時間快速速地往前跑了一個月了，每月一次的學習思考之旋律又開始發揮作用了，本次課程是我非常關注的績效管理與商業模式，在績效管理上我們也期望能夠在老師帶領下深度探討一下，一起來開始我們本月的思考之旅。
授課老師 - 中國人民大學勞動人事學院- 彭劍鋒教授、博導、華夏基石管理諮詢集團董事長
沒有績效，就會顯得無效。
企業家的核心本質：創新、敢擔風險、系統化的思考能力；
系統化的戰略思維包括如下6個方面：
企業戰略思維所覆蓋的企業7個層面： 產品與市場管理、供應鏈與價值鏈、文化與人力資源管理、知識與信息管理、財務與資本管理、公司治理與領導力發展、組織與流程管理；
重溫戰略的六個思考維度：戰略是一種選擇(選擇幹什麼，不幹什麼)，是一種模式(賺錢模式)，是一種能力，是一種共識，是一種變革，是一種執行；如何堅定未來的成長的信念與自信；戰略選擇之後就是公司治理與領導力，這個是企業管理執行時的核心；
重溫公司治理的6個思考維度：產權結構優化(一股獨大還是股權分散、混合制所有)、權力制衡制度(股東、董事會等)、經營者與所有者關係(集團化管控、高管的激勵與約束)、相關利益者價值平衡(股東、客戶、員工價值平衡與社會責任承擔)；
思考組織狀態的六大維度：組織活力-價值創造活力、組織效率-運行效率、組織的協同-協同產生價值、組織的共享-信息、知識、資源共享與利益共享、組織的速度-客戶價值實現與運行速度、組織的學習-反應力與主動變革；
績效管理是一個世界級的管理難題：績效概念的模糊性；相關利益者績效價值取向的矛盾與平衡；績效的過程與結果矛盾、長期與短期矛盾、定性與定量矛盾；績效因素的複雜性；
人力資源管理中的高科技：技術複雜性；將人分爲三六九等，強制分佈：組織文化和人際政治風險；直接與利益掛鉤：價值分配的暴風眼；績效管理工作：燙手山芋；績效管理是直線經理的包袱？量化就一定客觀嗎？客觀一定有效嗎？工作動態又不確定怎麼考？
虛擬股權 - 受限股，完全是企業自主創造的；
績效管理是把雙刃劍，用好了可以幫助企業不斷提升績效，用不好會傷了自身。關鍵是否適當與到位。
企業績效考覈與管理與企業戰略績效目標脫節，績效指標不能真正反映企業戰略目標與管理改進訴求，導致企業績效價值導向偏離組織文化與目標，考覈目標與方向不明，考覈缺乏文化的內在支持；
要點： 績效管理是企業戰略落地的工具，實現組織目標是績效考覈與管理的根本出發點；文化是考出來的，同時績效管理需要文化支持；
難點： 如何建立戰略績效目標體系(績效戰略地圖)；如何建立基於戰略的個性化績效考覈指標(中糧案例)；
企業績效考覈與管理責任、分工、定位模糊不清，各級管理者績效管理的意識與能力短缺，績效考覈與管理僅僅成爲人力資源部門的事情，沒有變爲各級管理者的責任，績效考覈變成額外的工作負擔；
要點：各級管理者是企業績效管理的第一責任人及直接負責人；觀念與行爲方式轉型並提升各級管理者績效管理的技能(績效目標設定與PDCA)；
難點：如何從超級業務經理轉化爲領導者，如何提升管理者績效管理領導力；
績效管理是企業戰略落地的工具，實現組織目標是績效考覈與管理的根本出發點；文化是考出來的，同時績效管理需要文化支持；
績效考覈只關注結果，很少注意行爲；只盯住過去，很少注意未來，而忽略了對過程的嚴格控制和管理。績效管理的結果導向與過程導向的矛盾，如何平衡結果與過程、財務指標與非財務指標、長期與短期指標之間的矛盾；
要點： 由單一結果導向到對過程的關注，建立工作標準與流程化績效標準，運用平衡計分卡協調過程與結果的矛盾，進行全面績效管理；
難點：如何從單一結果導向轉向到過程導向，如何依據企業發展階段把握結果與過程指標的度。過程導向的前提是科學管理(最優化、簡單化、規範化、標準化)；
組織績效目標與部門(團隊)、個人績效目標脫節，個人績效考覈結果與企業績效"兩張皮"；重個人績效輕組織績效(團隊與流程績效)，淡化了員工的合作意識與團隊精神。部門之間不合作不協同，組織整體績效優勢難以形成；
要點：通過戰略目標分解及戰略地圖實現組織、部門、個人績效目標的聯動，實現個人績效與組織績效的有效結合；但協同績效或周邊績效該如何評價呢？
難點：協同績效或周邊績效如何評價？如何通過組織績效目標層層傳遞到部門與個體；
