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中臺概念，既潮又時髦。
數據中臺、業務中臺、中臺戰略、中臺部門……雲山霧罩，層出不窮。
回顧近些年金融IT的發展史，每年管理諮詢公司、科技企業、網紅技術專家們總得發明幾個性感的概念，爭奇鬥豔，引領潮流。
可中臺的“實物”是什麼？戰略和組織結構該如何調整？中臺又應怎樣與金融行業的特點相結合？它對業務有哪些肉眼可見的作用？
最重要的是，當你作爲IT架構負責人，滿腔熱血地把“上中臺”、“上AI”的需求講給董事長時，他能聽懂嗎？
其實不止是中臺，當前全球的傳統金融機構，都在宣揚科技化和數字化轉型，一年比一年熱鬧，可更多似乎停留“製造氣氛”的階段。
抹去陽春白雪，深入金融IT一線，纔會發現科技化和智能化道阻且長。
以下十大難題若不逾越，一切將是空談。
一、領導班子不懂科技
在全球大部分的金融機構裏，迄今處於領導位置的高管們，以業務專家爲主。
《銀行4.0》的作者佈雷特金有一個說法，大意是觀察一家聲稱在做數字化轉型、科技化的金融機構是否真的在推行科技。
最簡單的做法，就是看看他們高管和外部獨董名單有沒有科技企業背景、正兒八經技術出身的技術人。
一個完全對科技外行的領導班子，既沒有行家裏手參與決策、又沒有外部專家諮詢，“科技化”的道路上誰當領路人？
90後馬上三十而立了，未來的金融服務主體對象是越來越多的“互聯網原住民”。
要服務好他們，金融機構必須在數字化的觀念上與他們同步。
但這也是一道難題。
試問一下，國內外金融企業高管從來沒有親自使用過電商購物、打車軟件、短視頻平臺的比例是多少？
從來沒怎麼使用過自家機構網銀、交易軟件、App的總裁董事長又有多少？
數字化轉型，從某種程度上講，是因互聯網新世代的新需要，逼迫而生的。
能不能說這是一個“代溝”問題？
當金融機構高管們不理解新一代的時候，自然無法設計出符合他們訴求的服務、也無法建立符合他們特點的組織。
這個問題全球普適，所有的傳統金融機構都面臨世代交替的問題。
管理層的觀念，能不能轉的過來？
二、找不到能出主意的權威專家
事實上企業的管理者也很焦慮。
無論虛實真假，同業都在大講科技，今天宣佈上個什麼系統、明天那家又介紹了什麼創新。
可是自己該怎麼做？聽誰的？公司裏哪些人的意見靠譜？
對於科技投入這種燒錢又不知道能否湊效的事情，心裏實在沒底。
雖然屢屢去同業交流學習、出國考察，畢竟各家的股東基因、體制、條件都千差萬別，很多事情學不來。
求助於外部數字化轉型管理諮詢顧問機構？
效果存疑，因爲顧問們深入幹過本土金融也幹過科技的，恐怕不多。
中國公司從華爾街或者科技公司抄襲一些東西過來又發現不符合國情、落不了地。
戰略浮於PPT、沒有具體實施的可操作性、對於基層更加是沒有說服力，最多也只能引起企業內一堆吃瓜羣衆圍觀。
數字化轉型的道路上，誰能指明方向？
三、缺乏匹配的組織形態
金融機構搞科技的本質，還是以科技工具、科技手段賦能自己的業務。
可是如果僅僅簡單的把這理解爲給自己的士兵“鳥槍換炮”，拿個什麼金融科技App武裝一下一線人員、唬住一下客戶，就期望成功，結果通常不妙。
在軍事史上，馬鐙這個“黑科技”的出現，改變了騎兵的作戰方式，火槍的發明，也改變了軍陣的組成。
工具、武器與軍種、團隊結構息息相關、互相匹配。
換了武器，打法都不一樣，團隊組成也不同。
雲計算、大數據、微服務、移動互聯網等等技術，改變了IT的形態、改變了人員的協同工作方式，出現了很多以前不存在的崗位，這在金融業也毫不例外。
例如國外一些銀行開始有Digital Relationship Manager（數字關係經理）這種職位，而數據科學家則越來越成爲數字化銀行的標配。
這些崗位如何設置？歸屬什麼部門？誰勝任管理？如何考覈績效？
技術界經常講“康威定律” – 技術架構與組織結構是一個相互映射的關係。
不借鑑一下真正科技企業的組織架構，就想去搞科技，沒有體制相匹配，恐怕搞不動。
傳統金融業雖然是受強監管的行業、有其獨特性，可是也沒有獨特到可以無視基本規律，搞科技好歹還是得借鑑借鑑科技公司的玩法。
