好消息：它已佔據中國移動互聯網入口的最有利位置；壞消息：它仍未擺脫“另一個網景”的陷阱
“有先發優勢的網景（ Netscape ）最終失敗了，你們如 何保證不成爲下一個網景？”
這個問題已經糾纏了手機瀏覽器 UCWEB 的團隊（優視科技）整 整 5 年，幾乎每次與投資者談融資，對方都會這樣問。“有陣子被問着問着，自己都心虛了”， UCWEB 創始人之一樑捷對 《環球企業家》笑言。
粗看上去，網景與 UCWEB 確有諸多相近之處：
它們分別在電腦瀏覽器和手機瀏覽器上率先確立領先地位—— 1994 年網景面世，第二年 就佔據 80% 以上市場份額且完成 IPO ，上市首日股價即從 28 美元飆升至 75 美元； UCWEB 的成長雖沒有網景驚 心動魄，但易觀國際數據表明，截至今年第二季度， UCWEB 在中國第三方手機瀏覽 器活躍用戶市場佔比已達 64.2% ，第二位的 Opera Mini 僅佔 26.7% 。
它們同樣在佔據主流地位後仍無法擺脫羣雄環伺的險境——衆所周知，網景在第一輪瀏覽器之爭中徹底敗給了同年誕生的微軟 IE ；目前遙遙領先的 UCWEB 競爭對手更多，不僅 有同爲第三方瀏覽器的 Opera Mini 和火狐，還包括諾基亞、蘋果、微軟和谷歌等，甚至坐擁數億用戶和 多種流行產品的騰訊也蠢蠢欲動。
從其對手就可判斷一個人的地位和強弱，而上述衆多顯赫的名字充分說明， UCWEB 給自己“樹立”了多 少勁敵。時至今日，已沒有人懷疑手機將是培育下一代創新和市場的最大溫牀。在中國， 7 億手機用戶是互聯網 用戶數目的一倍以上，中國互聯網絡信息中心（ CNNIC ）今年初發布的數字表 明， 2008 年國內手機上網用戶增長 133% 至 1.176 億人。龐大的用戶基 數自然催生了關於移動互聯網的種種想象和信心， UCWEB 的成長正是依託其上。 過去 3 年，其用戶增長近 50 倍，目前已達 8000 多萬，其中 3500 萬是活躍用戶。 2007 年底， UCWEB 的每月用戶瀏覽網頁 總數開始趕超 Opera Mini ，現已接近 190 億次，後者不到 100 億次。最重要的是， UCWEB 的上位是用戶自然選 擇的結果，來自手機預裝的增長不超過 5% 。
目前， UCWEB 已完成兩輪共 2200 萬美元的融資。當擁 有了市場和資金後，接下來做什麼？“我們覺得瀏覽器就是大而全的入口，要深化到用戶需求的每個環節中，讓我們的產品和服務嵌入他生活的各個層面。”樑捷如 是描述他們的構想。
但已經退出歷史舞臺的網景也曾有過勃勃野心。當然，移動互聯網的生態模式與互聯網相通卻不同。回溯網景的衰敗史會發現， 深層原因在於微軟和英特爾的“ Wintel ”組合使互聯網基礎軟硬件標準化，在一個通行的平臺上，收費的網 景在免費且與 Windows 捆綁的 IE 面前自然毫無招架之 力。但這一歷史很難在移動互聯網重演。手機硬件和操作系統的非標準化在短期內難以統一，這意味着很難出現一個適用於所有手機硬件、只需升級就可適應不同版 本手機系統的瀏覽器，以 UCWEB 爲代表的各方力量大可依據自己的優勢在這個市場角逐。
UCWEB 的 CEO 俞永福對《環球企業 家》表示，手機製造商有意識地避免落入“ Wintel ”陷阱，因爲這會讓它 們淪爲單純的硬件製造商，從而失去服務這一真正的未來利潤之源。對操作系統將與瀏覽器融合、 iPhone “平臺 + 應用”模式將成主流 的看法，俞也持反對態度：“操作系統與瀏覽器解決的是不同需求，前者解決的是人機交互問題，上網只是功能之一，後者解決的是上網相關問題，二者無法相互取 代。至於 iPhone 之所以還有很多動作不能在瀏覽器中完成而要去 App Store ，是因爲蘋果不允 許，它要把所有流量都圈在 App Store 。但未來的業態必然是開放的。”在與俞看來，這些都是 UCWEB 能夠獨立存在的原因 和價值：“產業的發展趨勢是專業化而非綜合化，綜合化只能在封閉系統中成功，而封閉系統必然是一個小衆市場。”
無論俞多麼自信，也必須承認雖然普遍看好移動互聯網，但至今仍沒人能清晰地勾畫出它的未來圖景。不過，這並不影響決心不 計代價投入移動互聯網的 UCWEB 董事長雷軍將其視爲“下一個 10 億美元公司”：“我 對 UCWEB 的最大貢獻是讓他們相信自己能成爲下一個谷歌或者百度。”
虛席以待