企業的績效考覈指標設置不合理，考覈標準模糊，難以量化，難以操作，考覈指標繁瑣與單一(片面)、確實與溢出的現象並存，導致績效考覈難以執行，同時忽略了指標間的內在邏輯關係與內在的一致性，以及各指標對總體績效目標的支持作用與貢獻程度；
要點：績效考覈指標與標準設置的科學程序與方法，績效考覈指標設計的SMART原則：具體、可衡量、可達到、相關性以及時間要求，結果考覈指標簡介、明瞭、可達、可預期，過程指標融入日常管理與考覈；
難點：考覈指標的取捨與簡化，指標的權重設計，過程指標與流程業務標準的結合；
績效考覈方法與管理模式的選擇沒有依據企業的發展階段、行業特點、員工素質特點等進行選擇，績效考覈與管理的方法體系不具有適應性，同時在不確定的市場環境之中，績效考覈方法難以適應組織目標與職責的不確定性，以及靈活多變的工作團隊的要求，績效考覈與管理不能適應不同部門、不同類型的員工的特點建立有效的績效考覈與管理系統；
要點：分層分類的績效管理體系建立與績效考覈方法與模式的動態適應性。績效管理方法是組合式的，推進過程是漸進式的，績效管理要步入正常軌道需要3-5年；
難點：如何根據業務模式特點及依據企業發展階段綜合運用績效模式，如何對職能部門及研發團隊進行績效評價；
績效考覈與管理沒有與企業的管理改進有效結合，不能通過績效管理髮現並分析企業經營管理過程中的短板，並且提出切實可行的績效改進措施，使得績效管理成爲一個持續的績效改進過程，績效考覈結果不僅要成爲獎罰依據，而且要成爲經營診斷、團隊學習、績效改進工具；
要點：績效改進是績效考覈與管理的核心內容，企業的經營檢討與中期述職報告與績效管理；
難點：如何將績效管理與企業經營問題及管理短板的解決結合，如何進行全員績效改進；
績效考覈與管理的信任與承諾關係難以建立，績效考覈結果沒有成爲企業激勵系統設計的依據，績效考覈結果懲罰導向而非正向激勵導向，導致人人自危，同時績效考覈缺乏制度保障，使得績效考覈與管理流於形式，不具可執行力；
要點：信任授權、績效承諾、績效合同的簽訂與績效承諾；要充分授權，鄭重績效承諾，嚴格監管，獎罰分明，正能量輸入；
難點：信任、承諾文化的形成，績效結果的策略性應用；
績效管理缺乏制度保障與其他管理想的支持和配合，沒有見識的管理基礎做支撐，績效管理孤軍難入，得不到響應的支持和幫助，難以持久，執行力不足；
要點：經營計劃、預算、績效三位一體，責、權、利、能四位一體，績效管理的機制與制度保障，績效管理的執行力；
難點：經營計劃與預算缺失或者不準，績效管理如何成爲管理提升系統；
績效系統只是簡單的往下壓指標，強制分佈員工不服氣，忽視通過績效溝通與反饋對員工的工作績效改進與能力提升提供指導、幫助和支持；
要點：溝通是績效管理的生命線，是提升組織績效與員工能力的有效途徑；
難點：管理者行爲方式轉型與溝通力提升；
二、戰略性績效管理的內涵及要點
人力資源管理系統的核心是做到如下3個方面：
1. 尋找產生高績效的人才 ->互補型人才團隊建設->核心人才隊伍建設與結構優化，從而引發核心能力建設；
2.員工行爲的職業化->團隊(部門)工作與協同模式->文化理念的整合與管理，從而引發文化整合；
3.個人績效的承諾與評估->團隊(部門)績效的承諾與評估->組織績效的承諾與評估，從而引發績效責任；
最終上述3個方面產生了戰略目標，達成企業的使命與願景；對於績效的考覈，其實最後會引發對於所做事情所產生的成果的 結果論、過程論、潛能論之爭；
戰略績效管理的定義：以企業戰略爲導向，以戰略績效目標的溝通與傳遞、績效承諾與評價爲主要內容，以推動戰略的執行與落地爲核心目標的績效管理機制與制度管理體系；
1.以戰略績效目標爲核心，牽引企業各項經營活動，實現企業戰略、經營計劃、預算、資源配置與績效管理的有機結合；
2.通過目標計劃、輔導溝通、評價支持、反饋激勵的績效管理循環體系，行成持續的績效改進系統，驅動組織和員工不斷創造卓越績效；
3.通過企業戰略目標的溝通和分解，行程業務單元或部門的工作計劃，行成部門預算，並定期召開戰略會議，檢討戰略實施情況，最終對部門績效加以考覈和激勵；
4.通過戰略績效目標的層層分解，是戰略績效目標落實到每一位員工身上，實現績效管理的全員參與，實現從組織績效到個人績效的聯動；
5.戰略性績效管理體系是均衡發展的績效管理體系：平衡考慮財務績效與非財務績效的關係、短期績效與長期績效的關係、過程績效與結果績效的關係，將組織的績效成長與個人的能力提升結合起來，從而構建企業的可持續發展能力；
