信息資源規劃（IRP）之二

信息資源規劃（IRP）之二

最近在找信息資源規劃的材料，找到了高復先教授之前的講座，爲了收集存檔，也是爲了閱讀的方便。以本文記錄下來，略有改動。

五：業務梳理與功能建模

企業信息化到了中高級階段，企業領導和信息主管（CIO）需要對全企業信息系統的功能進行總體把握。特別是當業務發展變化以及管理人員使用計算機的水平提高之後，企業的業務人員和各級管理人員會對現有的一些應用系統不滿意，但對期望的新系統的需求又講不清楚，這就面臨如何進行應用軟件開發或進行選型的問題。通過信息資源規劃，在全面梳理業務流程，建立起全企業信息系統功能模型之後，就容易根據各子系統、功能模塊和程序模塊的具體情況，優化、整合、選購、定製或新開發，從而形成在市場競爭中具有快速反映能力的、完善的信息系統。

業務梳理與業務模型

• 業務分析（業務梳理）的目的：按信息工程的思想方法來重新認識企業，以便能系統地、本質地、概括地把握企業的功能結構。
• 業務模型(Business Model)：按照信息工程方法論，我們採用 職能區域－業務過程－業務活動 的三層結構來梳理業務。
  • 職能域(Function Area)：對企業中的一些主要業務活動領域的抽象，而不是現有機構部門的照搬。例如，某製造廠的職能域有：經營計劃、財務、產品計劃、材料、生產計劃、生產、銷售、配送、會計、人事等。
  • 每個職能域都含有若干個業務過程(Process)。該製造廠共有37個業務過程，其中材料需求、採購、進貨、庫存管理、質量管理，這五個業務過程屬於“材料”職能域。
  • 每個業務過程都含有若干個業務活動(Activity)，如“採購”業務過程包括“提出採購申請單”、“選擇供應商”、“編制採購訂單”等業務活動，它們是基本的、不能再分解的業務單元。
    　　
    如果將上述識別、定義企業的職能區域、業務過程和業務活動看作是一件簡單的事情，就難以進行全面業務梳理，建立有效的業務模型。因爲業務模型的建立，需要業務人員與IT人員達成共識，需要一定的理論指導和反覆討論，而這本身也是提高企業管理人員素質的一項重要工作。在進行了業務梳理和業務模型的建立之後，才能進一步進行計算機化可行性分析與功能模型分析。

計算機化可行性分析與功能模型

並非所有的業務過程和業務活動都能實現計算機化的管理，經分析可以發現：

• 有些業務過程、業務活動可以由計算機自動進行；
• 有些業務過程、業務活動可以人-機交互進行；
• 有些業務過程、業務活動仍然需要由人工完成。

我們將能由計算機自動進行處理的、人-機交互進行的過程和活動，按 子系統-功能模塊-程序模塊 組織起來，就是系統功能模型（Function Model）。

全企業系統功能模型表述方法是：列出全部子系統並簡要描述每一子系統，列出每一子系統所含的功能模塊並作定義，列出每一功能模塊所含的程序模塊。例如，下面的圖表是某製造廠信息系統功能模型的一部分。

現舉例說明：爲得出功能模型，如何對業務活動做計算機化可行性分析。首先，看下面的部分業務模型：

功能模型的建立與使用

信息資源規劃組在進行系統功能建模時，要充分利用需求分析資料和有關的信息系統知識、經驗，這些都是系統功能建模的重要資源。爲此，需要注意：

1. 認真做好需求分析資料的複查工作，其中與功能建模直接相關的複查工作包括業務分析結果（即業務模型，重點是職能域和業務過程的定義）的複查和數據流程圖（一、二級數據流程圖相匹配，並與業務模型相一致）的複查。複查決不能僅限於在系統分析員和業務代表中進行，一定要使業務部門負責人蔘與進來，最終達成共識。
2. 經過複查確認的業務過程和業務活動，再經過計算機化可行性分析，就會有相當多的部分被選入系統功能模型。
3. 企業已有應用系統行之有效的功能模塊或程序模塊應予以繼承，還有其它應用軟件的有用模塊也應該吸收，這些模塊也被加進系統功能模型。
4. 最重要的是爲落實業務流程重新設計（BPR），上述幾點都不是簡單的堆砌，而是使功能模型充分體現新的業務流程，新舊模塊需要有創新性的組合。

