反觀阿里巴巴的輕模式，自己只要搭臺，而進貨、運營、快遞、售後等所有環節都由商家來完成，真的是四兩撥千斤，雖然規模可以快速擴張，但也造成了品質及服務等參差不齊的難題。
因此，京東“虧損節奏停不下來”的本質原因還是因爲其爲了塑造用戶體驗，需要不斷的進行投入，現在雖然京東已經初步構建了全國的物流網絡和技術系統，但是爲了適應其快速增長，這種投入還需要持續，這決定了其未來一段時間會依然虧損。
換句話說，京東的虧損不是因爲成本上升，而是還需要持續投入的原因。例如，京東在2012年和2013年的運營費率分別爲13.13%和10.71%，相比蘇寧在2013年的14.96%、噹噹在2013年的20.8%等已經具有較強優勢。
說到這裏，一鯊需要糾正一下大家對京東Q1虧損加大的誤解，京東Q1淨虧損爲37.95億元，達到近兩年之最，不過這個虧損不是因爲業務，招股書顯示，京東2014年第一季度計入一筆36.70億元，約合6.06億美元股權支出，這筆股權主要是京東董事會授予給劉強東。
京東未來盈利的奧祕依然在重模式
一鯊認爲，京東現在雖然虧損，未來一段時間依然虧損，不等於未來不會盈利，這一切也是源於其重模式。京東的重模式，即投入巨資去實現用戶體驗的過程中，形成了“前端”和“後端”兩大體系，這些纔是京東未來盈利的祕密。
京東通過高投入，首先構建起一套電商基礎設施來，這些後端體系包括物流網絡、技術系統、售後體系等，這些基礎設施專門爲電商的目的構建，京東自己使用外完全可以將剩餘能力開放給其他公司使用，從而爲京東創造巨大的利潤。例如，京東的快遞可以開放給其他公司，這已經在做，我查到一個數據，去年的時候，京東快遞每日承接的外部包裹量已經超過10萬單。
還有，京東的技術系統也可以對外開放，這也是亞馬遜盈利的祕密所在，亞馬遜的雲計算AWS（Amazon Web Services）現在收入可觀，去年爲亞馬遜帶來的收入高達35億美元，同比增幅高達60.8%，遠高於亞馬遜零售上25%左右的增速。京東在雲計算上雖然相比還有不小的差距，但是其在今年的發展已經明顯提速，我查了一下，京東推出電商雲、智能雲等等各種舉措不斷，顯然是奔着開放獲取營收去的。
京東通過高投入獲得一套後端體系之外，更重要的是藉助更好的用戶體驗，獲得了龐大的用戶資源和供應商資源。這纔是京東獲取利潤的金礦。京東已經有上億的用戶，這些用戶除了在京東買東西之外，所帶來的流量將爲京東推出其他業務帶來可能。京東金融推出基金等理財業務，京東推出遊戲業務等等都是希望向這些用戶銷售更多的東西獲取利潤。
在供應商資源方面，更是直接的盈利來源。因爲京東以自營爲主，所以和供應商的關係相比阿里巴巴來說更深、對京東的依賴性更強。京東可以向供應商提供包括金融、銷售、營銷、廣告等各種服務，來獲得收入。一鯊查到，在2012年京東的廣告收入就近2億元，估計現在每年的廣告收入應該已經翻了幾番。還有，京東推出的針對供應商融資的供應鏈金融業務，據報道在剛上線一個月的時間就放貸超10億元。更重要的是，這些收入的成本極低，利潤極高，因爲成本都是被京東電商業務背去了。
總而言之，京東未來的盈利來源，絕對不是靠現在的電商業務來掙錢（這種情況下，只要電商業務打平就是勝利），而是藉助重模式打造的前端（用戶和供應商資源）和後端基礎設施（物流、技術、售後等）尋租，來獲得豐厚的利潤。
劉強東最近提出了一個甘蔗理論，簡單來說，就是企業做的環節越多，獲得利潤越多。劉強東堅信，自己做物流、自營、售後等等，付出這麼多，總歸是會獲得回報的。這就像是付出總會有收穫，多勞多得一樣。
最難啃的骨頭最盈利
除了這些，我們再看看京東今年的戰略，就更加能瞭解劉強東的未來謀劃。京東在去年底宣佈今年的戰略有五個：渠道下沉、O2O、技術、金融和國際化。這裏面隱藏着京東未來更大的野心，這些謀劃相比京東的重模式更加難啃，但是也最具有獲得大量盈利的可能。
在技術上，京東主要應該指的是移動，通過和騰訊合作獲得了微信和手機QQ的入口，一鯊在之前的文章中曾經多次分析，這等於是要將移動社交平臺變成購物平臺，探索移動社交購物的可能。因爲移動社交時代，購物場景變得碎片化，變得日益口碑化，藉助京東的重模式形成的用戶體驗口碑，京東有可能在微信、手機QQ這樣的移動社交平臺實現購物的二次引爆。
渠道下沉和國際化則是市場區域的擴張，通過渠道下沉，京東謀劃的是從一二線市場向三四線乃至更低級別地區的擴張；通過國際化，京東則謀劃的是從中國市場向更廣闊的海外市場擴張。這方面的難度更加大，光看看中國企業的國際化之路就看得出來，不過，如果設想一下，京東國際化一旦成功，那將是無窮的利潤來源。
O2O更是這樣，劉強東在之前的中歐工商學院演講時，專門提到了O2O，通過與便利店等合作，實現對柴米油鹽這些生活品的快速送貨。看似簡單，實際上意義重大。一方面將快速佔領這些具有更強粘性和更高購買頻次的生活必需品，一方面將會大大降低自己的物流成本，盈利自然不用說。
這些雖然都是探索，也都有失敗的可能，但即使只有一個、二個領域成功的話，也將爲京東帶來大量的利潤。
按照劉強東的倒三角理論，成本、效率是唯一決定京東的指標，一方面壓縮公司成本提高效率，在這方面，劉強東貌似非常自信，在之前的演講中不斷將自己的運營費率和競爭對手去比較；一方面藉助重模式積累的前端、後端資源探索盈利模式，消費者金融、供應鏈金融、快遞開放、技術開放、廣告、移動社交電商、O2O等等，無一不是利潤來源，未來京東獲得千億的盈利並非只是夢想。