結構主義的戰略觀點植根於產業組織經濟學，產業組織分析提出結構——行爲——業績表現範式，支持了從市場結構到行爲到業績表現的因果關係。系統層面的變化是有市場結構的外部因素誘發的，比如基礎經濟條件的根本變化和技術突破。
重建主義的戰略觀點是建築在內部增長理論基礎上的。（熊彼得發現改變經濟結構和產業景框的力量可以來源於系統之內）。
新增長理論顯示通過了解創新背後的模式和配方，可以從內部將創新複製。
重建主義的戰略觀從新增長理論售中結果接力棒，在新增長理論的基礎上，提出如何將知識和思想部署在創新過程中，以創造企業的內在增長。特別是，他認爲通過以全新的方式將現有資料和市場元素在任職上重新構建，這樣的創新過程能在任何時間發生在任何組織中。
結構主義和重建主義這兩個觀點對企業的戰略行動具有重大影響。結構主義觀（或環境決定論）常常導致基於競爭的戰略思維。這種思維把市場結構視爲事先給定的，它促使企業在現有市場空間中開闢出可防守的地位以抵禦對手。
爲維持它們在市場中的地位，實施這種戰略的企業把重點放在建築相對於對手的優勢上。通常，它們評估對手在做什麼，白己則力求做得更好。在這種戰略下，攫取更大的市場份額被看作是零和遊戲，一家企業的得就是另一家企業的失。因此，競爭，也就是等武中的供給一方，成爲戰略的決定性因素。
這樣的戰略思維使企業將產業分爲有吸引力的和沒有吸引力的，並相應地決定是否進入某一產業。當一家企業進人產業以後，它就會選擇一個與其內部系統和能力相配的獨特成本定位或差異化定位，來抗擊競爭對手口6成本和價值被看作是一對權衡選擇0 7由於產業的總利潤水平也是由結構性因素從外部決定的，企業主要是在奪取和重新分配財富而不是在創造財富，這樣，它們也就把精力集中在瓜分增長越來越有限的紅海上。
然而，在重建主義者眼中，戰略挑戰則完全不同。持有這種觀點的戰略實踐者認識到結構和市場邊界只存在於管理者的頭腦中，因此他們不會讓現有市場邊界限制他們的思維。對他們來說，更多的需求本就存在，只是基本上還未被開發。問題的關鍵是如何開創它，這就需要把注意力從供給轉到需求上，把重點從競爭轉到價值創新上，也就是通過價值的創新來開啓新的需求。有了這個新重點，企業就有希望完成發現之旅，系統地跨越現有競爭邊界看市場，將不同市場的現有元素重新排序，構建出新的市場空間，從而創造出新的需求水平
對重建主義觀來說，基本不存在什麼有吸引力或沒有吸引力的產業，因爲產業吸引力的水平可以通過企業竭誠進行的重建努力而改變。隨着市場結構在重建過程中改變，產業的最佳實踐規則也發主了變化，舊有的競爭因而被甩在腦後。通過刺激經濟的需求一方，價值創新戰略擴展現有市場，並開創新市場。價值創新者通過創造新財富成就價值上的飛躍，而不是像傳統上那樣以競爭對手爲代價。因此，這樣的戰略使企業可以參與到預期回報頗高的非零和遊戲(nonzero-sum game)中。
那麼，類似太陽馬戲團案例所描述的重建，是否與有關創新的文獻中討論的“組合”或“重組”不同cl9例如，熊彼得就把創新看作“生產方式的新組合”o
我們從太陽馬戲團的案例中看到的是對需求的集中關注，而重組則是把現有的技術或生產方式重新組合，重點常常在供給一方。重建的基本元素是跨越現有產業邊界的買方價值元素，而不是技術也不是生產方式。