需要着重說明的是，功能建模擬定的子系統是“邏輯子系統”（面向規劃、設計人員），而不是“物理子系統”（面向最終用戶）。許多計算機應用系統都是按當前的組織機構和業務流程設計的，“系統”或“子系統”名目繁多。機構或管理一變動，計算機應用系統就得修改或重做。事實上，只要企業的生產經營方向不變，企業基本的職能域是相對不變的，基於職能域的業務過程和數據分析可以定義相對穩定的功能模塊和程序模塊，這樣建立起的系統功能模型能對機構管理變化有一定的適應性。因此，“邏輯子系統”作爲這些功能模塊和程序模塊的一種分類（或分組），是對全企業信息系統功能宏觀上的把握。然後，在應用開發中按照面向對象信息工程，加強可重用模塊的開發和類庫建設，這些模塊和類庫部件都以存取主題數據庫爲基本機制，就可以按照最終用戶對象，組裝多種“物理子系統”。如果機構部門變化了，信息系統並不需要重新開發，只是需要對模塊/部件做重新組裝，因而能從根本上改變長期以來一直無法解決的計算機應用系統跟不上管理變化的被動局面。

六：數據分析與數據建模

我們前面講的信息資源規劃“建立兩種模型和一套標準”的工作，是分兩個階段完成的：第一階段需求分析，第二階段系統建模。上一講介紹功能需求分析和建模，這一講介紹數據需求分析和建模。

從用戶視圖開始的數據需求分析

我們講過，用戶視圖(User View)是一些數據的集合，它反應了最終用戶對數據實體的看法，包括單證、報表、賬冊和屏幕格式等。威廉·德雷爾(William Durell)主張基於用戶視圖做數據需求分析，認爲所謂的“數據流”實際上就是用戶視圖的流動。採用這一思路進行數據需求分析，可大大簡化傳統的實體-關係（E-R）分析方法，有利於發揮業務分析員的知識經驗。

用戶視圖的分析過程，就是調查研究和規範化表達用戶視圖的過程，包括掌握用戶視圖的標識、名稱、流向等概要信息和用戶視圖的組成信息。例如，用戶視圖標識“D041309”是按一定的規則編碼的，其名稱是“材料申報單”，而其組成是：

一個製造廠的人力資源、生產管理、物資採購、產品銷售等職能域，一般都有幾十個至幾百個用戶視圖，對它們進行如上例的分析和規範化表述，實際上是一次從未做過的、工作量較大的數據流梳理的基礎工作，對全面把握信息需求有重要意義。尤其系統分析設計人員在業務人員提供所需的信息內容的基礎上，按照數據結構規範化理論，對需要存儲的用戶視圖結構做標準化的“範式”重新組織，可以直接爲數據庫的規劃設計做好準備。

數據模型與IRM基礎標準

數據庫設計是爲了獲得支持高效率存取的數據結構，在信息資源規劃第二階段展開數據建模工作，就是數據庫設計最重要的前導性工作。
　　
數據模型分爲概念數據模型和邏輯數據模型。

• 概念數據模型是由一系列概念數據庫構成的。概念數據庫(Conceptual Database)是最終用戶對數據存儲的看法，反映了用戶的綜合性信息需求。邏輯數據庫(Logical Database)是系統分析設計人員的觀點，是對概念數據庫的進一步分解和細化，一個邏輯數據庫是由一組規範化的基本表(Base Table)組成的。例如：人力資源管理中的“員工主題數據庫”，其概念數據庫可表達爲：

員工（員工編號，員工姓名，出生日期，文化程度，簡歷，培訓記錄，……）

而其邏輯數據庫的規範化表達爲：

其中，“主鍵”是唯一確定一條記錄的機制；基本表“員工基本信息”的一條記錄會對應多條“員工簡歷”記錄。

一個製造廠會有50個左右主題數據庫，把它們列出來就是全域概念數據模型；而每個主題數據庫會有幾個到十幾個基本表，所以，全域邏輯數據模型會有數百個基本表（按主題分爲50個左右組）。如果按子系統劃分，比如“人力資源子系統”，概念數據模型會有十個左右主題數據庫，而基本表則有30-40個。

我們第三講介紹的信息資源管理（IRM）基礎標準中的前三個（數據元素標準、信息分類編碼標準、用戶視圖標準）和這裏講的後兩個標準（概念數據庫標準、邏輯數據庫標準），是緊密聯繫的。如上例，概念數據庫和邏輯數據庫基本表中的數據內容要遵循數據元素標準和信息分類編碼標準；而用戶視圖標準爲數據庫標準建立提供了依據，同時也爲數據庫的使用提供了依據。

