經常有讀者問我如何判斷一家創業公司是否靠譜，我給改了改，其實不僅僅是創業公司具備「坑」的特徵，還有很多活了很多年的公司也是「坑」。
爲了節約大家的時間，我先總結一下本文的觀點：
- 坑無處不在，不僅僅是創業公司，很多活了很多年的公司也到處是坑。
- 坑的定義是你自己給的，所以，是不是坑，還是你說了算。
- 判斷是否有坑，可能有祕訣，但坑有多大，往往是沒辦法提前知道的。
如果你看完了上面的觀點，覺得沒必要再看，就可以關閉了，如果你想了解詳情，那麼記得往下看。
何謂「坑」
在亮哥這麼多年的職業生涯中，見過的坑，可謂不計其數，這些坑裏，既有很多人認爲光鮮閃閃的公司，也有很多人一眼望過去就知道絕對是坑的公司。
光鮮的公司，舉個例子，某領域巨頭，曾經亮哥去和他們的面試官去聊天，其實和面試官聊的還行，然後呢，對方就按例請出了 HR。
和 HR 一聊，我就決定不理他們了。爲什麼呢？
HR 和我的聊天過程中，一再強調公司的流程多麼健全，員工的積極性多麼高——譬如，每個會議室每天早上都被產品經理們佔着，大家熱情高漲的討論需求，你看我司有這麼多熱情的產品經理們，這公司的發展怎麼能不好？
出來之後，我和我的獵頭說，這 HR 不知道是是不是傻，因爲全世界都知道他們之所以做到今天這麼大，其實根本不是靠互聯網產品取勝的。
還有另一個光鮮的公司，面試官特別牛逼有意思，騰訊背景——後來知道這哥們其實是，算了，不說了，他先讓我自我介紹，然後我就照例開始說經歷，還沒說一會，打斷了我：哦，所以你從事的是 XXXX。
我心說，拜託你，我剛纔已經說過這段經歷了，你事前不認真去 review 候選人簡歷就算了，人在你面前，你聽都不仔細聽啊？
禮貌的糾正，詢問是否繼續，然後說了沒兩分鐘，又被打斷——這一幕一度讓我錯覺哥們你練的是法師吧，動不動就 cast 個沉默？繼續問我，所以你從事的是 XXXX。
我無語了……
於是我問他，你們招這個崗位是幹嘛的？
他東扯西扯不知所云。
於是我裝作看了看錶——其實手腕是空的，還好是長袖襯衫。
「真是抱歉，我聽下來，貴司需要的人才與我的經歷並沒有相符之處，估計是獵頭搞錯了，浪費您的時間，我接下來還要回公司開會，抱歉，再會。」
出門就給獵頭打電話：「這傻逼如果不走，這家公司不要給我再做任何推薦！」
然後這傻逼大概半年後走了，公司受不了他，讓獵頭把他挖走了。
所謂「坑」，無非是一塊凹陷的地形，這地形之所以凹陷，是因爲你和目標公司或者目標組織並不匹配，這些坑有可能讓你覺得：
侮辱了自己的智商，或者侮辱了自己的能力，或者可能對自己的職業經歷帶來污點。
有些坑，是人爲的，有些坑，是天然的。
對於人爲的坑，通常出現在大公司，而天然的坑，就通常在創業公司了。
世界上可能有類似的「坑」
大公司裏的坑，通常是人爲，最常見的有：
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領導的能力不如你，還不想聽你建議。這本來其實沒啥，但之所以會成爲坑，是因爲可能這位領導對自己迷之自信，於是經常甩一堆鍋給你補，但是自己又沒明白自己沒能力去指手畫腳，於是讓你補還要你聽自己的，最後補不上全賴你。
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業務是大公司正在尋求的方向之一。大公司通常有穩健的現金牛（對，是現金牛，不是流，不要糾正我），而有了現金牛之後，最喜歡四處尋找新的增長點。於是要麼成立新項目，要麼成立子公司，來探索新的方向。但通常，這樣的項目或者公司都不太長命，大公司老闆的耐心通常是 6 個月到 1 年不等，這個時長是要求你明確商業模式並證明其有效的時間。但通常，如果你碰到了一個和原有產品及用戶羣體不匹配的新方向時，幾乎可以肯定是死翹翹的。
