酷愛衝浪等刺激運動的拉里·埃利森玩了一個刺激的遊戲：以103億美元的高價化解了一場持續18個月的口水戰，以及將一個仍保留品牌且有着11000多名員工的仁科收入囊中。
美國當地時間2004年12月13上午，甲骨文與仁科同時發佈公告稱，仁科同意以每股26.50美元現金、合總額103億美元的價格被甲骨文收購。
甲骨文在收購報告中宣稱，收購仁科將使公司2005財年第4季度的每股收益增加1美分，2006財年的每股收益增加8美分，而2007財年的增長幅度會更大。
至此，歷時18個月的甲骨文惡意併購仁科一案終以強者勝弱者敗的結局收場。
仁科從最初的竭力抗拒，到隨後的態度曖昧，再到最後的完全妥協，幾乎被甲骨文一輪高似一輪的報價“牽住了鼻子”。可以說，甲骨文惡意收購的手法完全摒棄了傳統的你情我願溫柔方式，而採取了死纏爛打的強盜邏輯，但卻完全符合資本界的遊戲規則。最終手執103億“大棒”的甲骨文將可憐的仁科徹底擊倒，一場併購秀以悲劇的方式戛然而止。
峯迴路轉的併購
2003年5月，仁科公司通過了一項以15億美元併購J.D.Edwards公司的決議，該項決議如果順利實施，將幫助仁科成爲商業應用軟件市場的老二，而原來居第2位的甲骨文將退居第3。由此點燃了甲骨文惡意收購仁科的導火索。
就在仁科與J.D.Edwards達成協議之後的第4天，甲骨文突然發難，決定要強行收購仁科公司。甲骨文的行爲顯然打亂了仁科併購J.D.Edwards公司的戰略部署，這尤其讓仁科公司總裁兼CEO克雷格·康威（Craig Conway）怒火中燒。於是，康威率領仁科董事會和股東們，先後5次拒絕了甲骨文的報價。最高的時候，甲骨文開出了94億美元“高額支票”，然而依然沒有獲得仁科董事會的認可。
之後，仁科的客戶康涅狄格州政府聯合其他9個州政府從反壟斷的角度來阻止甲骨文收購仁科，而司法部反托拉斯部門則迅速開啓了對甲骨文併購仁科以及仁科合併J.D.Edwards的審查。隨着調查的深入，司法部決定對仁科合併J.D.Edwards大開綠燈，而對甲骨文併購仁科一案則訴訟到美國聯邦法院，其理由就是降低了商業應用軟件市場的競爭性。
2004年9月8日，聯邦法官Vaughn Walker的一紙判決，給仁科的防禦計劃以重大打擊。Walker認爲，司法部並沒有足夠的證據證明甲骨文與仁科的合併會顯著降低商業應用軟件市場中的競爭。然而倔強的仁科並不願就此屈服，反而以“與更強者結盟”的方式反擊甲骨文的入侵。9月22日，仁科與IBM達成協議，雙方將在未來5年內向合資的研發機構投資10億美元，合作方式是將IBM的中間件WebSphere與仁科的應用軟件進行捆綁銷售。
然而事態卻以最戲劇化的方式出現轉折。10月1日，仁科董事會突然宣佈，對CEO康威的領導能力“失去信心”，將這一反甲骨文的鬥士解職。仁科的做法幾乎爲甲骨文的收購掃除了最大的障礙，因爲康威反對甲骨文併購的態度比任何人都要強硬。11月20日，甲骨文以24美元/股的報價，贏得了60.8%仁科股東的“芳心”，這場併購案的天平開始向甲骨文傾斜。
本來仁科計劃於2005年3月25日召開年度股東大會，屆時股東們將就仁科保持獨立還是被甲骨文收購作出最後的選擇。然而事態峯迴路轉，12月13日甲骨文竟然答應了仁科一名獨立董事提出的26.5美元/股的報價，整個仁科董事會徹底被甲骨文的“金錢大棒”擊倒，甲骨文最終以103億美元的代價將仁科納入囊中。
勝券在握的甲骨文
甲骨文雖以百億美元的代價將垂涎已久的仁科一口吞下，但是由此帶來整合難度將成爲其面臨的最大挑戰。在着手完成這一軟件產業歷史上最大規模收購的同時，甲骨文還必須向資本界證明，它完全有能力“消化”這樣一個“龐然大物”。
但在仁科案中，埃利森卻表現了不屈不撓的毅力和難能可貴的退讓。
據《IT時代週刊》記者瞭解，在這場收購戰肇始之初，埃利森就發誓在收購仁科後“不再提供仁科品牌的產品，不爲原仁科老用戶提供技術升級和服務支持”。“埃利森最後做了一次偉大的退讓。”國際數據公司IDG一位不願公開姓名的人士表示。
