信息化項目手記(二)--CIO之位爭奪記
CIO，企業信息化的掌舵人，CxO級別的總，在人前應該是多麼風光。前段時間就有網友問我：如何才能成爲CIO？其實這個問題不好答，要成爲CIO，也是需要“天時、地利、人和”的，有的時候甚至需要經歷殘酷的競爭。今天我說的就是B集團公司的CIO，在當年是如何通過重重考驗及激烈競爭，從而上位到CIO，從某種角度來說，他也是經過 “政治”考驗與項目歷練而成長爲CIO的。
前輩的故事：CIO奪位之“三國亂戰”
先說故事的時間：這是一個幾年前的故事，時間大概是2001末至2002年末吧，那時我也是一個剛出道的毛頭小子，但應該來說，能夠聽到這樣的一個故事，對自己的成長影響不少。
再來介紹當時的環境背景：B集團公司：中國南方的一個知名鞋業品牌，民營企業，公司當時正處在年銷售額增長速度在50%以上的快速發展通道上，公司規模在不斷擴大當中。B集團公司下屬五個子公司，其中X公司爲其主營業務公司，集團高層希望將其打造爲未來三年能夠上市的品牌公司。集團公司的信息化工作由企業管理部的信息技術科負責，原來的負責人一直採用自主開發的方式爲公司編寫了進銷存系統。後來這個負責人看到周邊企業對於信息化的需求不斷增長，就帶着自己爲公司編寫的這些代碼，自己去開公司去了，此時B集團公司的信息化也就陷入了羣龍無首的狀態，特別是其它IT人員對原代碼不熟悉的情況下，信息化工作陷入了停頓。也正是此時，B集團公司的董事長下定決心找一個德才兼備的人才，能夠把集團公司的信息化建設抓起來，以免誤了公司的發展及整體發展規劃。而我們故事的中心，就是圍繞着爭奪“CIO”之位開始的。
相關人物出場：F，25歲，是被B集團公司HR總監以高薪從國內某知名IT公司挖來的高手，據說，之前有負責做過幾個大型企業的系統，同時大專畢業兩年時間，從普通員工做到了營運總監的職位。不管如何，此人精力充沛，加班到深夜算是家常便飯，博命三郎式的工作作風也使得公司高層對他寄以厚望。在剛到公司兩個星期之內，便高調啓動公司的一個OA項目，開始在公司信息化工作的第一步。
還有一個人物就是Y，36歲，曾經也在國內一家最大的製鞋出口企業任IT負責人，有着成功的IT系統開發與建設的經驗，到公司已有一年左右，此人處事圓滑，在公司算是人緣頗好，常常自稱在公司是“如魚得水”，但又有些貪功好喜，喜歡貪小便宜的毛病，以致被同事們背後議論。
第三位則是X公司電腦部的經理C，30歲，某知名大學的雙學士，但非IT專業畢業，跟隨着原來的信息科負責人一起做進銷存的系統，同時還負責X公司的機房運營與PC的桌面管理，手下有一個四人的IT工作團隊。
由於當時B集團公司的IT部門沒有獨立，只是企業管理部的一個科室，已經不再適合公司的信息化工作推進與發展，因此，B集團公司就決定成立集團公司信息中心，負責全集團的信息化工作，同時需要確定信息中心主任的人選，而初步選定的是由F來負責信息化的工作，F被任命爲信息中心副主任，Y而被任命爲信息中心信息管理科的科長，C照舊任X公司的電腦部經理。
也許是信息中心主任(相當於集團副總級，即CIO)的位置一直空懸着，因此圍繞着CIO之位的爭奪隨之展開。F由於是公司請來的“外部專家”，佔據着“外來的和尚好唸經”的這個勢頭，趁着頭上的光環還沒有消褪，採用高舉高打的方式，高舉着企業信息化的項目的大旗，佔據了向CIO之位衝擊的最有利地形。而Y此時在F的任下工作，而且又主張公司業務部門急需使用的分銷系統採用自行開發的方式，說服公司業務部門及高層，自己帶了一個小程序員，要了一間公司的宿舍，說是開始自行開發。而C則算是被最不看好的人選，由於此前電腦部只負責服務器及PC管理，相關的信息化項目都是由信息中心完成的，而且C還因爲同事關係處理的不是好，一些工作上的小事得罪了HR總監。最後因爲請軟件廠商吃飯進行費用報銷的事情，還被告到董事長面前，被議論說他人品不好，導致他一度在工作上非常被動，而B集團董事長因爲前任IT負責人離職，並帶走公司源代碼去開公司，使之公司的軟件被競爭對手所用也是大爲火光，以致在人才考查時，先要考慮品德，再考慮才能了。
由於F與Y同在一個部門，CIO之位的鬥爭首先便從他們倆之間展開。Y的打算是，利用手中的分銷系統這個項目，加緊開發，如果能夠成功開發並實施，這樣便可以確立自己在公司的地位，並且得到公司高層的賞識，同時在這個項目的實施過程中，不斷地深化與業務部門的關係，同時趁此項目F還無力顧及，這樣便可以趁機架空F的權力，以便把F從這場戰爭中掃出局。應該來說，Y的設想是非常不錯的，可惜的是，他低估了分銷系統開發的複雜程度，高估了自己的開發能力，同時，也低估了公司高層對F的期望。在這個項目經過4個月的封閉開發之後，F向公司提出，要會同業務部門對Y提出根據項目計劃要對項目進度進行檢驗，而此時，由於Y本身對於開發工具不熟，而他所帶的那個小程序員也沒有太多的系統開發的經驗及業務瞭解，在公司要求項目檢驗時，他的軟件連一個框架都沒有完成，說是完成了主要業務模塊，但連一個基本的業務流程都走不通。更要命的是，Y由於過分自信，在項目啓動期間，曾三番五次向公司提要求，一說項目開發獎金，二又是說工資太低之類的，使的公司特別是HR部門很是反感他的要價，而Y認爲此時他的項目在手，公司拖不起，肯定是會答應他的要求的。也就在這時，公司發現項目遠未完成預定計劃，此時F聯合HR部門及業務部門向集團高層報告：分銷系統在Y的領導下，幾乎看不到項目完成的一天，建議更換項目人選，或者重新確定分銷系統的建設思路。
