如何诊断一家公司的经营情况，主要关注的是收入、成本、利润、质量这四大支柱，再对这四大支柱的细分，以及它们的互相关联。
收入：公司的主营业务或其他营业收入，收入高层主要观注的是当月目标达成率，累计目标达成率，以及跟行业平均增长率的水平情况，公司每年都会对下面部门或销售线制定相应的销售目标，老板观注的是下面的达成情况，以及累计达成情况。这样老板就能很直观的知道目前各部门和销售线的完成情况；行业平均增长率主要是看待公司在整个行业的增长情况，处于平均水平下对公司是一个坏消息，很可能是公司竞争力下降了，或者一些市场慢慢的被对手抢夺，也不排除一些新领域没有开发。
上面整体观察完了，需要对一些问题提出解答了，比如说3月不达标，哪就需要细分下去，能定位到是什么原因没达标了，这里可以跟据产品、区域、折扣、流向等等进行分析了。
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收入 |
产品 |
折扣、区域、重量段、流向 |
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区域 |
产品、折扣、重量段、流向 |
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流向 |
产品、重量段 |
成本：可以分为人工成本，运输成本，设备成本，场地成本，物料成本，其他成本。
人工成本：其实在快递和物流行业占比是很大的一块，在人工成本里，主要观注的是效能人数和效能人数的成本，这2个的区别在于，效能人数是关注的用工模式，比如说，自有员工，外包人工，临时工等，这些模式的用工才能更好的适合公司的业务高峰低谷情况，效能人数的成本，这个观注的是各种用工模式的成本，比如在一个营业网点，当只有1000件的时候，也只要5个自有员工，2个外包人员，3个临时工，但如果业务量增加到了1300件的时候，其实也只要这么多人员，但如果前面的用工模式变化了，很可能这个业务量的增加也会导致人员的增加。
运输成本：关注的是各种运力类型的成本，比如专机、散航、陆运、铁路等等，在运输里特别关注的是装载率，一个车装载率越高，单公斤成本越低，当然在市场中为了占有运力资源需要一些战略的投资，比如像专机、你如果申请通过了这个航线，哪必须每天飞的，就算你没业务量来装载你也需要飞，不然航空局就会取消这个航班。
设备成本：关注的是折旧成本，以及设备的使用率情况，设备的使用生命是固定的，只能提供设备的使用率，减少闲置率，才能减少设备的成本。
场地成本：关注的是场地的效能成本和新增退出场地成本，场地也与设备一样，有没有合理的利用起来，大家知道快递在中转场业务集中在晚上，营业点集中在中午和傍晚，其实平时大多都是在空闲的，但如果按峰值来使用场地，会导致很多的浪费。在现实业务中其实场地也是一个资源性争夺，因为每年业务量在增加，当目前场地不够使用时，搬迁成本也很高，另外也很难找到合适的场地，所以一般公司都有战略的规划场地，另外也是跟分布式计算一样的思想，通过增加多个中型的场地来吞吐未来的增长业务量。
物料成本：就是包装材料，纸箱等这类成本，不要少看这些成本，
其他成本：比如像销售成本，管理成本，行政办工成本等等。
利润：以利润导向来管理公司是不可取的，假如只以利润为目标，各地区为了这个指标，以薄利多销方式来增加利润，这样虽然在短期内会有一定的增长，但从长期来看是不可取的，首先为了多销就会降低单价，打价格战，长久下去，市场就会做乱，另外企业的品牌价值就无法益价了，所以就需要有个性化的定价产品，不同的产品服务不同的客户要求，另外还需要从折扣来看，影响利润的就是成本和折扣了，这个折扣率有多少也是需要监管的。还有最关心的就是利润率了，这个指标就会同时关注收入和利润的关系了。
质量：质量对企业也很重要，品牌的益价就是靠质量和服务，在质量这块监控的会有时效、客诉率、遗失率、损坏率，理赔金额等这些指标。
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