數據模型的作用——數據環境重建

企業信息化建設處於從初級階段向中高級階段的轉折時期，最嚴峻的挑戰就是數據環境的改造和重建。因爲，這之前企業的信息資源開發是處於無序狀態的，各部門在開發或引進各種應用軟件時，都是單打一地追求各自的功能實現，不會去按全局的觀點做信息流分析和相互協調，不會去遵循統一的數據標準，大家都是按小農生產的模式“自採自用”各自的信息，所有“數據庫”差不多都是按報表格式建立的。在這樣混亂的數據環境中，根本無法實現信息的快捷流通，無法實現信息共享。

怎樣改造低檔次的數據環境，建立以主題數據庫爲主體的高檔次數據環境呢？首先要建好數據模型，然後，以數據模型的基本表爲標準，來逐一衡量已有數據存儲的結構，找出具體的差距，看看哪些數據結構可以修改、補全，哪些數據結構不合理需要拋棄，還要增加哪些新的數據結構；隨後，組織數據加載、更新，建立新的數據存儲。

企業數據環境的改造和重建工作，是—項複雜艱鉅的系統工程，需要科學的方法和精心的組織，並分期分批進行實施，一般需要3到5年的時間，最快也需要2到3年時間。下面是一集團企業數據環境改造重建的跨越式發展曲線與較緩慢進度曲線的對照圖。

圖. 主題數據庫環境建設過程曲線

如果要使該企業多年來形成的混亂的數據環境能夠在短時間內上檔次，就需要跨越式發展，在頭半年裏完成的主題數據庫建設任務佔整個規劃任務的一半以上。這是數據環境重建的“爬陡坡”時期。這段時期雖然困難很大，是一般沒有數據庫工作經驗的人很難理解的，但如果企業領導和信息中心人員有了充分的認識和思想準備，再加上“一把手”的支持及業務人員的緊密配合與積極參與，就能夠順利渡過這段時期。例如，山東海化集團的信息資源規劃與數據環境重建的實踐經驗就證明了這點。該集團信息資源規劃方案的全域數據模型由42個主題數據庫、182個基本表組成，頭半年要開發的四個子系統（綜合查詢、人力資源、生產管理、設備管理）所包括的主題數據庫有22個，基本表112個，即佔整個數據庫開發實現工作的50%以上。

當前，有些企業、行業在進行“數據大集中”，有的在建立數據倉庫應用。理論與實踐都已證明：只有搞好信息資源規劃，建立企業、行業的信息資源管理基礎標準和數據模型，纔能有效地搞好這種信息資源整合、建立高檔次數據環境的工作。

七：善用信息資源規劃工具

前面所述的信息資源規劃工作包括分析整理大量複雜資料，在衆多人員分小組進行整理的過程中，需要注意保持定義與理解的一致性。尤其資料的存儲、修改和後續應用開發更需要規劃信息和知識的連續性。爲此，整個信息資源規劃工作，需要一種軟件工具的支持。

IRP工具能做什麼

信息資源規劃工具IRP2000是國內開發研製的全面支持企業信息資源規劃的需求分析與系統建模兩個階段工作的軟件工具，其推廣應用已被國家科技部批准爲“國家級火炬計劃項目”。通過該軟件，可以進行——

• 業務梳理：支持業務模型的建立，用“職能域－業務過程－業務活動”三層列表描述的業務功能結構；
• 數據分析：支持用戶視圖分析（包括登記及組成）、數據項/元素的聚類分析和各職能域輸入/出數據流的量化分析；
• 系統功能建模：支持功能模型的建立，用“子系統－功能模塊－程序模塊”的三層結構來表示系統的邏輯功能模型；
• 系統數據建模：從概念主題數據庫的定義開始，支持用戶視圖分組與基本表定義，落實邏輯主題數據庫的所有基本表結構，建立全域和各子系統數據模型；
• 系統體系結構建模：識別定義子系統數據模型和功能模型的關聯結構，自動生成子系統和全域C-U矩陣。

IRP2000將信息資源規劃的有關標準規範和方法步驟，都編寫到軟件工具中，使用可視化、易操作的程序，引導規劃人員執行標準規範，使信息資源規劃工作的資料錄入、人機交互和自動化處理的工作量比例爲1：2：7，因而能高質量、高效率地支持信息資源規劃工作。推廣應用實踐表明，該工具會幫助企業繼承已有的程序和數據資源，診斷原有數據環境存在的問題，建立統一的信息資源管理基礎標準和集成化信息系統總體模型，在此基礎上可以優化提升已有的應用系統，引進、定製或開發新應用系統，高起點、高效率地建立新一代的信息網絡。

