谷歌自創立之初在公司文化上就深深地帶有創始人的烙印，公司文化屬於典型的工程師文化。公司內有一條不成文的規則，那就是任何決策不能拍腦袋，必須是數據驅動。每個人都必須學會用數據說話，用數據去說服別人，並用數據推動決策。
谷歌自創立之初在公司文化上就深深地帶有創始人的烙印，公司文化屬於典型的工程師文化。公司內有一條不成文的規則，那就是任何決策不能拍腦袋，必須是數據驅動。每個人都必須學會用數據說話，用數據去說服別人，並用數據推動決策。
數據驅動一切決策，HR管理也不例外。
在谷歌最早的IPO招股書明書中這樣寫道：“我們不是一個傳統意義上的公司，我們也不打算成爲一個傳統意義上的公司。”從HR角度來看，這也意味着谷歌的HR自公司成立的第一天起，也着力於將打造成爲一個非傳統意義的HR。其中最能凸顯非傳統的一點，就是HR需要完全通過數據來指導日常的所有工作和決策。
谷歌有專門的人力分析團隊（Analytics），直接向公司人力副總裁彙報。分析團隊的背景也特別：1/3的人有MBA學位，1/3有心理與行爲學方面的博士學位，剩下的1/3擁有數據或統計分析方面的學位。
此外，在人力數據分析團隊內部，分別有專人對接每一個其他HR職能部門，這樣來確保每個職能都能夠完全實現數據驅動決策。
谷歌在數據分析決策方面，專門開發了一套決策模型（Analytics Value Chain）。
決策模型圖如下：
第一步：看法和觀點（opinion）
這一層主要是人最直觀的主觀看法。比如，人們常說：“我覺得應該是這樣的，因爲一直以來事情就是這麼運作的。”這就是一種看法，它並不代表事實。從人力分析的角度來說，需要避免只憑直覺看問題，應儘量拿事實說話，做到超越直覺。
第二步：數據（Data）
HR各個部門原本都擁有大量的數據，比如組織內有編制、多少人員？一段時期內有多少人獲得了晉升？多少人員離開了公司？
這些數據廣泛地散落在組織各處。但是這些只是停留在原始數據階段，尚無法被人所理解。只擁有數據並沒有太大意義，因爲數據本身並不能自動解決任何問題。
第三步：衡量（metrics）
衡量包括了具體的指標、比例等等。你可以定期把相關的數據發送給相關人員參閱，讓大家獲取信息瞭解組織內部正在發生什麼。
然而，隨着時間的推移，人們可能會對這些指標開始麻木，因爲這些數據、指標並不能解決實際問題，無法幫助組織作出下一步的行動計劃。
第四步：分析（Analysis）
分析可以幫助在不同的數據之間建立起來聯繫：數據和數據之間都有什麼關係、接下來的發展變化趨勢是什麼、與之相關的都是哪些羣體，等等。通過分析，進一步去挖掘數據背後的本質和成因。
第五步：洞見（insight）
通過對數據的分析，可以透過表面看本質，最終形成自己對某一事物的洞見。
第六步：行動（Action）
歸根結底，數據分析的目的是要解決問題。基於對事物形成的洞見，接下來便可以有的放矢地制訂行動方案，並付諸於實施，最終幫助解決組織存在的問題。
我們來看一個谷歌數據分析在實際工作中的經典應用案例。
谷歌有一個人力團隊叫人員與創新實驗室（People and innovaiton lab），工作是負責從長期角度解決組織中存在的人員難題，通過創新的解決方案來幫助組織實現變革。實驗室曾經負責了一個管理者發展項目，叫氧氣項目（Project Oxygen）。
項目的起源很有意思：谷歌創立早期，創始人佩奇認爲公司具有典型的工程師文化，不太理解到底管理者（people manager）在組織中能夠有什麼大的作爲。甚至覺得，管理者這種非常具有官僚特徵的職位的存在，在組織中只會讓人覺得礙手礙腳。
後來佩奇一聲令下，我們乾脆把管理者這種職位取消了吧。所有工程師一律向他本人彙報。接下來發生的事情不出所料，管理者崗位的取消並沒有帶來組織效率的提升，反而讓組織陷入了巨大的混亂。無奈之中，谷歌後來又重新恢復了管理層。
