（1）創業型企業
如果你企業還處於創業的路上，那麼你作爲CEO，你自己主要的職責就是兩個：
1、找人：找領軍人物，組建高管團隊，保證每個業務都有一個獨當一面的人物，事情交代給他，他就能給你搞定。而且還能擰合這個團隊，不要讓這個團隊內鬥起來
2、找錢：不管是風險投資，還是銀行信貸，還是政府支持，還是你自己自掏腰包..
但是，這個企業要怎麼架構，這纔是整體的事情。不過在這個階段，你也不需要關注太多，其實也就是兩個：
1、產品網格
2、銷售網格
按領域、按行業、按客戶規模、按地區，你網格鋪滿了，你就佔據住市場佔有率和定價權了。
其實作爲一個企業營收計算也很簡單：產品種類x產品單價x客戶數量x成交轉化率x購買頻次x再購率。反正就這幾個參數，你來回提升它。除此之外，你只能每日兢兢業業保持敬畏心和耐力，日拱一卒前進吧。
一個企業，最最基礎、最最本質核心的，就這兩顆球，說一千到一萬，很多大公司倒閉掉，也是因爲這兩個球砸在地上了。
（2）成長型企業
成長型的企業是已經在行業裏處於TOP 10或TOP 5的位置了。怎麼一步步挪到第一名，這時候如果沒有新的玩法出現、新的外部變量出現，在既定的環境、既定的遊戲規則下，你的核心競爭力只能是：組織箍木桶，補短板理論。
組織箍木桶，補短板，心往一處想、勁往一處使，最好的方法就是卡普蘭教授的三把刀：
1、組織：戰略中心型組織
2、協同：戰略地圖
3、績效：平衡記分卡
我也懶得自己畫圖了，我也懶得給你們按行業特性來實例化了。我從百度百科中找了一張，你們要想真正學習，那麼你們去找卡普蘭教授的三本書去看就行了。
（3）領導型企業
領導型企業，前面已經沒有可以對標的了，前路已經茫茫，只能靠自己來開拓。作爲領導型企業，又要擔心後面追兵追上，又要擔心突然業界哪裏冒出一個不世之材搞出了一個顛覆性的創新。
我過去老舉一個例子，就是：你好不容易費勁了所有力氣爬上了頂峯，才發現大家都已經不愛爬山了，而是又喜歡游泳了。但是，首先下山很難，另外，你爲爬山打造的整個能力模型，根本不適合去游泳。站在山頂上的你，冷暖自知。
所以，領導型企業的着眼點既不是打造產品網格和銷售網格，也不是把組織箍好桶大家集體推進。
領導型企業，恰恰着眼點在企業之外。
我昨天畫了一張圖，大家看看。
你會發現，這裏根本沒有產品和銷售，也沒有重心體現組織和流程協同，處於最頂端的反而是：使命、願景、價值觀、企業文化、商業模式這些很虛很長期的玩意兒。
卡普蘭提到的戰略組織、戰略地圖、平衡記分卡，也只是我這張圖裏中間運營那個塊中的落地工具。
和企業外部產業結合的創新、資本，反而成了和公司日常運營一樣重要一樣同等地位的東西。
你到了什麼企業發展階段，你就得按什麼套路來。身小衣服大是創業型企業死亡之地，身子大衣服小又是領導型企業的死亡之地。