從DD到IRR

數據字典（Data Dictionary,簡稱DD）是軟件工程用來記存應用系統中數據定義、結構和相互關聯的概念，隨着系統的複雜化和從建設到運行的全程管理的需要，數據字典發展成元庫（Repository）。我們將IRP2000創建的、貫穿信息資源規劃到應用系統開發全過程的元庫稱做信息資源元庫（Information Resource,簡稱IRR）。

在信息資源規劃階段，IRR的內容有：各職能域/現有應用系統之間以及與外單位交流什麼信息，現有應用系統和新規劃的應用系統處理什麼信息，即已有哪些信息資源、要開發哪些信息資源；在系統建設階段,IRR的內容包括：數據庫設計，信息分類編碼設計，數據環境重建信息，應用系統整合、開發等；在系統運行階段，IRR的內容有：信息結構變化，數據定義變化，信息分類編碼變化，信息處理變化、應用系統變化等。這樣，信息資源元庫（IRR）就將一個企業（尤其是大型集團企業）的信息化建設發展過程記錄了下來，管理了起來，因而成爲企業信息化的核心資源。

IRR絕不是一般意義的“電子文檔”（文本或超文本文件），而是經過科學嚴格設計的、具有穩定性數據模型的“信息資源規劃信息與知識庫”。IRR是一種“活化的機內文檔”，爲規劃分析人員營造緊密合作的環境，產生規範化的技術文檔。有了元庫就基本不需要紙面文檔，因爲利用聯機檢索，多個開發組使用更爲方便、直觀，但打印輸出有時也是必要的，例如供複查、討論等。

建立企業IRR需要一個積累發展過程，首次規劃資料的計算機化記存，有利於後續開發工作的進行；修訂數據元素和信息分類編碼標準，優化系統的功能模型和數據模型，都建立在原有IRR的基礎上。

這種工具將信息資源規劃的步驟方法和標準規範“固化”到軟件系統中去，爲規劃分析人員營造緊密合作的環境，尤其是能加強業務人員與分析人員有效地相互溝通。在進行信息資源規劃的過程中，從職能域的定義劃分開始，到業務流和數據流的調研分析，再到系統功能建模和數據建模，都需要經歷複查修改，由粗到精，不斷完善，這就需要動態的、活化的技術文檔。這種技術文檔就是“信息資源規劃信息與知識庫”或“信息資源元庫”，它們在信息資源規劃過程中創建，並用於信息化建設的全程。總之，信息資源元庫(IRR)是一個組織信息化建設的核心資源，必須認真加以管理。

控制指導 協調集成

信息資源規劃工具IRP2000可適用於三種水平的企業信息化情況：

1. 計算機應用覆蓋面較大，但數據環境質量較差，信息孤島較多，需要建立共享的數據環境，整合提升已有的應用系統。
2. 計算機應用覆蓋面中等，數據環境質量中等或較差，既需要開發一些新的應用系統，又需要改善數據環境，使已有的應用系統與新開發的應用系統能實現信息共享。
3. 計算機應用覆蓋與數據環境建設都遠未形成一定規模，或者是新組建的企業，需要集成化地開發新一代的信息系統。

不同的企業可根據自己的特點，從實際出發，相對靈活地選擇不同的數據集成策略──分段式集成策略、集中式集成策略或再造工程策略，進行集成化信息系統建設。然而，本工具系統對各類情況都是適用的，這是因爲：一方面，本工具系統體現了信息資源規劃的統一的方法論，有關方法步驟、標準規範已經編寫到本軟件工具之中，使用本工具就會引導執行有關標準規範；另一方面，無論企業開發哪一類信息系統（SCM、ERP、CRM等等），也不論應用系統項目的實施採取哪種方式（改造、定製、購入、自行開發等等），都可以在本工具的支持下搞好全企業的信息資源規劃，使企業擁有自己的標準規範和系統模型，用來控制、指導和協調信息系統集成，從而發揮企業在信息化建設中的主導作用。