文化是一種理念、激情的力量；是一種立場、理性的力量；是一種假設，牽引的力量；是一種共識，凝聚的力量；是一種習慣，習慣的力量；是一種契約，自主的力量；
績效的層層分析：公司的長遠目標-》公司的年度績效目標-》部門目標-》崗位目標-》個人目標；
層層績效分解的關鍵點：明確公司戰略-》繪製戰略地圖-》識別戰略主題-》明確部門使命-》尋找因果關係-》建立因果關係分析表-》落實公司和部門指標-》指標要素設計
戰略績效管理的要點：
各級管理者的責任與能力，帶隊伍、培養人才； 管理者績效通過PDCA(Plan - 績效計劃, Do - 績效執行,Check - 績效評估, Action - 結果應用)；
日本人的績效管理標準 -- 高層看指標，中層做PDCA循環， 基層是日結日清；PDCA爲管理者的基本技能 -- 重點訓練這個；
管理者的5個基本管理 -- 管理自我、管理團隊、管理業務、管理協作、管理文化；
管理者的16項管理基本功：願景目標管理、活動管理、分工管理、流程管理、標準管理、5S與Q12、小組學習、時間管理、項目化管理、反饋與跟催、會議管理、記錄管理、反思、創意管理、績效管理、成果案例管理；
具有全球競爭力的產業領袖績效十大特徵：硬實力(有規模和資本實力的數一數二)、軟實力(人才、領先的技術與自主創新力、產業支配能力、卓越的管理與運營及最佳實踐、國際化程度與全球資源的運籌配置力、社會責任承擔與良性循環)；
結果論：以結果的好壞來評價績效的實施；
行爲論：績效=行爲，績效是一個人在其工作的組織或組織單元的有關的一組行爲；-績效管理的關鍵是讓員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行爲的規範化、職業化的過程；
潛能論：將個人潛力、能力納入績效評價的範疇，績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在於關注未來，適合知識性員工、創新性的工作；
全面績效管理的管理：優秀績效 = 潛能(能做什麼) + 行爲素質(如何做) + 結果(做到什麼)；
戰略績效管理的執行思路：戰略執行與落地、管理改進與提升、能力開發與發展；
績效管理的角色與責任承擔：
高層管理者 - 績效管理工作的發起者、組織者和推動者；制定、傳達、解釋、宣傳企業發展戰略、經營目標、績效標準及所遵循的價值觀；倡導正確的績效行爲，營造良好的績效氛圍；自上而下推行雙向承諾績效分爲；率先垂範，參與績效管理，接收績效考覈；爲實現績效目標提供必要的資源保障；
業務經理 - 實施績效管理的主體，企業績效管理的實施者，員工績效的合作伙伴；其管理責任貫穿於績效管理全過程，年初同員工進行一對一的面談，討論、制定績效目標和能力發展目標；提供持續的績效輔導與溝通；年末進行公正的績效考覈、能力評價，並進行充分的面談反饋；公正運用考覈結果；幫助員工制定績效改進和能力提高計劃並跟蹤檢查輔導；
員工：績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者；主動參與績效目標設定、績效輔導與溝通、績效考覈與反饋；主動參與制定能力發展目標與職業發展計劃；總結階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支持和幫助；保留績效信息，同上級主管進行交流；對自己階段性或者一年的表現進行自評，主動參與考覈，並要求反饋；
人力資源部 - 績效管理專業輔導和技術支持的提供者，績效管理的監督推動者，各級管理者和廣大員工的合作伙伴；制定績效管理制度辦法、工作指引和基本原則，建立績效管理的框架體系，維護績效管理體系的有效運行；對績效管理過程進行指導、協調、監督和控制，爲各級管理者和員工提供各個環節的專業輔導和技術支持；組織開展績效管理培訓；
績效管理系統與指標體系：
1.關鍵績效指標與管理體系；(KPI)
2.綜合平衡積分卡；(Balanced Score Card)
3.標杆基準法；(Benchmarking)
4.經濟價值增值法；(EVA)
5.面向項目與流程的績效管理；(Performance indicator based on objects orprocess)