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複雜的人事關係或者複雜的價值觀體系。這個不贅述了，人事關係複雜這件事兒，曾經某個跳去了某大公司的朋友曾經評價：在這公司裏，人人都衝你笑嘻嘻，但你卻永遠不知道這哥們轉過身去到底是人是鬼。
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領導是不問青紅皁白奉命領 KPI 的主兒，但 KPI 從來只要求你們去想盡一切辦法來實現，卻要資源沒資源，要錢沒錢。
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……
那麼創業公司的天然坑，又有一堆是可以預見的：
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沒圈到錢，但老闆不說實話只畫大餅。
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產品本身的商業模式有缺陷，賺不到錢，或者在很遠的未來有一點兒可能性賺到錢。
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不以業務爲主軸，整天想着說故事騙投資人或者說情懷騙下面的執行人員。
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老闆不懂業務，但喜歡指導業務。
其實還有很多，我就不多說了，下面來介紹一些識別方法。
認出「坑」並規避它
有很多種方法可以減少掉入「坑」的風險，我瞭解的不多，但是可以介紹一些讓你們瞭解一下。
- 投遞簡歷前，先了解對方。
話說，相親之前還要看看對方照片，聽說媒的大媽聊聊這位小男孩或者這位小姑娘的工作、薪水、人品之類的。
投簡歷之前，也要先了解對方。
瞭解對方有很多種方法，我最簡單粗暴：
大公司看財報和公開報道；小公司看官網。
看財報和公開報道，是爲了要搞清楚，如果是大公司，這家公司究竟賺不賺錢，賺錢的是什麼業務，自己投遞的崗位所屬的組織和這些業務有沒有關係，有什麼關係。
看官網，是爲了要搞清楚，如果是創業公司，他們究竟在自己的官網上強調什麼，是強調自己的核心競爭力還是強調自己是一家有希望的公司？
- 面試時，多問面試官一些你在意的問題。
很多人不知道怎麼去問面試官問題。
我以前會問：這個部門在公司裏是什麼地位，主要幫公司解決什麼問題。
現在會問：你需要我來幫你解決什麼問題。
如果面試官一臉懵逼，那麼慎重。如果面試官笑嘻嘻的和你拉家常，要小心一些。
坦誠的面試官通常更討人喜歡，這和面試官看人的道理也是一樣的。
- 談薪時，確保價格落在心理價位範圍內。
很多人和我一樣，不太會談薪，不過我雖然不太會談薪，但我知道自己要什麼，我會有一個心理價位，低於這個價位，一定是免談——除非這個領域非常讓我感興趣，那麼我或許會考慮一下。
不過這一點真的很關鍵，很多人不開心，一方面覺得自己掉了坑，另外一方面，薪水還不是很讓自己滿意，那麼就成了一對坑。再多些不滿意，那日子就沒法過了。
所以，談薪是最後環節，一定要把握好。
- 一旦發現這個坑可能是你不可能填滿的，在未滿 3 個月前，抓緊閃人。
因爲，不滿 3 個月的經歷，可以不寫入履歷。
怎麼避開坑？
嘮叨完這些“坑”，你肯定會問：那我們該怎麼避開不靠譜的公司呢？
很遺憾，我的回答是：沒有！
因爲公司的走向和 CEO 有着密切的關聯。可能公司在發展初期還是小而美，但是隨着業務的激增和資本的介入，也許就會暴露出很多之前沒有遇到的問題，這時創始人稍有不慎可能就會讓公司陷入困境。