對於大型集團企業或行業信息化建設來說，各企業間交流經驗，借鑑、繼承已有的元庫信息與知識，對加速推進全集團或全行業信息化進程有重要意義。如下圖所示，在我們進行A企業、B企業和C企業等單位的需求分析和系統建模時，首先是總結繼承各單位的信息資源開發經驗、成果和新的需求及其模型；藉助IRP2000工具經過分析，我們就得到了這些單位共性的資料——統一的數據標準和參照模型。D企業要開發新一代的集成化MIS，如果採用IRP2000借鑑這種統一的標準和參照模型（存儲在初始元庫中），那麼它的信息資源規劃只是在已有知識庫的基礎上進行必要的調整、修正和補充，或者說是對初始元庫的優化，在共性的參照模型中加上個性的東西即可。顯然，這種規劃所需的時間會大大減少，而規劃成果的實用性卻大大增加，會高效率、高質量地指導其信息化建設工作。

圖. 元庫信息與知識的繼承

八：IRP爲ERP鋪路

我們在前幾講已介紹了信息資源規劃（Information Resource Planning,簡稱IRP）是指對企業的信息從採集、處理、到傳輸和使用的全面規劃，是信息化建設的基礎工程。而大家所熟知的企業資源計劃（Enterprise Resource Planning,簡稱ERP）是指對企業的人、財、物等資源進行優化配置的一種管理應用軟件。現在，我們討論IRP與ERP的關係，目的是解決ERP應用軟件選型實施的風險問題。

IRP與ERP

企業管理信息化的實質，是利用現代管理科學和信息技術建立現代信息網絡系統，使企業管理活動各個環節通過信息的快捷流通和有效服務，實現資金流、物流和工作流的整合，達到企業資源的優化配置，不斷提高企業管理的效率和水平，進而提高企業經濟效益和核心競爭能力的過程。企業資源的優化配置是通過信息資源的開發和有效利用來實現的。在現代企業中，沒有反應快捷的現代信息網絡，就不可能及時有效地優化配置企業資源，降低生產或服務的成本，提高質量，應對激烈的市場競爭。而企業現代信息網絡的建設，必須以全面、正規的信息資源規劃（IRP）爲基礎工程和先導工程。

圖. IRP與ERP的關係

企業資源計劃（ERP）是管理信息系統的一種應用軟件。這種軟件理念的形成發展過程，是從物料需求計劃（MRP）到製造資源計劃（MRPⅡ），再到企業的人、財、物等多種資源的整合優化。人們容易看到的是這種管理軟件功能的擴展，不容易看到的是信息資源的整合發展過程：MRP需要實現生產計劃信息與原材料供應信息的共享，MRPⅡ進而需要實現與設備、員工等信息的共享，直到ERP需要實現與市場、價格、成本等信息的共享。

IRP與ERP的關係如左圖所示。其中包括SCM(供應鏈管理)和CRM(客戶關係管理)在內的種種應用軟件，只有架構在信息資源規劃方案/信息標準之上，才能在企業信息資源的開發利用上發揮所期望的作用。由此可見，IRP是ERP實施成功的保證，IRP能爲企業和ERP開發商架起溝通與共贏的橋樑。

ERP引進與實施風險

如果企業要引進某一套ERP管理軟件系統，企業信息化領導和信息主管（CIO）至少要很切實地思考和解決以下幾個問題：企業當前的管理模式與這套應用軟件的管理模式有多大差距？按照這套應用軟件的管理模式重構業務流程的難度和風險有多大？完全採用要引進的這套應用軟件系統，還是選用其部分模塊？如果採用要引進的應用軟件系統或其部分模塊，那麼與企業現有應用系統的數據接口有多少？這些接口由誰來做，軟件供應商做，還是企業自己？

其實，在上述問題中還隱藏着更爲關鍵性的技術-管理問題：企業的信息資源管理基礎標準（參見第三講）有沒有建立起來？如果企業還沒有完善的信息標準，打算結合新軟件的引進建立嗎？軟件供應商能否提供建立企業信息資源管理基礎標準的服務？如果企業有了信息標準，怎樣解決企業的信息標準與引進軟件系統中有關標準之間的矛盾？

這些問題都需要通過企業的信息資源規劃（IRP）來解決,否則，就心中無數。我們經過多年的理論與實際相結合的研究深刻體會到，企業的計算機應用軟件無論是開發還是引進，都應該建立在信息資源的統籌規劃之上，都應該由企業把握信息資源標準的主動權。只有做好奠基性、先導性的信息資源規劃工作，才能建立起集成化、網絡化的計算機信息系統。