新軍種能不能建？現有組織結構怎麼調整？
四、缺乏多元文化
任何一種文明，如果長期不與外部文化交流融合，關起門來自己玩，就像一潭不流動的水，終究要腐壞…
傳統金融業IT往往自成一體，自己的人不出去、外面的人也難以走進來，身處一個封閉的環境，不知道外面的世界在發生什麼。
偏偏搞科技需要高度的跨業借鑑、跨界思維。
“中臺”的概念不是最早從遊戲界（芬蘭的明星遊戲公司Supercell）發展出來的嗎？
說沒有多元文化的金融機構做不了科技金融可能有點武斷，可是缺乏工程師文化的組織能做好科技應該也沒有人信，容納不了工程師文化的機構也很難具備科技屬性。
科技基因能不能注入傳統金融機構？多元文化可能存在嗎？
五、處理不好科技創新與合規風控的“矛盾”
很多機構把科技創新視爲一種“勇敢”的、需要一點“冒險”魄力的行爲，似乎科技創新步子邁大了就能引起潛在合規問題和業務風險。
這種觀念其實沒有邏輯根據，只是人們對自己不熟悉的東西臆想爲風險而已。
殊不知金融業務本身的合規成本需要科技創新去降低，連全球的監管機構都紛紛鼓勵RegTech（監管科技）領域的創新以應對一個全新數字化時代的金融業務對監管的挑戰。
在金融領域，科技創新和“穩健”，不存在矛盾，金融科技創新首先是爲了把業務、合規做的更好。
如何在喊口號表示重視之外，實質性的鼓勵科技創新？
六、IT都在“攢系統” – 試錯成本很高
對於很多機構來說，搞科技就是招標、採購技術、自己集成一下“攢”一套系統。
“攢”的人可能並不懂業務，只是基於一種路徑依賴的思維，業內既然做某些事情一貫是要採用某些做法，就同業互相“借鑑”一番，採購類似技術、做類似事情。
可能沒有意識到，採購的技術也是某個歷史階段的產物 – 是固化了、反映了那個時期業務流程與實踐的軟件而已。
“攢”出來的一套東西，試錯風險非常高，並不反映業務部門的真實需求。
有時業務部門自身也不確定要什麼，需要雙向交流、充分論證、敏捷迭代、快速變更。
所以當IT的建設依賴於一些封閉的、固化的、難以自控的第三方模塊時，“攢”出來的系統又被業務部門不斷挑錯、修改、打補丁，最後出來一個什麼東西，誰都難說。
以爲穩妥的做法，殊不知帶來更多風險，更不要去提自主創新。
在這個大數據、雲計算、移動互聯網、區塊鏈、人工智能大行其道的時代，非常需要遵循“第一性原則”的思考：假設你現在拿到一張全新的金融業務牌照，你會先重新用20年前的架構、10年前的CRM、5年前的交易技術建設一次系統嗎？
顯然你會首先理解業務、迴歸業務本源初心，思考在新的技術世代和數字化生態的環境下，怎麼把業務做的更好，再去判斷市場上有什麼技術方案可選項、哪些需要採購第三方供給、哪些需要自己去自研發掌握核心知識產權。
馬斯克採用最新的科研成果重新思考火箭怎麼做，而不是在NASA幾十年的技術進步上再嘗試局部的優化，因爲在既有路徑依賴的思維框架下，很多事情都是不可能的。
怎麼擺脫路徑依賴？
七、行業科技水平的惡性循環
這個問題可能廣泛存在於各種垂直行業：企業（甲方）自行“攢”方案，向技術開發商（乙方）進行組件模塊招標，“價低者得”是普遍現象。
而供應商們爲了獲得訂單，往往也不惜代價進行惡性競爭。更有一些技術的模仿者，通過似是而非的產品參與競標攪局。
對軟件知識產權的尊重普遍較低，採購者以壓價爲要，開發商爲了成本控制，也無法招募、吸引和挽留高端人才，技術研發的質量也就難以保障。
垂直行業的企業與行業內的科技公司無法建立真正的合作伙伴關係、相互成就，而是陷入傳統甲乙方的博弈中。這樣的行業，難以取得真正的科技進步。
金融業能不能跳出這個怪圈？
八、企業多樣性在金融科技領域的缺失
在互聯網上，巨頭的壟斷日益嚴重，強者愈強。
在金融業，科技公司們在這方面的情況更加顯著。
金融機構們的“慣性”促成了少數的科技公司的壟斷，當需要科技合作伙伴配合支持的時候，發現業內來來去去就這幾家，自己失去了選擇，也失去了話語權。
沒有競爭與挑戰，這些科技公司們忙於維持現有的技術業務，也失去創新動力與能力。