就在高層領導還未做出決定之前，更具有爆炸性的事件發生了：與Y一起開發的小程序員，因爲一直不滿工資太低，同時也不滿Y將分銷系統的所有編碼工作都壓在他一個人身上，而Y卻每天無所事事，待遇卻是自己的三倍還要多，向公司提待遇，而Y卻回覆說要等項目成功了之後再做考慮，就選擇了離職。而且離職之前，將之前所有的源代碼拷到自己的郵箱中，再將硬盤FORMAT掉，一走了之。就因爲這個事件，使得Y因爲工作出現重大失職，立即被要求離職。這樣，F與Y之間的戰爭便宣告結束。
Y被辭退，分銷系統的工作也就必須重新啓動。此時公司需要確定項目的甲方項目經理，人選有二，就是F與C了，由於X公司電腦部經理C長期與業務部門交流，對公司業務的瞭解比較深刻，同時與公司的物流、營銷、銷售部門的溝通也比較流暢，並且分銷系統主要使用的範圍還是在X公司，因此，集團公司決定由F和C共同負責DRP項目的推進。
由於F對於公司業務的瞭解實在有限，而且沒有太多的鞋業企業的信息化經驗。而在Y在辭退之後，F的“外來和尚”的光環也逐漸消褪，而F由於之前太過於高調，同時在工作中也沒有注意控制自己的脾氣，使的之前的許多計劃都因爲協調不力，推進不順，同時與公司各業務經理也因爲各種矛盾導致摩擦，導致同事關係緊張。最終，這個項目確定由C擔任甲方項目經理，與上海一家軟件公司合作開發。由於C有DRP項目主導權在手，再加上他在工作中善於學習與總結，很快憑藉DRP項目的成功上線，重新得到了公司高層的賞識，也就逐步鞏固了自己在公司信息化方面的主導地位。之後的半年，F被調離信息中心，先是到集團另一家下屬公司A任營銷副經理，後來聽說又要被降爲營銷科長，終於他也選擇了離開。自此，B集團公司的信息化工作也就由C來主導，他也完成了自己的CIO卡位戰，目前已經是國內知名CIO中的一員了。
感想：不論成敗找原因
這個故事結束了，說完故事說感想吧，Y、F、C這三位，由C笑到了最後，有句話說：“不以成敗論英雄”。但從他們三位身上進行一些總結，是能夠得到一個啓發的。
一、信息化項目可以幫助IT主管提升：C的成功，從他掌握了分銷系統這個項目之後就可以看出苗頭了，通過信息化項目提升IT主管在公司的影響力，使業務部門正視你的存在，從一定意義上對業務具有發言權；同時還可以通過信息化項目，借用外部的顧問及技術力量，完成IT系統建設的過程，也是一個技術提升的過程；通過IT項目管理，提升IT主管的項目管理能力及溝通協調能力，有一個向公司高層展示管理能力的機會，從而改變認爲IT主管只重技術而不會管理的觀點，甚至可以像C一樣，公司高層從實際的項目管理過程中修正原來對C品德上的偏見。
二、技術是成爲CIO的因素之一，但絕對不是決定因素：F不可否認的是一個技術高手，而且他原來的工作經驗也說明他在技術上的成功，但在B集團的指失敗說明：技術並不是成爲CIO最重要的因素。成爲CIO的要素：領導能力、溝通能力、規劃能力、外交藝術、瞭解行業、技術才能、財務技能。技術才能僅僅排在倒數第二位。CIO不是一個技術職位，更多的是一個管理職位，當F從技術高手向CIO晉級的過程中，他遠未做好充足的準備，畢竟管理是需要沉澱的。
三、CIO的品德及自身修養：任何一個企業在爲公司尋找管理人才的時候，首先會考查這個備選人員的品牌及自身修養，特別是C集團在經歷了一次IT主管非正常異動，並且遭受了一定的打擊之後，備選人員對公司的忠誠，此人自身的品德如何便顯的尤爲重要了。這點，C之前也因爲處理不慎，差點便沒有機會再翻身，還好，後來通過不斷的努力，以及在日後項目過程中的不斷證明，與公司高層的良好溝通，終於也算是讓這件事沒有能夠影響到他，但我想，日下衆多的行業“潛規則”—回扣、紅包等，其實無時無刻地考驗着CIO們。
四、在拍胸脯之前先拍腦袋：在Y做分銷系統項目的時候，其實他是有機會憑藉着這個項目上位的，但由於事前沒有對項目的風險進行充分評估，認爲這個項目可以在自己帶一個程序員就能完成的，但真正開發起來才發現，這個項目的難度要比實際大的多。其實在他向公司拍胸脯保證項目能夠按時按量完成之前，他更應該好好地拍拍自己的腦袋，充分思考與計劃，而不是在拍完胸脯之後，在項目進行中才發現這是一個“不可能”的任務，這個時候拍腦袋就是絞盡腦汁想着如何調整項目計劃，最終還是沒有能夠逃離拍屁股走人的下場。