IRP是基礎工程

信息資源規劃（IRP）的重要作用在於解決企業信息化的兩類問題。

• 第一類：系統集成（Integration）問題。這類企業已經建立了內部網(Intranet),接入了國際互聯網(Internet)並建立了網站，計算機應用已有相當的基礎，但多年來分散開發或引進的信息系統，形成了許多“信息孤島”，如何進行信息資源整合與實現系統集成？
• 第二類：系統重建（Reengineering）問題。新建的企業需要建立新一代信息網絡，或者企業原有信息系統陳舊落後需要重建，整套引進ERP軟件能否成功？

要解決這兩類問題，都需要進行正規的信息資源規劃，然後，根據統一的功能模型、數據模型和數據標準來實施不同的應用軟件項目。

1. 整合應用項目：對於已成熟應用的系統，既要繼續使用，又要解決信息孤島問題，需要建立少量的數據轉換接口，與新的數據環境交換數據，即通過數據集成實現新老應用系統的整合。
2. 改造應用項目：對於已成熟應用的系統，如果建立數據轉換接口與新的數據環境交換數據，其接口工作量龐大且複雜，就應該按新的統一數據模型和數據標準改造老的數據結構，也相應地修改應用程序。這實際上是不通過接口實現數據集成。
3. 定製應用項目：要求開發商按統一規劃建立的功能模型、數據模型和數據標準，爲企業開發新的應用系統。
4. 購入應用項目：選購能與統一規劃建立的功能模型、數據模型和數據標準都“對上號”的應用軟件。一般要求數據模型和數據標準都相符十分困難，需要與供應商協商解決部分的定製或改制，以滿足企業的需要。
5. 新開發應用項目：完全按統一規劃建立功能模型、數據模型和數據標準組織自行開發、聯合開發或委託開發。

總之，企業各種應用軟件系統的開發或引進，必須在搞好信息資源規劃（IRP）基礎上，從實際出發，重在實效，分門別類處理，不可簡單照搬所謂“先進軟件”。這些，都需要企業信息主管（CIO）認真切實把握。

九：將IRP扶上馬

信息資源規劃（IRP）作爲企業信息化的基礎工程和先導工程，從策劃決定到組織實施，都需要企業高層領導的參與，組織好隊伍，強調兩類人員(業務人員與系統分析員)的密切合作，搞好計劃控制。

IT戰略與“明白人”

說企業信息化建設是“一把手工程”，是強調企業高層領導要重視並參與信息化工作，特別是在信息資源規劃階段，有充分理由要求企業高層領導參加。首先，信息是企業的重要資源，對如何發揮信息資源作用的規劃工作，高層領導自然要親自掌握；其次，信息資源規劃要涉及企業長遠發展的目標策略、組織機構調整和業務流程重組，只有高層領導才能決定這些重大事情。還有重要的一點，企業高層領導重視並參與信息資源規劃工作，會有力地帶動企業信息化建設隊伍的成長。因爲企業信息化的許多問題是出在“用戶不成熟”上，即企業自己抓不住信息化的方向和重點，講不清需求，不能主動、有效地應對信息技術市場。要解決這些問題，沒有企業自己的信息化建設隊伍是不行的；而這個隊伍的建設，從高層領導帶頭接受信息資源規劃培訓、帶領兩類人員合作進行信息資源規劃工作開始，既是最好的開端，又是最重要的信息化工作。

爲應對加入WTO後的國內外市場的激烈競爭，許多企業領導開始關心“企業的IT戰略”。通過以上幾講，我們會清楚：搞好企業的信息資源規劃，從源頭抓好數據標準，建立企業信息系統的功能模型和數據模型，用以控制、指導和協調各項信息工程項目成功的實施，就是最關鍵的IT戰略。這一戰略的制定與實現，是真正的“一把手工程”。企業高層領導只有關心並親自參與信息資源規劃，才能理解和把握信息資源規劃方案（一套標準、兩大模型），才能對企業的信息化建設有指揮權，成爲“說了算的明白人”。

業務人員與分析人員

企業信息資源規劃小組是按職能域劃分的，一般每個小組有一名系統分析員和幾名業務人員，其中有的業務人員通過信息資源規劃的實踐和學習，成長爲用戶分析員——職能域信息化工作骨幹人才。所有參加信息資源規劃的人員，都需要進行培訓，以便掌握統一的技術方法、標準規範和支持工具。培訓的基本教材就是由清華大學出版社新出版的《信息資源規劃——信息化建設基礎工程》。

企業信息資源規劃工作的成功與否，取決於兩類人員能否密切合作。尤其是在需求分析階段，要注意充分發揮業務人員的積極性和創造性。他們經過培訓後，參與的需求分析工作主要有：