重組行爲把重點放在供給一方，傾向於對現有問題尋求創新的解決辦法。而與之相對，重建行爲注重需求一方，它打破了現有競爭規則設定的認知邊界，把重點放在爲現有問題重新定義上。例如，太陽馬戲團不是通過重組有關演出和表演的現有知識或技術來提供更好的馬戲，而是通過重新構建現有買方價值元素來創造一種新的娛樂形式，同時提供馬戲的趣味和刺激以及戲劇的深邃奧妙。將問題重新定義通常導致全系統的變化，從而帶來戰略的轉變，而重組則是爲次系統活動找到新的解決方案以強化現有戰略定位。 ，
重建行爲重新劃定邊界，塑造產業結構，並開創新市場空間的藍海；而重組行爲則傾向於最大限度地發展技術可能性，以更好地爲現有問題提供創新的解決辦法。
價值創新的市場動態
值創新的市場動態與常規技術創新的做法形成鮮明對比。後者通常設定高價，限制進入，並在初期階段通過吸脂定價法從創新中獲取超額利潤，其後才轉而將重點放在降低價格和成本來保住市場份額上，並阻止模仿者進入市場。
然而，像知識和思想這樣的非競爭性和非排他性產品，具有規模經濟的潛力，以及學習過程( Learning)和收益遞增(lncreasing Returns)的特點，在這樣的產品所組成的世界中，數量、價格和成本的重要性前所未有地增長。’在這樣的條件下，企業必須從一開始就奪取目標顧客的大衆羣體，通過以買方大衆可以接受的價格向他們提供極高的價值，才能獲得成功。
如圖l所示，價值創新使產品的吸引力急劇增加，將需求曲線從D1移到D2.如同Swatch的案例所示，價格是戰略性地決定的，從P1移到P2，以抓住擴展後的市場中的買方大衆。這就使產品的銷量從Q1增加到Q2，並因爲提供了前所未有的價值而獲得了買方對其品牌的強烈認可。
然而，企業還同時進行了目標成本規劃，將長期平均成本曲線由LRAC1下移到LRAC2，以提高獲利的能力，並阻止搭便車和模仿行爲。由此，買方獲得了價值飛躍，消費者剩餘由區域axb擴大到區域eyfo企業也獲得了利潤和增長上的飛躍，其利潤區域從abcd擴大到efgh.
企業通過向市場提供前所未有的價值而快速獲得的品牌認可，再加上同時作出的降低成本的努力，使企業幾乎將競爭對手甩得無影無蹤；隨着規模經濟、學習過程和收益遞增效應的產生，對手們也很難再趕上來。這樣就出現了雙贏的市場局面，企業獲得統治地位，而買方也成爲大贏家。
傳統上，壟斷地位與兩種造成社會福利損失的活動相關。首先，爲將利潤最大化，企業定下高價，使那些希望得到產品卻無力支付的消費者被阻隔在市場之外。第二，由於缺乏有力的競爭對手，居於壟斷地位的企業常常不把精力放在提高效率、減少成本上，由此消費了更多的稀缺資源。如圖2所示，在常規的壟斷做法下，價格水平由完全競爭條件下的Pl提升到壟斷條件下的P2，其結果是，需求從oi降到Q20在這樣的需求水平上，區域R就是壟斷者所增加的利潤。由於人爲制定的價格被強加到消費者身上，消費者剩餘從區域C+R+D減少到C口同時，由於壟斷做法消費了更多的社會資源，也帶來了全社會的淨損失，由區域D表示。因此，壟斷利潤是以消費者和社會的利益爲代價而獲得的。
而藍海戰略則與傳統壟斷者常用的吸脂定價法背道而馳。藍海戰略的重點不在於限制產量以保持高價，而是通過以可支付的價格提供買方價值的飛躍來創造新的總需求。這就強烈地鼓勵企業不僅從一開始就要盡最大可能降低成本，而且要一直保持下去，使潛在的、想搭便車的模仿者望而卻步。這樣，買方成了贏家，社會也從效率的改進中受益。進而也就開創了多贏的局面，使得買方、企業和社會都獲得了價值上的突破。