6.360度考覈指標體系；(360 Degree Appraisal)
1.KPI, 關鍵結果領域，對組織使命、願景與戰略目標的實現起着至關重要的影響和直接共享領域，是決定戰略績效目標實現的關鍵要素的集合；
關鍵業績指標KPI，是對企業戰略成功關鍵要素的提煉和歸納，並轉化爲可量化或可行爲化的指標體系。其目的是以關鍵績效指標爲牽引，強化組織在某些關鍵績效領域的資源配置與能力，是的組織全體成員的行爲能夠聚焦在成功的關鍵行爲及經營管理重點與問題上。
科學的KPI都具備如下4個基本特性：可衡量性、重大影響、可操作性、平衡性；
2.綜合平衡記分卡(BSC)：通過財務與非財務考覈手段之間的相互補充，不僅使績效考覈的地位上升到組織的戰略層面，使之成爲組織之間、指標之間的前饋指導和後饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者時間尋求"平衡"的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。
平衡記分卡將戰略置於中心地位，平衡記分卡使經理們看到了公司績效的廣度與總額。
平衡記分卡的平衡內容： 外部衡量和內部衡量之間的平衡；財務指標和非財務指標之間的平衡；引導指標和之後指標之間的平衡；強調定量衡量和強調定性衡量之間的平衡；短期目標和長期目標之間的平衡；
3.標杆基準法(Benchmark)：Benchmarking基本法就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標杆的過程； 標杆基準法是企業將自身的關鍵業績行爲與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行爲作爲基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最有策略的程序與方法。
-> 瞭解企業關鍵業務流程與管理策略，確定企業基準化的內容與領域；
-> 選擇幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共性特這，構建基本框架；
-> 收集資料與數據，深入分析標杆企業的經營模式；
-> 將標杆企業的業績與實踐與本企業進行對比分析，找出差距並且借鑑其成功經驗；
-> 溝通與交流，將槓桿法的推進與員工的溝通與交流同步，並將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持；
-> 採取行動，制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估；
-> 將標杆發作爲一個持續的循環過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發現新的情況和問題及時進行改進；
4.經濟價值增值發(EVA - Economic Value Added)：是指調整後的稅後淨營業利潤扣除企業全部資本經濟價值的機會成本後的餘額；
在EVA考覈模式下，經營者薪酬主要由基薪和EVA獎金構成，基薪是對經營者正常履職的報酬，佔薪酬總額的比例較低，每年考覈合格後全額髮放；
EVA獎金是對經營者創造超額利潤的獎勵，沒有上限指標；如果沒有完成EVA指標，就不能獲得EVA獎金；
EVA幫助管理者將兩個最基本的財務原則(企業目標是企業價值最大化或者股東利益最大化；企業價值依賴於投資者預期的未來利潤能否超過資本成本)列入他們的決策當中；
過去用獎金與利潤掛鉤的激勵方法忽略了資本成本的概念，而利用EVA設計激勵計劃，便利經理人員更關注資產及其收益，並能夠像投資者一樣去思考和工作；
5.面向流程的績效指標設計：基於企業的業務和服務流程來確定關鍵績效指標體系，要點是基於業務與服務流程的關鍵節點建立里程碑式的績效標準；
6.360度考覈(周邊績效)：360度績效考覈法有稱爲全方位績效考覈法或者多源績效考覈法，是指從與被考覈者發生工作關係的多方主題那裏獲得被考覈者的信息，以此對被考覈者進行全方位、多維度的績效評估過程。這些信息來源包括：來自上級監督者的自上而下；來自平級同事的反饋；來自企業內部支持部門與供應部門的反饋；來自公司內部和外部的客戶的反饋；以及來自本人的反饋；