• 根據業務需要提出原始單證、樣表、屏幕格式草圖；
• 向系統分析員介紹業務流程及數據；
• 參與繪製數據流程圖；
• 參與用戶視圖登記、組成與數據流分析；
• 參與信息分類編碼工作，等。
• 系統分析員要注意的是：

分析用戶需求，不是用戶要什麼就做什麼，不要什麼就不做什麼；
啓發用戶需求，不是用戶說沒有需求，就真的沒有需求；
綜合用戶需求，善於處理用戶之間的需求矛盾、需求與可行性的矛盾；
科學表達用戶需求，以規範化的文檔表達用戶真正的需求。
在系統建模階段，雖然要更多地發揮系統分析員的知識與智慧，但還要注意吸取業務人員的管理經驗和業務判斷能力：

在建立功能模型時要總結提升企業自己的先進管理模式；
對把握不大的功能模塊和程序模塊定義，要與業務人員做深入的討論；
數據模型需要向業務人員做必要的解釋，使其真正理解才能獲得反饋意見；
根據業務負責人或業務專家的複查/審查意見修訂模型。
計劃與控制

信息資源規劃本身就是一種工程，要成功實施，必須有嚴謹周詳的計劃和執行過程中的控制協調。中小企業或有規劃元庫（PR）參照模型的企業，其信息資源規劃工作可一兩個月完成；大型集團企業或沒有PR參照模型的企業則需兩三個月的時間。下圖是某集團企業組織實施信息資源規劃周進度計劃。

圖. 型集團企業信息資源規劃實施周計劃

大型集團企業的信息資源規劃，除了按職能域組建規劃小組以外，還要成立由業務與技術骨幹參加的核心小組，注意做好以下經過實踐證明的十分有效的“三控制”和“三協調”工作。

• 三控制：
  • 控制規模。系統的目標和邊界應該是有限的，界定後不要在分析和建模過程中不適當地膨脹。
  • 控制細化程度。不論功能模型還是數據模型要做到概念層和部分邏輯層，分解與細化要適當，不能與系統的邏輯設計相混淆，處理好分解與集結、粗與細的關係。
  • 控制一致性。認真執行統一的規範和標準，凡不符合規範和標準的要及時糾正；規範和標準有問題要認真研究、統一解決。
• 三協調：
  • 協調部門與整體的信息利益，克服信息私有和自採自用的傾向，追求信息共享和全局信息資源優化管理。
  • 協調兩類人員的關係，注意調動和保護兩類人員的積極性，引導和鼓勵相互學習、相互尊重、加強討論、揚長避短。
  • 協調個人與集體、小組與大組之間的關係，既要提倡發揮每個規劃分析人員、每個小組的知識經驗和創造精神，又要強調團隊作用和發揮集體智慧，把分析和建模過程作爲共同學習和提高的過程。

十：IT諮詢面向IRP

當前，企業信息化工程的各種解決方案層出不窮。有一些解決方案主要是指通信、計算機和網絡系統配置方案；另一些解決方案是指各種應用軟件，其中最“火”的是ERP應用軟件。許多企業在衆多的方案面前感到眼花繚亂，在苦苦尋求真正能解決本企業信息化建設問題的解決方案。

管理諮詢與軟件選型實施脫節問題

在當前的企業信息化工作中，許多企業領導開始注意到管理諮詢的重要性，聘請國內外管理諮詢公司來做企業診斷和諮詢，希望在諮詢報告的指導下實施先進的ERP應用軟件系統，全面提升企業管理水平，增加核心競爭力。可是，屢見不鮮的管理諮詢無效、引進ERP應用系統失敗的案例，使人們認識到，問題是出在管理諮詢與ERP軟件的引進相脫節上——既有選型問題，又有實施問題。

例如，某企業要引進銷售軟件系統，怎樣做才較爲穩妥呢？如果請管理諮詢公司做出了新的銷售業務流程（BPR）的諮詢報告，並且推薦了ERP軟件供應商，企業就買來這套軟件，這樣做的十之八九都是失敗的，有的成功也是局部性的。其關鍵性的原因就是：管理諮詢與軟件商的服務相脫節；企業的組織結構、經營機制、管理模式、業務流程和員工素質等方面與引進軟件所固有的模式不相適應。

IRP是IT諮詢的核心

比較恰當的做法是：首先，要強調企業中高層業務人員參與業務流程的重新設計，新的業務流程“新”到什麼程度，要從企業的實際出發，既要提高管理素質，不能遷就落後的陳規舊習，又不要一步跨得太高而脫離實際，使大多數管理人員很難適應；然後，對重新設計的業務流程進行轉化，落實到系統的功能模型和數據模型上來。新的業務流程通過系統功能模型表達出來（如下圖右上角所示），而功能/程序模塊所存取的數據，則通過數據模型表達出來（如下圖右下角所示）。

