文章來源@銀行家雜誌，作者：曾剛 李重陽
數字經濟的蓬勃發展不僅推動了數字產業化，更促進了產業數字化。數字產業化是指信息製造業、信息通信業、軟件服務業等信息產業的不斷壯大，以及基於數字技術的新業態的萌生；而產業數字化則是數字經濟對傳統產業部門的改造，是傳統農業、工業和服務業與信息技術融合創新發展的過程。在過去一段時間，我國產業數字化取得了蓬勃發展，而銀行業作爲受到嚴格監管的行業，其數字化進程則相對緩慢，並受到了來自互聯網企業、金融科技公司等新入場者的衝擊和挑戰。感受到壓力的銀行紛紛把數字化寫入發展戰略，意圖適應市場和客戶需求的變化，以形成面向未來的競爭能力。
1
銀行數字化的本質
對標數字經濟，我們將數字銀行定義爲：秉持“以客戶爲中心”的服務理念，依託先進的數字技術，不斷完善系統架構、優化業務流程、提升運營管理、強化風險控制、豐富場景生態，爲客戶提供便捷、高效、普惠、安全的多樣化、定製化、人性化金融產品和金融服務的商業銀行。而銀行數字化則是商業銀行爲了建設數字銀行進行的技術能力建設、業務科技融合、體制機制轉型等一系列創新與發展的過程。
銀行數字化的核心是真正以客戶爲中心。不同於工業時代人們主要解決生存問題、追求物質豐富，在數字經濟下，隨着人民收入的提高，需求也不斷升級。過去，銀行的傳統經營模式是圍繞網點等物理渠道的“坐商”式經營，客戶需要辦理業務時要主動到網點或者在個人電腦端登錄網上銀行方能辦理。銀行的服務清單往往難以獲得，需要主動詢問銀行工作人員纔可得到部分信息，而且產品說明書晦澀冗長，不具備相關專業知識的客戶如讀天書，自然只能被動接受協議。此外，銀行貸款、信用卡等業務需要銀行方層層審批，無形中製造了一種銀行高高在上的感覺，客戶不知道是否自己可以獲得授信，也不知道何時能夠獲得答覆。凡此種種，傳統經營模式面向的都是人們的財產保障等安全需求，對大多數客戶更高層次的需求照顧不足。
產業經濟大規模數字化後，“行商”成爲普遍模式，大多數工商服務業主動出擊，千方百計觸達目標客戶羣體。產品與服務擁有的全生命週期的記錄，用戶可以很方便地進行數據的查詢和追溯，消費前可以從海量的備選中進行對比和取捨，消費後可以在社交媒體上展示和評價，甚至可以參與到設計、生產、消費、物流、回收再利用等全過程中，與商家乃至設計師或產品經理進行雙向互動。在這一過程中，用戶獲得了選擇權、獲得了高效率，社交與尊重的需求被滿足，同時也提升了自我認知與自我實現。人們這種心理轉變形成習慣後，金融需求也發生了巨大的變化：從工業時代的供不應求，客戶被動接受產品；到數字時代初期，市場轉向激烈競爭，客戶擁有越來越多的選擇權利；如今，數字經濟已經演變爲“客戶賦權”的時代，客戶開始沉浸在各種便捷的場景中，理所應當地認爲銀行服務也應該像電商那樣，有美觀又高效的移動端應用，展示完整易讀的產品清單，提供24小時不間斷的服務，甚至時不時超預期地滿足自己此前未注意到的金融需求。這意味着銀行坐商模式“躺着掙錢”的黃金時期已經結束，產業經濟的數字化倒逼銀行也必須走上數字化的道路，真正踐行“以客戶爲中心”。
2
銀行數字化的不同維度
圍繞“以客戶爲中心”這一核心理念，我們將銀行數字化分爲三個不同的層次，即內部生態、客戶生態和外部生態，這三個層次從銀行內部發端，依次向外展開，形成銀行數字化的全景圖。
銀行數字化的第一個也是最重要的維度是銀行內部生態。在實踐中往往被大多數銀行所忽略。目前，大多數銀行都開始重視並強調“以客戶爲中心”的核心理念，也引進了各種先進技術甚至戰略合作者協助轉型，但是，如果沒有一套完整的與數字化相契合的內部生態機制，高效服務客戶、建立外部生態都將是無源之水、無本之木，無法在銀行內部形成流轉。因此，在做好風控、把好安全關的基礎上，銀行數字化需要首先建立支持數字化的組織架構和人才機制，培養和鼓勵內部創新文化。同時，需要構建企業級業務架構與技術架構，形成雙螺旋驅動。業務架構是從業務視角出發，將業務流程、產品和體驗組件化；而技術架構則從技術視角出發，實現系統平臺化、鬆耦合、面向服務，形成衆多獨立的微服務，同時通過數據湖的集中存放和管理，構建數據共享機制，爲跨部門跨團隊的創新提供基礎。業務與技術、數據與服務相輔相成、互爲促進，通過業務協作化、技術平臺化、數據協同化、服務共享化，搭建支撐數字化發展的“樂高積木”。
