工作5年，如何成爲優秀的技術Leader？

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前言

筆者目前座標廣州，從畢業至今五年一直在當前的公司工作着，從部門最開始的十幾人團隊發展到現在的將近兩百號人。

圖片來自 Pexels

• 幾年了，我沒換工作不是因爲習慣舒適區，相反這一路過來都是不斷的突破，因爲團隊在快速壯大，面臨的問題也在不斷升級，根本沒有太多的時間可以休息整頓。

• 當然，上百人的增速那也是部門而已，我的團隊人數增速並不大，只是從兩三人到目前的二十人，不過項目金額卻是從最開始的十萬級到目前的千萬級，項目難度升級倒是挺大的。

1.自我評價

• 優點：

  • 能快速準確的理解需求。
  • 對技術方案有較好的判斷及把控。
  • 性格不是主動外交型，面對外部溝通內心會有一定牴觸，但還是能較好的完成大部分溝通協調工作。
  • 相對容易接受變化，不會太死板。

• 缺點：

  • 技術還有很大進步空間。太多協調處理的事消耗精力，難以全身心投入到技術沉澱。
  • 還沒換過公司，沒有深度接觸其他公司的文化及工作流程。

• 其他：

  • 一直有做產品的心，奈何團隊的幾個產品都沒能成功落地，工作的方向還是項目型。
  • 內心向往互聯網方向，希望最後還是能進入互聯網行業。
  • 以架構師、CTO 的目標前進，一方面永不放棄技術，另一方面在面對管理協調等“雜事”時，也會盡量調整心態去接受。

2.當前項目

• 一直都在想，如果以當前能力再去做小項目簡直是遊刃有餘，能做得漂漂亮亮，但現實是一直以來都被推着往上走，根本不能回頭，不過也正因如此纔有不斷的進步。

• 目前在做的是一個省級項目，雖然概括起來項目都是增刪查改，但背後要處理的問題複雜度與普通項目對比絕對不是一個量級的。
  

3.個人感悟及道理總結

工作的本質就是解決問題

• 工作的本質就是解決問題，而你的位置決定了你面臨的問題複雜度。按照事情發展的規律，一件複雜的事情總會出現大大小小的狀況外的問題，可以說沒問題纔是不正常。

• 當出現問題的時候應儘量保持淡定和積極的心態，不必過分焦慮和驚慌，因爲你工作的意義就是來解決問題的。當你能坦然面對時，這個問題的難度已經減半。

事情最難的是從混沌到有序

• 事情最難的是從混沌到有序的過程，你看到的成功產品看似簡單，但每一個功能、每一個細節都是由一個個大大小小的決策構成，每個決策的背後都會對應大量的分析、討論、協調與糾結的過程。

• 每一個能帶來價值的產品或項目都是偉大的，背後都是一幫人努力的結晶。

要做成一件事不是那麼簡單

• 要做成一件事，就需要去主動促使這件事的往前推進，這個過程會有很多的阻力，需要協調各方各面。

• 有時候當事情完滿結束時，回過頭想好像也並不是那麼難，但如果在過程中把每個細節都記下來，那肯定是每天都面對着各種奇奇怪怪的問題。

有人的地方就有江湖

• 有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。曾經我們還是個小團隊的時候，大家都很善良淳樸，但是當團隊壯大後，一切就都不那麼簡單了。

• 一來是人際關係變得錯綜複雜，二來是做的事情大了，與外界的接觸也越來越多，不能再待在象牙塔裏，不得不面對社會的複雜性。

①沒有密不透風的牆

• 在辦公室裏，感受最深的就是沒有密不透風的牆。工作中總會聽到一些小道消息，有公司的經營狀況，有高層的動向，有同事間的八卦，有某人對某人的吐槽，真真假假，難辨是非。

• 這也是告誡自己，不要過多的吐槽別人，因爲你真的不知道這個吐槽是怎麼去到你吐槽對象的耳邊的。

• 同時當你聽聞某人對自己的吐槽時，也沒必要過於執着，一來不知真假，二來江湖難免衝突，對於吐槽的內容有則改之即可。

②做事留痕

• 另外，在這個江湖中同樣重要的是要學會保護自己。做的事情大了，就肯定要跟外部打交道，這個外部包括外部團隊、外部企業等。

• 你可以保持真誠合作，但也要注意做事過程中保留痕跡，因爲你不能保證當發生利益衝突時，是否會導致合作關係破裂，當你沒有證據時，很容易有理說不清。

• 我認爲在團隊內部應儘量保持真誠，不要過多計較。但是當與團隊邊界外的相關方合作時，要有一定的戒備，關係越遠戒備等級也越高，關係由近致遠爲：跨團隊→跨部門→跨企業。

