第一步驟 數一數二文化（參見第八章：遠見）
要麼不做，要做就做到最好。
韋爾奇大力宣揚着。但所有人都無動於衷，也不明白他究竟想說什麼、具體應該怎麼做。
韋爾奇沒辦法，用實際行動來事實說明了啥叫數一數二文化：他開始賣掉企業。
把市場佔有率不高、營收排名不靠前的業務賣掉了。不動真格的不掉淚，文化宣傳是沒用的。
大家這才驚呼，原來數一數二文化就是這樣：不做到數一數二，就被賣掉，管理者的椅子就被抽掉。
第二步驟 換掉關鍵職能領軍人（參見第九章：中子彈的歲月）
賣掉企業，一些不合格的業務領軍人已經被處理。醒悟了的歸順了的都緊跟韋爾奇腳步快速往前奔命前進。
但是制約整個GE運轉速度大盤的，是那些職能部門，他們建造了體系，讓GE這個大組織結成了一張大網，這樣可以保證既沒有大驚喜也沒有大失誤。但變革，不能這樣。
於是韋爾奇開始對財務、法務、審計、人力資源開始動手。他物色了銳意變革、不拘一格、情商高、領導力高的一些領軍人，替換了這些老愛織網的人。
第三步驟 盤點骨幹人（參見第十一章：人的企業）
GE有一套很成熟的人才標準和人才盤點流程。但韋爾奇有自己想要的一套人才標準：他們主要是激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見，有能力帶動周圍的人，他們能提高企業生產效率。
反正已經更換了新的人力資源、財務法務審計的領導人，那就按新的人才選擇標準、人才預算和期權激勵方法來。
於是，一批後起之秀骨幹人物被識別了出來，成爲韋爾奇推動變革的御林軍。
而且他按這個標準盤點後，不符合這個標準的C類人，不管業績如何，被裁掉。這大概就是價值觀盤點法。
第四步驟 裝備這些人（參見第十二章：再造克羅頓維爾）
克羅頓維爾是GE的管理學院，很早就被掃到邊緣搞一些技能培訓，設備環境陳舊也沒人搭理也沒有人給投預算。
韋爾奇投入巨資4200萬美金（80年代），重新裝修了管理學院。
他就從上一步驟挑選出來的A類經理人開始入手。
他開了三類經理人班：初級經理人班、中級經理人班、高潛經理人班。初級經理人班每班100-300人。高潛經理人班30多人。
初級經理人班每月開課。韋爾奇會每個月都去親自講第一課，每次4個小時。他連續堅持講了一年多。
在課上，他會宣揚自己的變革理念、變革決心。他也會和這些御林軍們交流，看看他們到底怎麼看這些變革，他們對變革有什麼困惑。就這樣，他把他的理念輸入給了這幫A類經理人。
而且他有祕書專門記錄誰提問了、提問了什麼問題、問題深刻否、他是什麼部門什麼職位。因此這也是一個現場選擇人識別人的過程。在這裏，韋爾奇也確實識別和提拔了不少後起骨幹，爲自己的變革打造了鋼鐵團隊。
第五步驟 挖掘榜樣（參見第十三章：無邊界）
韋爾奇還建立了一個部門，這個部門20多人，大多由MBA畢業甚至在諮詢公司工作過的人擔任。
這20多人負責挖掘成功案例，並且做案例推廣傳播，並且還給管理學院的這些A類經理人做培訓講課。他們就相當於學院的案例課程研發教授，研發並講授。上過MBA並且做過諮詢顧問的人對這套很輕車熟路。
成功案例聚焦在兩個方向：用非常規的手段大幅提升了效率/質量或大幅降低了成本，用非常規的手段達到了部門協同或信息打通或信息共享。
韋爾奇希望讓業務無邊界，讓部門無邊界。他想用榜樣的力量來告訴大家，可以這樣做，他會鼓勵而不是制止。
更多觀望的人被激活了。
第六步驟 六西格瑪制度（參見第二十一章：六西格瑪的裏裏外外）
試點成功榜樣有了，需要大規模推廣了，這就需要普遍制度了，而不能僅僅依靠文化灌輸、榜樣宣傳
韋爾奇找到了一種工具，就叫六西格瑪。它可以通用於生產、市場營銷、人力財務等等多種崗位，也通用於GE的多種業務。
他讓A類經理人都去管理學院接受六西格瑪培訓，並取得認證。他們不脫崗，他們不搞專職教練。他們既承擔業務領導，又兼任六西格瑪的執行應用和推廣。這點很重要。
而且，他在激勵方面也出臺了明確政策，應用六西格瑪並且有明顯績效（效率/質量/成本/客戶滿意度）提升的，他就會給他們發放股票期權。
第七、總結
韋爾奇是一個徹頭徹尾的GE人，從他取得化學博士於1960年入職GE以來他就從未離開過，他也退休在了GE。他在GE工作了40年，算是家生子（這很重要）。他能接盤GE做最大領軍人，不僅因爲上任CEO和他脾氣相投，很重要的是，上任CEO也指導GE要變革了，而GE這麼大的盤子變革很難，所以需要有變革鬥志、變革領導力、年輕能堅持十年以上變革時間的人。而韋爾奇恰好是幾個候選人中最年輕，也最有變革鬥志的。
不過韋爾奇實際表現出來的結果行動是：
1、業務：不斷數一數二的出售、併購、裁員。並且遠見性的着手重點開啓金融業、售後服務業
2、文化：直面現實、坦誠直率、銳意進取
3、人：選拔了一幫緊緊圍繞在他周圍的變革領軍人。沒有他們，韋爾奇的變革不會成功
我們再把CEO關注的六要素擺上來：
1、文化與戰略
2、人才與創新
3、溝通與決策
韋爾奇也承認，像GE這麼複雜的業務，無法做到有先知的遠見，也無法做到統一框架的戰略，所以不管未來經濟怎麼低谷高潮，GE的成功核心競爭力在於GE的文化價值觀（參見附錄A：經濟蕭條中的快速發展）：
1、不要受社會（含政府/華爾街/媒體/公衆/股東）的壓力，堅持做好自己
2、做美國GDP國民支柱重要組成部分。（這決定了GE的業務形態逐步聚焦在大型基礎產品上）
韋爾奇對於新的人才標準、人才灌輸培訓也做了建設。
他也通過無邊界文化與行動推動了很多事情的新的做法。
韋爾奇在溝通方面也成立了那20多人榜樣挖掘團隊來推行了無邊界文化和行動。
他也通過給A類骨幹人賦權來達到各層自我決策。
但是，一切的一切，所有的前提，都是緊緊圍繞A類人。
韋爾奇一直相信：強人（能人）統治。
是的，他作爲GE這麼大規模企業的領導人，一手用經營（出售/併購），一手用管理（文化/人才）。
你呢？