圖.銷售系統從管理諮詢到系統建模

經過中高層業務人員與系統分析員的多次討論、修訂，重新設計的銷售系統的業務流程，既有利於改進、提高銷售管理水平，又能爲廣大業務人員所接受。在銷售業務流程的設計、討論過程中，自然要涉及有哪些業務過程、業務活動，它們生成或使用哪些數據——這就導向主題數據庫的構思和數據存取模塊的研究；經過進一步的分析，就可以得出能指導銷售信息系統開發的功能模型和數據模型。這就是說，業務流程的重組（BPR）應該與信息資源規劃（IRP）融爲一體，使管理諮詢落實到系統建模上；所有這些信息資源規劃工作，都是信息技術（IT）諮詢工作，對於應用軟件的開發、實施來說，是最重要的、核心的諮詢工作。其實，信息資源規劃的需求分析是在業務流程重組的思想指導下進行的，而系統建模則是實現新業務流程所必須的。軟件實現與管理諮詢緊密銜接的保障，是建立體現新業務流程的功能模型。其中，在建立數據模型時，充分採用了全企業統一的信息資源管理基礎標準，特別是數據元素標準和信息分類編碼標準，從而爲全企業的信息共享和信息系統集成提供了可靠的保證。

企業信息化的主動權

我們強調基於信息資源規劃（IRP）的企業信息化建設整體解決方案，就是強調企業要在信息化建設中掌握自己的主動權。那種“照搬照抄”所謂先進的ERP管理軟件的做法，實際上是在放棄自己的主動權。

具體一些講，企業在ERP選型和實施過程中怎樣掌握主動權呢？

1. 堅持“一把手原則”，高層領導通過學習形成正確的思路，搞好調研、分析和科學決策；
2. 成立由中高層管理人員與系統分析員參加的總體規劃設計組，加強培訓；
3. 進行正規的信息資源規劃，其間分析吸收多家ERP供應商的軟件功能與數據結構；
4. 用經過評審的信息資源規劃方案來指導ERP選型，並用以控制和協調多種應用軟件項目的實施（包括原有軟件的優化、改造、軟件產品的選購、定製、新開發等）；
5. 重點抓好信息資源管理基礎標準和數據模型的落實。

與這些正確做法形成明顯反差的錯誤做法是：ERP選型只看（聽）功能介紹，不問數據組織；不總結提升自己的先進管理模式，卻過份強調管理流程適應外來軟件，做“削足適履”的蠢事；分組實施缺乏統一標準規範和控制協調，尤其缺乏數據標準，繼續形成“信息孤島”；對實在行不通的ERP模塊不得不搞“客戶化”重新開發，但大大拖長工期，加大開發投資，而系統的質量和效率並不會提高。

對那些沒有進行信息資源規劃就選定了SCM、ERP、CRM等管理軟件，已經開始了實施並暴露出許多問題，自己沒有把握住主動權的企業，當務之急是補上信息資源規劃這一課。具體做法建議是：

1. 企業領導班子要做好深入的階段總結，提出本次信息化建設投資的總體功能要求，搞好高層構思；
2. 調整聯合開發人員隊伍，多吸收懂管理有經驗的業務人員參加，加強信息資源規劃技術培訓；
3. 業務分析與功能建模要強調落實企業已經形成的先進管理模式，吸收已有應用系統和ERP供應商的軟件功能/程序模塊，構成較完整的系統功能模型；
4. 數據分析與數據建模要注重現有數據環境的優化改造，減少、簡化報表傳遞，重點搞好主題數據庫的規劃，建立全企業統一的信息資源管理基礎標準；
5. 在上述工作的基礎上，切實制定應用項目實施計劃（按周宏仁的說法是“審慎規劃，小步快走——想得要大，起步要小，擴張要快”）。

企業家的戰略思維會認識到“亡羊補牢”的必要性和重要性，所有人都知道“磨刀不誤砍柴工”的道理。對於正在實施ERP並已陷於某種程度被動局面的企業，與其大家心中無數地“推着走”（最終結果肯定不理想或失敗），不如停下來搞三五週的總結與補課；已做的工作並沒有白做，而是通過學習和提升，會在更高的高度上被綜合與使用，成爲信息化大廈的構件。