沒有絕對的對錯，只有不同的立場

• 是個簡單的道理，不用細說了，遇事能保持客觀就好。

做過的事總會有意義的

• 多做點總是有好處的，現在認爲沒用的事情，但是這份經驗總會在某一天派上用場的。

• 但也要注意分清主次，不要在分支上越走越遠了，有些事情點到爲止拿到經驗值即可。

站在用戶角度思考問題

• 一定要站在用戶的角度思考問題，如果不考慮用戶的實際使用場景，容易簡單認爲用戶都是無理取鬧，武斷的否定需求，最終只從技術的簡易性去設計方案。

• 有時候一個小細節的實現能對用戶工作效率帶來非常大的提升，一個技術方案的確認並不那麼簡單，要結合用戶的使用場景、技術的簡潔合理、投入成本等多因素綜合決策。

合理上升問題

• 從兩方面說爲什麼要上升問題：

①信息斷層很致命

• 項目經理最害怕的是任務下發後，成員埋頭苦幹，遇到問題不敢問，遇到風險不敢說，到了節點交付日期才說問題解決不了。

• 有些問題，只要及早的向上反饋，解決辦法是有多種的：可能可以請教高人指點，可能可以跟客戶提前交底降低心理預期，可能可以通過方案的變更降低難度。

• 但如果不把問題的風險儘早暴露，到了最後節點再爆發，可能問題就是一發不可收拾了。

②會哭的孩子有奶喫

• 領導每天要處理的事情都很多，你不出聲代表你沒問題，那領導也肯定不會主動去找麻煩。

• 所以當問題真的超出自己能力範圍後，就應該考慮是否要煩擾領導，把問題上升了。

• 而且有些問題在自己的層面是個大問題，但是在領導的眼裏根本不是問題。

• 要學會在必要時候合理的主動上升問題，不要什麼都自己藏着掖着。當然，也要注意把握這個度，不要事事都麻煩別人。
  

4.關於團隊管理

交付的信息越多越有利於做出正確判斷

• 通常我們做技術的，很少會出於私心而對一些信息的交付有所保留，但很多時候是因爲我們太忙，在分發任務時容易缺乏耐心。

• 但是對於複雜的任務，要保證成員交付的產物與你的期望一致，應該交付儘可能多的信息。

• 如需求的背景、你希望的實現效果及實現方式、包含的一些隱性需求(如性能、可擴展性)、潛在風險等，只有當團隊成員掌握足夠多的信息，在遇到問題的歧義時，他才能做出正確的判斷，避免任務的返工。

梯度的搭建很重要

• 你可以保持扁平化的氛圍，但是工作任務還是要儘可能的搭建梯度，不然什麼事情都會上升到你這裏，你會被各種瑣事打斷你的思路，消耗你的精力。

• 只有當你手上的事情能分發出去，你才能去做更重要的事情。

團隊情緒很重要

• 當開始帶領團隊後，你就不能再只關注自身，和你一起做事的兄弟，他們不是沒有感情的勞動機器，當他們的狀態不佳時，你應該更主動的去關心他們。

• 可能是因爲一些私事，可能是因爲薪酬福利，可能是因爲工作強度，這些可能性是需要了解的，而不是一味的吐槽。

• 只有保證團隊的情緒是健康的，才能保持高昂的士氣，確保團隊有足夠的戰鬥力。

對團隊成員要有要求

• 不能對團隊成員過於仁慈，一定要對成員提出要求。千萬不要因爲成員的能力水平不足，或是擔心任務超出他們的能力時會有牴觸情緒，於是一直只安排簡單的任務給到他們。

• 你的仁慈會阻礙成員的成長，只有安排超出他們一定能力範圍的工作時，在一定的壓力情況下才會有快速的成長和突破，這樣你的成員能夠更多的爲你分擔工作，達到雙贏的局面。

不患寡而患不均

• 公平是很難做到的，但也要儘量保證。在工作量分配上，要避免能力強的人承擔過多，而能力差的人反而輕輕鬆鬆過日子。

• 在獎金福利的分配上更是要小心，相當容易造成不滿情緒，別把好事變成壞事。

做好決策

• 團隊管理者就是要做大量的決策，把握方向。做技術的都希望可以玩新技術的，團隊成員由於不用擔責通常都是激進派，但作爲決策者必須衡量其利弊，不能過於保守，也不能過於激進。

• 當然說起來簡單，要做好是需要大量的經驗積累及學習的。
  

5.總結

• 時間匆匆，一不小心就已經五年工作經驗，這一路也是跌跌撞撞的過來，以上都是個人的感悟總結，當然以上也有很多是“道理都懂”，自己也沒能做好的。

• 要說對這幾年的工作生涯很滿意那是不可能的，不過也不至於充滿遺憾，畢竟成長嘛，還是有的。希望以後的道路更精彩，未來可期。