經過這麼一個事件的折騰，大家開始反思：爲什麼會一開始覺得管理層不重要呢？那不如來做個數據分析，看看管理層到底重要性在哪裏。
當時，谷歌內部已經有一些與管理者相關的人力數據，一類是績效反饋數據，這個是管理者對員工的自上而下的反饋；另一類是員工調研數據，這個是員工對管理者的自下而上的反饋。
接下來把這些數據切分出四個分位：尤其重點關注最上面的25%和最底部的25%，然後具體來看每個分位的管理者具體的表現如何。相關的衡量指標包括了：團隊工作業績、團隊成員的幸福度打分、團隊成員離職率，等等。
經過分析，人們發現一個管理者的表現好壞對以上指標存在巨大影響，最上面的25%的管理者的這些指標遠遠好於最底層的25%的管理者。最後的結論：一個優秀的管理者對公司至關重要。
接下來一步的工作，找到可以幫助管理者提升的方式，讓他們都可以成爲優秀的管理者。
在這一步，谷歌做了兩項工作。第一項：設立優秀經理獎（Great Manager Award)。如果要提名優秀經理，提名者必須寫清楚他有哪些具體的事例和行爲表現。通過對所有提名的解碼，谷歌可以提取出優秀管理者的共同之處。
另一項工作，對所有經理開展面談。面談之前，面談雙方並不知道被面試者是否屬於優秀經理之列。所有面談結束之後，把面談結果彙總分析、解碼，從中找到優秀經理和非優秀經理到底都有哪些共同之處。
上述工作的產出，便得出了谷歌的優秀管理者所具備的8項行爲特徵：
1. 是一個好教練；
2. 對團隊授權而不是做細節管理；
3. 非常關心團隊成員的事業成功及個人福祉；
4. 工作成效高，並且結果導向；
5. 是一個良好的溝通者，願意傾聽和分享信息；
6. 能幫助下屬實現職業發展目標；
7. 能爲團隊設定清晰的願景和戰略；
8. 具備重要的崗位技能，能對團隊提供建議。
此外，谷歌還提煉出了導致經理們陷入麻煩的3大原因：
1. 過渡期充滿挑戰（比如，突然被晉升、被新招入並缺乏相關培訓，等）；
2. 在績效管理和職業發展方面缺乏一套持續穩定的方法和工具;
3. 在人員管理和溝通方面花了太少的時間；
有了以上發現之後，谷歌就開始通過以下渠道來定期評估和發展管理者：
1. 一年兩次的員工對管理者的向上反饋調研（聚焦在8項行爲特徵方面）；
2. 每年的優秀經理頒獎，發現管理者中的典範；
3. 管理者培訓；
4. 新經理溝通課程，讓新經理知道公司對他們的具體期望是什麼。
最後，我們再用谷歌的數據分析決策模型來複盤一下整個項目過程：
1. 看法 - 大家覺得管理者對谷歌的績效沒有影響，貢獻不大；
2. 數據 - 組織內有大量跟管理者相關的數據，主要來自於績效管理和員工調研；
3. 衡量 - 大部分員工對經理的調研評分還不錯；
4. 分析 - 優秀經理擁有較低的員工流失率和較高的團隊績效；
5. 洞見 - 提煉出與管理者相關的8項正面行爲和3大負面原因；
6. 行動 - 發起由員工打分的聚焦8項行爲的管理者調研，創建機會幫助管理者之間相互交流最佳實踐。
本文系範珂授權世界經理人發佈，並經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點，不代表世界經理人立場，如需轉載請聯繫原作者獲取授權，並請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.ceconline.com/mycareer/ma/8800098498/01/，推薦關注微信公衆號（ID：CEC_GLOBALSOURCES）
© 世界經理人：自1999年創立以來，世界經理人網站(www.ceconline.com)致力於引導職業經理人實現卓越管理，以專業的形象爲經理人用戶全方位提供最佳管理資訊服務和互動平臺。