關於企業本質的一點思考
總體上，企業的本質，只在於兩點：
1. 發現市場獲利機會。
2. 生產效率高於市場。
一、發現市場獲利機會
發現市場獲利機會的路徑有三種：
洞察，其實是利用信息不對稱獲利。你知道哪裏能買到便宜生產要素，你知道哪些用戶更想要什麼，你精通一種有用的新技術新方法新渠道，你知道什麼約束條件將會變化，而別人不知道，這裏就都有市場獲利機會。
試錯，其實是因爲信息不完全原理。哪怕你自信度100%的洞察，你也可能並無完備信息，你的判斷可能失誤，結果可能失敗，從這個角度，所有自以爲洞察後的行爲，客觀上也是在試錯。更何況你對有些洞察只有不完全自信，在這種情況下是用試錯去確定市場獲利機會。（邊界是需要靠對和錯雙向界定的，如果每個擴大邊界的行爲都成功，那你還是不知道產品的邊界在哪裏，所以試錯和失敗必然是產品過程的一部分。）
偶然性：其實是因爲信息不確定。很多事情的未來結果，取決於無數個體和羣體的未來決策，取決於超越個人已知規律的未來變化，這些信息對於現在的你、對於哪怕掌握過往所有信息的你，依然是不確定的。總之，我們要尊重和敬畏這個世界的不確定性，產品結果必然有偶然性，人們不認可的或看不見的產品，也許就會成長壯大。
我以前多次拿BAT舉例：
馬化騰當年爲什麼想50萬賣QQ？因爲他不看好啊。爲什麼沒賣掉？因爲別人也不看好啊。
百度創業做的前三個業務：搜索技術供應商、企業搜索數據庫、CDN早就煙消雲散。
阿里創業前幾年做的1688業務，現有價值不知道還有沒有阿里的1%。
信息的不對稱、不確定、不完全充斥着這個世界，洞察、試錯、偶然性也糾纏在一起，洞察不大可能孤立的出現，在試錯中積累知識越多，就會有越來越高的洞察可能性，因爲一人一事的偶然性觸發後續連鎖反應也總是存在。
BTW，產品經理這個職業能爲企業創造最大價值的，就是在“發現市場獲利機會”，但是，不幸的是，這裏往往存在類似阿羅信息悖論（在買方得到信息之前，他並不瞭解信息對他具有的價值，但是一旦他了解信息的價值，他事實上已經無成本地獲得了這一信息。），發現後的實現是個長鏈過程，影響因素衆多，真的成功後，你也無法證明主要是因爲你的發現，甚至有時都無法證明那是“你的”發現。
而大型市場獲利機會的來源，一般來說，第一是環境和制度變化給的，第二是關鍵新技術給的，然後是長期關鍵因素：組織建設能力，抓住機會和最終實現生產效率高於市場，都相當依賴組織建設能力。
二、生產效率高於市場
市場有交易費用，企業是節約市場交易費用的產物，只有企業內部組織生產的效率優於市場提供同等產品時，企業纔可持續。
企業是用什麼提高效率替代市場的？
答：權威。
企業建立科層制，通過權威來配置企業資源，組織實現更有效率地生產（提供物品或服務），效率必須高於市場。
企業不是民主投票不是自由市場，企業的優勢來自權威自上而下的更優決策。即使企業文化鼓勵異議鼓勵平等爭議，也是採用一種運行機制爲了獲取更權威的結論。
權威，在這裏可以理解爲掌握專業知識的員工，各領域各層級都可以，企業家本人、採購、HR、PM、RD、PR、GA、安全、法務、運營、行政等，紛紛自上而下，用自己的專業知識，在各個崗位上做出超過市場平均水準的更優決策。
這些專業知識，就是企業的核心競爭力來源。
這些專業知識，分散在員工個人腦中，既包括用戶的、市場的、行業的、政策的知識，也包括企業內部運行機制的、文化價值觀的、以及企業內其他人的工作內容和個人能力風格偏好等屬性。
這些專業知識，可以分爲兩種：顯性知識，默會知識。
顯性知識，是可以通過語言文字符號表達或傳遞的知識。
默會知識，是一種只可意會不可言傳的知識，無法通過語言文字符號表達。
員工在個人崗位的工作中持續獲得和積累的知識，起初都是個人專有的知識，但如果通過語言文字轉換爲顯性知識，就可以被傳播，成爲企業的共同知識。企業把員工個體積累的默會知識不斷轉換成顯性知識並變成企業共同知識的這個過程，是創新的常見過程。
另一種轉換方式是，通過形成內部慣例和制度，一部分個人專有的默會知識也能轉換成企業共同知識，後來者只要按慣例和制度行事就是利用了那些知識。
企業積累的共同知識越多，企業內組織效率就越高。因爲，雖然企業通過權威決策能比市場節約交易費用，但是，企業內部科層制也會帶來層級之間人際之間的信息損耗，可以理解爲這是企業內的組織成本（除信息損耗外，另一種主要的組織成本是機會主義帶來的）。這些組織成本限制了企業的邊界，即企業是不能無限擴大的，企業的邊界只能擴大到：企業內部科層增加而增大的組織成本等於外部市場交易成本。所以，共同知識是企業效率和核心競爭力的本源。
但還是有多少不一的個人專有的默會知識，是不會變成企業共同知識的，每一個員工的離去，就會帶走這些個人專有知識，而且，更換一個新員工後，互相之間工作內容和個人能力風格偏好等屬性的共同知識又會降低，又要重新磨合積累，這些，都是企業的損失，其中，某些關鍵員工離職帶走的個人專有知識，造成的企業知識損失可能很大，即企業核心競爭力損失有可能也很大。
企業靠科層制的自上而下權威決策必須勝過市場平均水平，所以，如果企業內各關鍵崗位掌握的專業知識和共同知識超過市場平均水平越多，企業的效率優勢就越大。而如果這些關鍵崗位的人才流失率高，專業知識和共同知識含金量較低，甚至低於市場平均水平，就悲劇了。
三、組織
什麼是組織？組織，是有共同目標、共同理念、共同知識，一定運行機制下的一羣人。
企業，是組織的最常見形式之一，可以看作組織的一個特例----共同目標默認是賺錢（但這是隱性目標，真這麼說就low了。符合社會利益的遠大顯性目標是好企業必須有的，否則不可持續）。
共同目標、共同理念、共同知識，運行機制，這四點都會影響組織的效率。這四個條件不是孤立的，互相影響。
共同目標和共同理念，改動很難、成本很高，所以企業得先有合適的目標和理念，而且企業一般在招聘時就要選擇志同道合的人。
所以使命（終極目標）、願景（階段性中長期目標）、價值觀（共同理念，取捨偏好）纔會那麼重要，因爲事關效率。這方面有缺陷的企業，天然比別人少一個提高效率的抓手。
運行機制，是制度設計問題。但首要是激勵（其次是約束），激勵機制做不好，就像非市場經濟長期一定是競爭不過激勵更優的市場經濟的。
一個組織，如果目標low、理念low、運行機制差（激勵和約束有缺陷），沒法讓人在心裏願意認同，勢必會長期逆向篩選人才；而人才質量變低、人又流動性高，共同知識的積累效果就差，而共同知識是企業效率和核心競爭力的本源。
總之，作爲一個組織，企業如果想用好權威和共同知識提高效率，那麼相配的共同目標、共同理念、運行機制（激勵、約束等）是必不可少和相輔相成的。
最後吐槽一句，微信不允許新的作者名開讚賞，所以本文沒有開啓讚賞。
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