銀行數字化的第二個層次是客戶生態。在這一圈層上，銀行產品和服務要以優質的體驗感爲客戶創造價值，並在銀行實現效率與成本的統一。銀行需要挖掘客戶的潛在需求，並從端到端的客戶旅程出發，採用設計思維和新的交付流程，力圖解決客戶的痛點問題。銀行要在消費、理財、信用、跨境等各種產品和服務中進行無感化場景融入，提高客戶轉化率、縮短處理流程、增加自助服務尤其是移動端應用，從而提升客戶體驗和忠誠度，同時進一步釋放人力資源，實現企業效率與成本結構的最優化。
銀行數字化的第三個層次是外部生態。它通過金融科技提升效率，聯結場景和產業合作伙伴，聚合形成有機生態整體，合力爲客戶提供高定製、多樣化的金融解決方案。從實質上講，構建外部生態是主動找到銀行數字化發展中的缺陷，整合在該環節具有比較優勢的機構，通過協同作用消除短板，用專業化分工的方式化解自身經營瓶頸，同時通過最大化自身優勢業務的產能，形成規模效應，達到成本、收益和風險的優化平衡。目前來看，銀行業的短板在表象上主要體現在技術和場景的缺乏，因此才形成了業界對Fintech和場景的熱捧，乃至產生了一些捨本逐末的現象。爲了正本清源，在我們討論的銀行數字化中，Fintech只是外部生態的一部分，大數據、雲計算、人工智能、區塊鏈、物聯網和虛擬現實等技術都只是手段而不是目的。未來，如果有銀行能夠在技術上走在同業乃至整體經濟前列，那麼它將既不必在外部生態中引入Fintech，反而可以向其他銀行和產業夥伴輸出科技能力，換取其他資源和業務合作。
3
銀行數字化的問題與痛點
在銀行數字化轉型過程中，數據治理、業務流程、工具與技術、管理與聚合這四個領域既是銀行數字化創新的主要發力方向，也是亟待解決的痛點之所在。
在數據治理方面，銀行坐擁金融資產和交易的海量數據，具有天然的優勢及屏障。在銀行數字化的道路上，數據方面的工作可能是最早啓動的；然而時至今日，數據治理方面的問題卻始終是最爲迫切的。究其原因，最初的銀行數據庫建設往往只是爲了滿足監管和報表報送的要求，數據僅僅是銀行經營過程中的“副產品”。由於不同監管部門有不同的監管口徑，導致銀行內部數據往往依部門和條線而割裂，數據質量參差不齊，缺乏統一的規範和治理體系，難以綜合利用、實現從“業務數字化”到“數字業務化”的轉變。
在業務流程方面，從狹義上看，主要表現爲簡化手續、縮短時間。例如，少填單、少蓋章，減少錄入項目、少報送材料，以及“購物車”式交易，等等。更加廣義的業務流程則應該將涵義拓展到銀行需求分析、產品研發、渠道獲客、風險評估、報價成交、支付結算、服務運營、管理處置等銀行產品和服務全生命週期的方方面面。在經歷了前幾年反覆壓縮對客業務流程之後，銀行的狹義業務流程優化空間已經很小了。銀行重塑業務流程的重點已經轉爲精準地發掘用戶所想、敏捷地響應市場需求。目前，商業銀行以業務爲中心、以部門爲本位的傳統管理理念仍然存在，導致很多銀行對客戶體驗、端到端業務流程的梳理阻力較大。部分銀行仍或多或少地使用“煙囪式”的IT系統，“大中臺、小前臺”的架構改造難度較大。
在工具與技術方面，尤其是金融科技，近年來得到了銀行的高度重視，發展較爲迅速。未來，一方面，數字銀行應進一步把最新的技術吸收到原有的業務流程中來，提升工具效率、易用性和精確度；另一方面，數字化銀行應該形成一整套精細化的技術工具體系，如果把銀行比喻成一條工業生產線，數字化時代的工具體系應該是無所不在的探測器和計量儀，實時偵測銀行產品與業務的運行情況，使其成爲銀行內部管理的抓手，爲調整業務方向、優化業務流程提供指引。