生物的多樣性是一個生態系統得以健壯演進的重要條件。一個垂直領域的科技水平，也取決於是否有足夠多的科技企業在各自的細分領域把自己的技術“零部件”做到極致。
金融行業缺乏專注於提供基礎技術的公司。
以消息中間件爲例，互聯網上有的是開源的消息中間件技術，商業化的通用消息中間件也不少。
但是它們往往都不符合銀行、證券專業交易系統的技術訴求。
可是業內專門做金融屬性中間件的公司難以存活，取而代之的是不開放自己的中間件的交易系統提供商，其技術因爲只考慮自己的業務場景，既缺乏通用性、開放性，和互聯網上的前沿技術相比也只是二三流的水平。
沒有細分領域的“工匠”去供應一流的零部件，金融機構“攢系統”也沒有什麼選擇，行業創新受到極大掣肘。
另一方面，金融科技公司不應該是金融機構的“代工”- 什麼都大包大攬，而是應該做好自己的基礎技術，把訂製、集成、擴展、未來圍繞業務創新的二次開發能力賦能給金融機構的科技部門。
什麼該自己做、什麼該留給他人，才能避免一個不健康甚至萎縮的科技生態？
九、業務與技術的信息不對稱
金融業務與技術的結合極難，IT精英無法講業務部門的語言，也普遍不善於對非技術背景的受衆進行“科技佈道”。
所以業務專家和有想法的業務線管理者，往往不知道一些新技術的誕生與存在，解決了他們什麼樣的痛點。
技術人員則有科技武器卻不知道前線打仗的業務人員該如何利用、用到哪裏。
當前傳統金融機構的人力資源體系、組織架構、管理模式、績效考覈方式、企業文化，通通不利於技術與業務兩類人的融合、相互理解。
再以“中臺”爲例，空有IT臆想的中臺，如果沒有業務部門的理解支持以及場景驅動，可以玩出什麼花樣？
十、金融科技人才缺乏對的土壤
科技人才資源，金融行業就是競爭不過互聯網企業。
其實金融業薪酬福利有一定競爭力，其較高程度信息化的應用環境也能給科技人才提供用武之地，複雜金融業務帶來的技術挑戰不小，金融科技作爲一個方興未艾的專業領域而言，理應能吸引到第一流的科技人才。
怎樣才能招募到頂級科技人才，並讓他們生根發芽？
看一下高盛和摩根斯坦利：
高盛，在2019年9月任命了兩位新技術高管。一位擔任合夥人與聯合CIO，他來自亞馬遜，在AWS負責移動互聯網、物聯網、“無服務器”架構（Serverless）、消息中間件、增強與虛擬現實等技術領域；又曾在諾基亞負責開發者生態、應用商店；更早期則創業過一家軟件公司；擁有超過三十年的硬核技術經驗。
另一位擔任合夥人與CTO，他此前有雅虎研究院Fellow及架構師的經歷，同樣曾在諾基亞等科技公司擔任技術引領者與架構師的角色，亦曾創業。
這兩位的簡歷裏，都沒有一天的金融業從業經歷。
摩根斯坦利，則在2014年即把計算機編程領域的“活着的傳奇”、神級程序員、整整影響軟件世界40年的C++（發明於1979年）發明者Bjarne Stroustrup招募到麾下，擔任董事總經理、Technical Fellow。
東海岸頂級投行的技術大牛、以及憑他們的影響力吸引而來的技術軍團，終於能跟西海岸的科技公司PK一下。這是傳統金融機構玩科技的架勢。有沒有一些什麼啓迪？
真正的行業痛點其實只有一個。
缺乏能促進科技化市場化、釋放生產力創造力的體制，沒有懂行的科技引領者，是各家金融機構人員最常抱怨的“痛點”，其他問題都是衍生出來的。
痛點只能由注入了科技基因的領導班子通過頂層設計去解決。
數字化轉型在新老交織、世代交替之際，好像困難重重、舉步維艱。但是金融各細分領域的徹底數字化必將到來，擋也擋不住，只是誰存活的問題。
下一代的銀行、券商們，一定是“雲原生”的科技化組織 ：技術構建在雲端，實現了數字化的連接生態，由數據科學家、分佈式技術專家、算法專家、數字關係經理、機器人組成，和科技公司幾乎沒有形態上的差別。
誰能打造和引領這樣的組織，未來屬於他們。
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原文發佈時間：2020-04-29
本文作者：亞峯
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