目前，國內經濟進入新的發展階段，銀行傳統對公業務逐漸趨於飽和，傳統銀行面臨着對個人客戶和小微企業的服務能力非常有限、物理網點服務覆蓋面小，客戶體驗差、獲客難度大等發展痛點。各大銀行亟需突破傳統業務模式，改變思維方式，加大科技創新，以期用更好的產品和服務滿足客戶需求，努力實現銀行的數字化轉型。
銀行數字化轉型沒有統一的定義，但一般認爲是銀行利用大數據、雲計算、人工智能、區塊鏈等數字化技術來推動銀行轉變業務模式，組織架構，企業文化等的變革措施，其目的是追尋新的收入來源、新的產品和服務、新的商業模式，最終成爲數字化銀行。
銀行數字化轉型，可以從提升競爭力、降低運營和風險成本、構建新商業模式這三個維度進行。
01 提升競爭力
打造極致的客戶體驗對提升銀行競爭力非常重要，這體現在服務客戶的每一個環節上。爲客戶提供線上快速開卡，優化徵信流程；打造智能網點，推出智能填單、智慧櫃員機、人臉識別、遠程審覈等服務。此外，像智能APP、智能客戶等都是銀行數字化轉型的基本要求。通過語音助理、生物識別、人機協作等技術，提供差異化的“千人千面”服務，匹配客戶的精確需求，也是提升用戶體驗一種重要的手段。
如今，銀行面對的競爭已經不僅是同業競爭，更有來自快速崛起的金融科技巨頭的的挑戰。銀行必須利用最新的金融科技，推出創新的產品和服務，提升客戶體驗，像平安銀行的光子支付、招商銀行的閃電貸就是很好的例子。
除了業務流程數字化，銀行內部也要全面轉型數據化運營。建立一站式的大數據分析平臺，對全行的業務數據進行集中管理和利用。建設管理駕駛艙，實時掌握銀行經營狀態，及時做出決策調整。基層員工要培養數據分析的思維，掌握自助分析工具的使用，爲客戶提供更加個性化的服務。
02 降低成本和風險
我們以某銀行的年報數據爲例，運營成本佔到銀行總成本的32%，風險成本佔15%，這兩塊成本都是可以重點縮減的方向。藉助影像、智能設備、Al等技術，構建“輕前臺，大中臺”模式，可以降低運營成本。中臺運營進行集中管理，招商銀行2016年減少員工7000人，零售業務成本降低33%。前臺通過關閉傳統網點、網上智能化、構建新型網點、發展數字渠道等措施進行優化。例如2017年工商銀行關閉301間營業網點並逐年遞增，2017年中國銀行智能櫃檯投放11245臺，招行建設咖啡吧網點等等。
從2014至2018年,中國銀行業整體的不良貸款率從1.25%大幅飆升至1.86%。2017年，中國銀行業淨利潤1.75萬億，而新增不良貸款2千億，相當於吃掉了12%的利潤。2017年，受不良率的持續大幅攀升影響，淨利潤增速也從長期的兩位數減慢到6%。因此，必須通過大數據技術，提升貸前、貸中，貸後三個階段的風險管理能力，降低風險損失。例如招商銀行用大數據平臺構建實時風控能力，對卡交易反欺詐、貸後監控管理、反洗錢、個人或企業信用評級等四個應用場景進行欺詐交易攔截。2016年剛上線，便攔截欺詐交易額達3000萬以上。
03 構建新商業模式
國外有一些傳統銀行設立子品牌來探索新金融發展模式。巴西BRADESCO銀行的客戶羣體是主要是富人和大企業，他們對數字化體驗不敏感。銀行需要維持大量物理網點和人員費用，成本佔到營業支出的37%，也難以推出有競爭力的產品。2017年，BRADESCO推出面向6000萬千禧一代的子品牌“BRADESCO NEXT”。這些客戶羣體對數字化體驗要求高，BRADESCO NEXT提供純線上服務，沒有物理網點。相比BRADESCO，成本更低，能夠提供更有競爭力的產品。BRADESCO NEXT推出8個月發展35萬用戶，每天增長3000用戶。除了BRADESCO NEXT，西班牙Atom、法國Hello等都是專門開設的子品牌。傳統銀行開設獨立數字銀行已成爲趨勢，值得國內銀行借鑑。
銀行主動轉身成爲開放銀行平臺，聯結生態與客戶，在與金融科技公司的競合關係中掌握主動權。興業銀行啓動生態戰略，打造開放銀行平臺，聯結銀行與商業、生活的生態夥伴。目前實現新增24家平臺客戶，聯結16.57萬生態夥伴，創新產品交易量達到6524.74萬筆，累計交易金額414.23億元，成績斐然。
除了上面提到的三個維度，銀行數字化轉型最重要也是最難的還是意識和文化的轉變。傳統商業銀行相比金融科技公司在數字化人才儲備、企業文化等方面均存在不小的差距，需要根據自身數字化轉型目標不斷吸收人才。並通過內部架構、制度的整合帶動整個組織培養數字化轉型意識。
銀行數字化轉型是大勢所趨，傳統商業銀行將陸續踏上轉型之路。如何認識到自身的不足，把握轉型的方向和策略將是未來成功的關鍵。
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