爲了應對甲骨文，仁科原總裁康威率領仁科其他高層實施了“毒丸計劃”：先後斥資8億美元回購被甲骨文收購的股票；同時還實施了一項擔保措施——如果公司被甲骨文收購，那麼仁科將向顧客返5倍的產品金額。這項擔保使得仁科即使被收購之後，甲骨文仍要付出比預期高的代價，同時也藉此穩定仁科用戶的信心。
埃利森則採取了漫天出價的溢價收購方式。從正式決定收購至今，甲骨文先後對收購價格進行了5次調整，從最初的63億美元調整至73億美元，然後調至94億美元，又到77億美元，而最後以103億美元成交，爲埃利森所做的最高報價。
其間，甲骨文還成功應對了美國司法部及康涅狄格、夏威夷和紐約等十幾個州提起的反托拉斯訴訟，並在歐盟的類似指控中成功洗去“涉嫌壟斷”的罪名。
“更大的轉變是對仁科品牌和業務的繼承。”分析師認爲，“對仁科原股東來說，保留仁科品牌在感情上要容易接受得多；而對甲骨文而言，仁科品牌和業務的保留將有利於雙方的整合。”他認爲，正是埃利森的讓步，才促成此樁收購不用拖到2005年。
甲骨文通過併購不僅獲得了仁科12750個客戶，每年增加了20億美元的營收，而且接手了仁科12000名員工。甲骨文在收購之前曾經說過要裁掉其中的一半，但是現在已經改變口風，而是說裁員幅度沒有原先預計的大。
對於埃利森而言，留住仁科員工中最優秀與最聰明的人是頭等大事。埃利森要做到這點，就必須拿出足夠的誠意，努力消除員工對其惡意併購的不良印象。
甲骨文的收購要見成效，還必須通過維護和升級仁科客戶所使用的ERP軟件才能獲得穩定的收入源。在收購過程中，一些仁科客戶對甲骨文的做法頗有微辭，甚至有些客戶威脅將轉投SAP、微軟等軟件提供商。
甲骨文的當務之急是要消除仁科在抵禦併購期間所制定的“毒丸計劃”。在康威的領導下，仁科制定了詳細的客戶退款計劃，其標準是將向客戶返還2至5倍的產品金額。由此計算，甲骨文在支付收購金額之外，還必須額外掏出20億美元來補償仁科的客戶。面對仁科的毒丸計劃，甲骨文采取了法律手段予以反擊。11月24日，特拉華州大法院就“是否宣佈仁科毒丸計劃無效”一案進行審理，隨着整個併購案進入尾聲，甲骨文在該項官司中獲勝將是十拿九穩的事情。
弱肉強食的遊戲規則
併購已經結束，如今再回頭看看仁科阻止甲骨文的方法，可以發現之前的防禦措施多麼幼稚和可笑。無論仁科所謂“毒丸計劃”，還是與IBM的聯盟，還是訴諸法律，都無法打敗甲骨文的耐心與決心。當資本大棒掃過之處，一切阻礙都蕩然無存。
表面看來，甲骨文和仁科併購一案的關鍵掌握在政府相關部門或者法官手中。其實不然，甲骨文的最終報價與仁科股東的心理價位之間的差距纔是併購能否成功的關鍵因素。隨着糾紛的加劇，仁科股東“待價而沽”的心態愈發明顯。一旦甲骨文的報價達到了股東們的心理價位，所有的防禦措施都成爲了“過眼雲煙”。
儘管業界和媒體對弱者仁科表達了無盡的同情之心，對以強凌弱的甲骨文表達了無盡的厭惡。但是甲骨文僅僅是在道德上受到譴責，在法律上，其不斷提價的收購行爲則顯得正當。事實上，仁科管理層雖有一百個的不情願，但架不住股東的“利慾薰心”。當人們將視野愈發關注於併購案的道德因素或者壟斷因素之時，資本市場弱肉強食的遊戲規則被悄然淡忘。
此次併購秀再次證明，“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的弱肉強食是資本界併購風潮的不二法則。曾幾何時，人們將希望寄託於反壟斷，寄託於法官的仁慈，然而每每在關鍵時刻，總是強者微笑而弱者落淚。想一想微軟，想一想英特爾，他們面對各國的訴訟，何曾損傷根本？除了被罰點無關痛癢的金錢，幾乎都是全身而退。事實上，人們寄託在仁科身上的憐憫情懷，很大程度是“以弱抗強”的道德理想，除了在影視小說中每每得到體現之外，現實之中往往被擊個粉碎。