這種事情是沒法通過預測或者經驗去避免。所以最有效的方法就是擴大自身的職場邊界技能，掌握更多的職場主動權，不至於踩到坑時還畏手畏腳不敢跳出來。
在如今這樣一個各司其職的標準化過程中，必然會導致的結果就是每個角色都可以被替換，因爲使效率最大化的方法就是每個人都成爲零件。在這種模式下，每個人所處的位置無疑都有着極大的可替代性。
對此，我給出的應對這種焦慮的方式是：“我們要做的就是去了解產品、瞭解技術，做到整合營銷，跨界融合，不斷打破職能邊界。”
那我們應該怎麼打破呢？我的建議是學習一下運營思維，當然不是那種具體方向的深耕專研，而是要了解並會結合自己的職業需求去發揮。
你爲什麼要學運營思維
你會發現，即使你不是一個運營人，但你在工作生活中已經愈來愈多的接觸到一些運營手段。
寫項目報告甚至是工作週報，其實就是內容運營的範疇，更別說在這個“人人都是自媒體”的時代，你的輸出就會用到運營手段，比如怎麼定位內容，怎麼吸粉，怎麼分發…
當你和同事溝通項目進展，或者面對產品經理甚至是運營人的繁多需求時，怎麼去更快速的理解並良好溝通這就是用戶運營的範疇，你需要了解對方的需求本質並快速給出“安撫”方案。
當你作爲一個程序員或者是產品經理，研發出某款產品時，你肯定想第一時間得到更多人的肯定和傳播，那此時你就需要產品運營和市場營銷的手段，比如怎麼獲取第一批種子？怎麼從 1000 人擴大到 100000 人的用戶羣…
尤其是現在產品越來越同質化，差異化越來越小的情況下，運營就起到了決定性的作用。運營無法讓 0-1，但是運營可以讓 1-1000…
當然了，如果你是一個項目經理，需要管理一個團隊，那麼怎麼協調資源按需分配，怎麼運營團隊也需要運營相關的知識。
所以說，如果你也有一顆想突破職位瓶頸，獲取職場主動權的“野心”，不妨訂閱本專欄，我也會在羣裏等你來交流。
作者是誰
我們邀請到的專欄作者是暢銷書《從零開始做運營》的作者張亮。
張亮是誰？
張亮是擁有十五年國內一線互聯網企業運營經驗的行業大佬。曾在盛大集團負責積分體系運營，每年管理過億元人民幣價值積分的發放與兌換，第 26 屆-30 屆集團嘉年華活動負責人，創造過 7 天活動累計充值 2.3 億元人民幣的效果記錄；曾在掃描全能王、名片全能王任高級運營經理，使用 Referral 策略實現全球用戶增長，該體系上線後無迭代持續運營 2 年以上；曾任訂餐小祕書運營副總裁，帶領散單業務團隊，創造過連續 3 月移動端訂單量和銷量環比 100% 增長記錄。
他著有《從零開始做運營》，3 年累計銷售額破 1000 萬元人民幣，這是國內第一本講述互聯網運營的書籍，也是很多運營人職場的啓蒙教科書。
專欄亮點
- 作者資歷深厚： 曾在多家互聯網公司擔任高管，近 15 年國內一線互聯網企業運營經驗，銷售額破千萬的暢銷運營書作者。
- 內容更具普適性： 跨界運營怎麼做？遇到問題怎麼思考？作者結合工作場景用案例一一剖析。
- 收益價值更深遠： 掌握思維方式比簡單的複製方法論更有效。
- 打破崗位瓶頸，獲取職場主動權
專欄內容
從這個專欄裏，你可能會讀到以下方面的內容：
- 日常工作中，我們所接觸到的運營到底是怎麼一回事兒？
- 運營應當具備哪些思維方式？
- 這些思維方式在什麼場景下起作用？
- 遇到問題時，我們應該遵循什麼樣的邏輯進行拆解，又如何去得到有效的結論？
- 運營工作的各項職能中，需要具備什麼技能，爲什麼是這些技能而不是其他技能？
- 這些技能要求的核心能力到底是什麼？
- 在不同的場景下，運營思考問題的角度是什麼？
- …
我希望在這個專欄裏，我們可以對「運營」這件事兒，從案例出發，對底層邏輯進行探索，最終，我們可能會得到看待運營甚至看待世界的新鮮視角。
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