與創始人牢牢把持大局的慣例相比， UCWEB 的管理團隊顯得非常 “異類”：兩名創始人樑捷與何小鵬專注於技術和產品，梳理方向和戰略、管理企業運營的任務落到擁有 6 年風險投資經驗、深 入研究過互聯網的俞永福肩上， 3 名執行董事樑、何、俞加上高級副總裁朱順炎組成“總裁室”，決議所有重大決策。
這一局面的形成可追溯至 2006 年，當時因爲手機瀏覽 器還未證明有規模化的商業模式， UCWEB 失去爭取了大半年的聯想投資的融資，一度面臨嚴重的資金問題，幾乎難以爲繼。但如同塞 翁失馬， UCWEB 失去了聯想投資的資金，卻在 2007 年初吸引到對方副總 裁俞永福加盟。
“其實我很詫異的是，大家爲什麼不願意這麼做（引入 CEO ）？我認爲人都有弱 點，也有專長。我可以在我的專長裏把控全局，但不是我專長的，我願意讓別人來做。”樑捷說。他與何小鵬並非沒有能力或者信心學習運營、管理和融資，但學習 和成長需要時間，對經常需要把握住瞬息機會的創業型公司而言，這樣做機會成本太高，需要付出的代價往往超過所得。
技術出身的樑、何專長於把握用戶需求，善於觀察別人的使用習慣並總結成產品邏輯，然後通過技術手段實現。創業前，他們都 是亞信旗艦產品——大容量電子郵件系統的技術骨幹。這樣的背景使他們在 2004 年創立 UCWEB 時自然將做移動郵 件、成爲中國的黑莓當做第一選擇，作爲瀏覽器的 UCWEB 只是早期開發移動郵件 UCMAIL 時的一個副產品。
兩年之後，積累起 200 萬用戶的 UCWEB 迎來需要融資以進行 下一步擴展的關鍵時期。融資和戰略發展方向使樑、何困惑不已。雖然 UCWEB 已初具用戶規模，但旗 下還有 UCMAIL 、手機閱讀和手機社區等多種產品。顯然，外延廣闊的移動互聯網與任何一個產品結合都能 拓展出巨大想象空間，年輕的 UCWEB 覺得每個可能性都難以割捨。
與時任聯想投資副總裁的俞永福的接觸決定了他們的命運。俞並非第一個接觸 UCWEB 的投資人，卻被認爲 是“最談得來的一個”，他在所專注領域的專業性和商業邏輯推演能力都是樑、何二人所不具備的。 2007 年 1 月 3 日，未能說服聯想投 資進入這個項目的俞接受邀請，正式成爲 UCWEB 創立以來的首位 CEO 。之前的兩三年，兩 名創始人因爲相信有比自己更適合做 CEO 的人，而始終將此位置留空。
在若干個可能的方向上，俞永福最終通過“數據 + 理論”的方式得出結 論： UCWEB 是用戶增長最快也是用戶最需要的產品，因此必須階段性地放棄其它產品，聚焦手機瀏覽 器。即便在決定只做瀏覽器後， UCWEB 還面臨着企業和個人兩個不同方向——前者是每年能帶來數千萬收入的賺錢業務， UCWEB 在其中的投入也遠多 於後者。對初創公司而言，擁有造血能力是再大不過的誘惑，但在一場兩個多小時的會議裏，問題被簡化爲到底是看現在還是想未來，到底是做小市場還是賭大市 場。答案顯而易見。
“在初創公司裏用中庸的方法非常危險，因爲你在猶豫。你不願意放棄就是不願意追求，所以要讓大家學會放棄。”俞永福對 《環球企業家》表示。看過不下 500 家初創公司的他對年輕公司在青春期的問題看得很清楚——認爲自己什麼都能做，因此衝動 地擴大業務線，失去專注。俞對專注的堅持使 UCWEB 在後來拒絕了很多誘 惑，比如只做導航不做門戶。
據一位接近這家公司的人表示， UCWEB 目前的管理團隊相當有 默契，在發展的大方向上，俞的意見通常佔據主導。“這幾個人都不是明星人物，比較實在。但取勝的往往是像他們這樣能力平均、相互學習、執行力很強的團隊， 而不是個個都聰明絕頂的組合。至於 CEO 與創始人的關係，俞在做投資者時看多了初創公司合夥人間的恩怨矛盾，所以他們三人可能 事先在股權設置和話語權等方面有所約定，明確好各自的位置。”雷軍的話部分印證了這種說法：“我跟 UCWEB 的團隊說，他（俞） 有很強的溝通協調能力，是一個劉備式的 CEO 。他們之間肯定有出現 分歧的時候，但在開董事會前都會解決好，所以我並沒有看到他們的衝突。”
就在俞永福幫助 UCWEB 得到雷軍個人的天使投 資後不久， 2007 年 7 月， UCWEB 獲得聯創策源和晨興 創投聯合投資的 1000 萬美元。這種不同於初創公司第一輪融資兩三百萬美元、第二輪融資七八百萬美元的融資節 奏並非偶然，而是俞刻意追求的結果。他對所有有意向的投資者要求或者投進 1000 萬美元，或者免談。 在俞看來，充足的資金能保證 UCWEB 不會在幾年內連續兩三次爲融資分心，也不會爲短線指標犧牲長遠利益。至於流行的對賭協 議，“我有經驗，不要跟我玩這套”。