個體總績效分爲：任務績效以及周邊績效，任務績效是指任職者通過直接的生產活動提供材料和服務，對組織的技術核心做成貢獻，主要受經驗、能力以及與工作有關的知識等因素的影響；周邊績效是指一種心理和社會關係的人際和意志行爲，涉及職責範圍外資源從事的有利於組織和他人的活動；
周邊績效是相對於任務績效而言的，其與績效的組織特徵密切相關，具體表現如下：主動執行不屬於本職工作的任務；工作時表現出超常的熱情；工作時幫助別人並與別人合作工作；堅持嚴格執行組織的規章制度；履行、支持和維護組織目標；
提取績效字表的3個基本範式：Top-Down模式 - 基於目標體系從上而下分解；Bottom-up模式：基於崗位職責自下而上提煉；Horizontal-connection:基於業務流程橫向鏈接；
績效指標的兩個核心範疇：績效指標=績效內容(核心內容) + 績效標準(目標)；
績效指標設計的"SPY三步法"： 設計績效結構(維度、方面)、確定績效內容(維度內的"績效點")、設立績效標準(2+原則)；
績效溝通與高績效領導力：
信息：關於行爲的事實 - 解釋/評估：解釋或評估該行爲造成的影響；輔導：探索新的行爲以提高績效；
成功的經理人總是願意付出時間去進行反饋和輔導；
溝通是績效管理的生命線，通常是四階段溝通法：
目標制定溝通：溝通時間(制定目標的時候)、溝通方式(雙方面面談)、溝通內容(績效目標本身)、績效實施措施(如何完成)、目標所需支持(需要何種支持條件)；
績效實施溝通：溝通時間(目標執行的時候)、溝通方式(例會、正式與非正式交流)、溝通內容(關鍵節點溝通)、員工問題溝通(當出現問題與困難時溝通)；
績效反饋溝通：溝通時間(打分結束後)、溝通方式(面談)、溝通內容(結果說明、原因分析、後續目標溝通）；
績效改進溝通：溝通時間(例會、正式交流)、溝通時間(全過程)、溝通內容(側重改進)、改進溝通(對反饋面試中員工自身欠缺的因素採取措施監督執行，監督落實情況)；
提升管理者的績效管理能力：
目標 - 你想要什麼，首先是明確目標，包括最終目標與績效目標，兩者缺一不可，最終目標明確理想，幫助員工找到工作的意義；明確績效目標是確定近期可控目標，在員工的能力範圍內，短期內可實現目標；
現實 - 現在正在發生什麼；現實中幫助員工梳理其自己所欠缺的內容包括資源、外部環境、人員支持等等；
選擇 - 你能做什麼；再次幫助員工探尋可能的解決方案，正對目標和顯式，有哪些方案可選擇？
決心 - 你想做什麼；最後幫助員工下定決心，目標明確了，現實已經判別清楚，可供選擇的方案也找到了，探討實現的具體路徑，幫助下定決心；
績效面談的內容：
1.逐一審視前期工作計劃的完成情況，雙方確認每項工作的效果和效率情況；
2.逐一提出每項工作需要改進的地方；
3.明確下一個考覈期的工作計劃(組織績效、流程、組織建設要求)，明確工作權重；
4.提出下階段需要改進的方面；
幾種錯誤的績效面談傾向：
1.光環化傾向： 將被考覈這某一優點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考覈下屬；
2.寬容化/嚴格化傾向：考覈中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考覈標準。或評價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊；
3.中間化傾向：不敢拉開檔次，考覈結果集中於中間檔次，其原因是對考覈工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據；
4.好惡傾向：依個人的好惡作爲考覈依據，自己擅長的的方面，考覈尺度嚴；自己不擅長的方面，考覈寬一點，不能做到實事求是；
5.邏輯推斷傾向：由一個考覈指標推斷另一個考覈指標。如認爲工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關係，當前者表現好時，認爲後者必定好；
6.倒推化傾向：既先爲某人確定一個考覈檔次或考覈分數，然後將考覈分數倒推分佈於各考覈項目；
7.輪流傾向：爲應付制度的有關規定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A；