在管理與聚合方面，內部管理是銀行數字化最根源的問題。一些銀行現有的組織管理制度對數字化創新試錯的容忍度較低，難以有效支持數字化轉型戰略的推進。大多數傳統商業銀行仍然執行層級分明的金字塔形管理機制，各部門各條線的垂直化管理使得部門牆林立，各部門擁有自己的系統、流程和數據，部門權利擴張高於全行利益考量，跨部門、跨條線協同機制欠缺。在外部生態聚合方面，大多數銀行都在一定程度上捲入了生態聚合的大潮，但是不同銀行之間，其生態定位和聚合能力則差異巨大。以微衆銀行、網商銀行爲代表的新興互聯網銀行，他們聚合了生態圈裏的多種機構，創造了諸如微粒貸的“爆款”產品。與互聯網銀行相反，傳統商業銀行構建生態聚合的能力往往相對不足，缺少強有力的中臺服務以應對市場的快速發展和產品的迅速迭代，大多數是以參與者的身份加入到其他生態當中，充當低成本資金供給方的角色。
4
銀行數字化轉型的路徑依賴
數字經濟的發展引致市場供求關係發生鉅變，爲適應新的客戶需求模式，作爲供給側的銀行必須隨之進行調整。然而，不同的銀行其數字化轉型的最優路徑卻不是唯一的，要綜合考慮其資源稟賦、歷史沿革、發展狀況、經營理念和組織文化等，嘗試新的商業模式，循序漸進改善體系架構、培養核心能力。
根據我國目前銀行業的市場結構和數字化發展現狀，我們提煉出兩個維度來推演銀行數字化發展的差異化路徑。第一個維度是商業銀行的資源稟賦，主要表現在資產規模上，同時也包含信息系統水平、技術研發實力和人才隊伍建設等方面。第二個維度是商業銀行的開放程度，主要考慮銀行與外部機構在數字化領域的合作，是否充分地與金融同業、互聯網金融公司、金融科技公司和產業鏈合作伙伴形成生態系統，以及其在生態系統中對地位、重要性及控制力的訴求。總體而言，商業銀行數字化創新通過資源稟賦和開放程度兩個維度的不同，大致可分爲四種不同的模式。
數字化轉型的第一種模式，是優質資源稟賦和較低開放程度（主要表現爲在開放中對自身控制力要求較高）的結合，我們稱之爲“自建生態核心”，即銀行在金融和產業生態系統中充當核心角色，通過建設開放平臺，自主整合自身和外部資源，主動佈局使客戶與生態系統中的參與者相連接，促進服務效率和用戶體驗的提升。一般而言，要主導這種聚合，需要強大的科技技術實力和平臺整合運營能力，以實現端到端的資源協調和部署，因此這一路徑比較適合大型國有商業銀行或資源雄厚的股份制商業銀行；而背靠阿里巴巴、騰訊的網商銀行、微衆銀行等互聯網銀行中的翹楚，則早已擁有了較爲成熟的自主生態圈，可以歸爲這一路徑的成功者。
數字化轉型的第二種模式，是優質資源稟賦與高開放程度的結合，可稱之爲“戰略生態合作”型發展路徑。如果說自建立生態核心發展路徑是航母級銀行以自身爲中心、聚合生態圈夥伴，形成一箇中心輻射網的話；那麼戰略生態合作型銀行在金融生態系統中與合作伙伴的關係則更像一個“環”，即一般是平等合作的關係，通過聯合金融科技公司與金融同業，使生態系統的任何一個節點都能夠同時提供多家其他金融機構的產品，令客戶享受一站式服務的便捷。這類路徑比較適合全國性股份制商業銀行和少數頭部城市商業銀行和外資銀行。
數字化轉型的第三種模式，是較少資源稟賦與極高開放程度的結合。由於資源稟賦的限制，這類銀行難以大而全地覆蓋所有價值網絡，因而專注於價值鏈中某一環節，打造特色功能。因爲這很像實體經濟產業鏈的垂直分工，因此我們稱之爲“參與生態分工”模式，這種模式對外部數字化賦能的需求最爲旺盛。由於其允許“輕資產”運營的特點，因此比較適合新型互聯網銀行和使用開放銀行方式經營的外資銀行，對於規模較小的城商行和農商行，在監管允許的情況下這也可能成爲一條不錯的轉型之路。
最後一種模式我們稱之爲“傳統細分深耕”型，它是弱資源稟賦與低開放程度的結合，即戰略重心放在藉助本地化優勢服務某一類市場，進行深耕運作。一般規模較小的城市商業銀行或農村商業銀行可以選擇這種路徑，其實質是通過數字化手段對傳統經營模式進行改造，比如可以把深入田間地頭的信貸員獲得的信息數字化、線上化，使用納入本地特徵的專用人工智能模型進行分析和風控，爲當地小微企業和農戶提供定製化、差異化的金融服務。
往期精彩內容
行業▽
扒中臺的“祖墳”！對不起，Supercell的“中臺”，你學不會
騰訊元老、上市公司CTO逃離北上廣，賺夠錢後他在安徽建了一片200畝的農場
觀察▽
趨勢▽
Gartner：2020年IT支出或將大幅下降3000億美元
