结构主义的战略观点植根于产业组织经济学，产业组织分析提出结构——行为——业绩表现范式，支持了从市场结构到行为到业绩表现的因果关系。系统层面的变化是有市场结构的外部因素诱发的，比如基础经济条件的根本变化和技术突破。
重建主义的战略观点是建筑在内部增长理论基础上的。（熊彼得发现改变经济结构和产业景框的力量可以来源于系统之内）。
新增长理论显示通过了解创新背后的模式和配方，可以从内部将创新复制。
重建主义的战略观从新增长理论售中结果接力棒，在新增长理论的基础上，提出如何将知识和思想部署在创新过程中，以创造企业的内在增长。特别是，他认为通过以全新的方式将现有资料和市场元素在任职上重新构建，这样的创新过程能在任何时间发生在任何组织中。
结构主义和重建主义这两个观点对企业的战略行动具有重大影响。结构主义观（或环境决定论）常常导致基于竞争的战略思维。这种思维把市场结构视为事先给定的，它促使企业在现有市场空间中开辟出可防守的地位以抵御对手。
为维持它们在市场中的地位，实施这种战略的企业把重点放在建筑相对于对手的优势上。通常，它们评估对手在做什么，白己则力求做得更好。在这种战略下，攫取更大的市场份额被看作是零和游戏，一家企业的得就是另一家企业的失。因此，竞争，也就是等武中的供给一方，成为战略的决定性因素。
这样的战略思维使企业将产业分为有吸引力的和没有吸引力的，并相应地决定是否进入某一产业。当一家企业进人产业以后，它就会选择一个与其内部系统和能力相配的独特成本定位或差异化定位，来抗击竞争对手口6成本和价值被看作是一对权衡选择0 7由于产业的总利润水平也是由结构性因素从外部决定的，企业主要是在夺取和重新分配财富而不是在创造财富，这样，它们也就把精力集中在瓜分增长越来越有限的红海上。
然而，在重建主义者眼中，战略挑战则完全不同。持有这种观点的战略实践者认识到结构和市场边界只存在于管理者的头脑中，因此他们不会让现有市场边界限制他们的思维。对他们来说，更多的需求本就存在，只是基本上还未被开发。问题的关键是如何开创它，这就需要把注意力从供给转到需求上，把重点从竞争转到价值创新上，也就是通过价值的创新来开启新的需求。有了这个新重点，企业就有希望完成发现之旅，系统地跨越现有竞争边界看市场，将不同市场的现有元素重新排序，构建出新的市场空间，从而创造出新的需求水平
对重建主义观来说，基本不存在什么有吸引力或没有吸引力的产业，因为产业吸引力的水平可以通过企业竭诚进行的重建努力而改变。随着市场结构在重建过程中改变，产业的最佳实践规则也发主了变化，旧有的竞争因而被甩在脑后。通过刺激经济的需求一方，价值创新战略扩展现有市场，并开创新市场。价值创新者通过创造新财富成就价值上的飞跃，而不是像传统上那样以竞争对手为代价。因此，这样的战略使企业可以参与到预期回报颇高的非零和游戏(nonzero-sum game)中。
那么，类似太阳马戏团案例所描述的重建，是否与有关创新的文献中讨论的“组合”或“重组”不同cl9例如，熊彼得就把创新看作“生产方式的新组合”o
我们从太阳马戏团的案例中看到的是对需求的集中关注，而重组则是把现有的技术或生产方式重新组合，重点常常在供给一方。重建的基本元素是跨越现有产业边界的买方价值元素，而不是技术也不是生产方式。
重组行为把重点放在供给一方，倾向于对现有问题寻求创新的解决办法。而与之相对，重建行为注重需求一方，它打破了现有竞争规则设定的认知边界，把重点放在为现有问题重新定义上。例如，太阳马戏团不是通过重组有关演出和表演的现有知识或技术来提供更好的马戏，而是通过重新构建现有买方价值元素来创造一种新的娱乐形式，同时提供马戏的趣味和刺激以及戏剧的深邃奥妙。将问题重新定义通常导致全系统的变化，从而带来战略的转变，而重组则是为次系统活动找到新的解决方案以强化现有战略定位。 ，
重建行为重新划定边界，塑造产业结构，并开创新市场空间的蓝海；而重组行为则倾向于最大限度地发展技术可能性，以更好地为现有问题提供创新的解决办法。
价值创新的市场动态
值创新的市场动态与常规技术创新的做法形成鲜明对比。后者通常设定高价，限制进入，并在初期阶段通过吸脂定价法从创新中获取超额利润，其后才转而将重点放在降低价格和成本来保住市场份额上，并阻止模仿者进入市场。
然而，像知识和思想这样的非竞争性和非排他性产品，具有规模经济的潜力，以及学习过程( Learning)和收益递增(lncreasing Returns)的特点，在这样的产品所组成的世界中，数量、价格和成本的重要性前所未有地增长。’在这样的条件下，企业必须从一开始就夺取目标顾客的大众群体，通过以买方大众可以接受的价格向他们提供极高的价值，才能获得成功。
如图l所示，价值创新使产品的吸引力急剧增加，将需求曲线从D1移到D2.如同Swatch的案例所示，价格是战略性地决定的，从P1移到P2，以抓住扩展后的市场中的买方大众。这就使产品的销量从Q1增加到Q2，并因为提供了前所未有的价值而获得了买方对其品牌的强烈认可。
然而，企业还同时进行了目标成本规划，将长期平均成本曲线由LRAC1下移到LRAC2，以提高获利的能力，并阻止搭便车和模仿行为。由此，买方获得了价值飞跃，消费者剩余由区域axb扩大到区域eyfo企业也获得了利润和增长上的飞跃，其利润区域从abcd扩大到efgh.
企业通过向市场提供前所未有的价值而快速获得的品牌认可，再加上同时作出的降低成本的努力，使企业几乎将竞争对手甩得无影无踪；随着规模经济、学习过程和收益递增效应的产生，对手们也很难再赶上来。这样就出现了双赢的市场局面，企业获得统治地位，而买方也成为大赢家。
传统上，垄断地位与两种造成社会福利损失的活动相关。首先，为将利润最大化，企业定下高价，使那些希望得到产品却无力支付的消费者被阻隔在市场之外。第二，由于缺乏有力的竞争对手，居于垄断地位的企业常常不把精力放在提高效率、减少成本上，由此消费了更多的稀缺资源。如图2所示，在常规的垄断做法下，价格水平由完全竞争条件下的Pl提升到垄断条件下的P2，其结果是，需求从oi降到Q20在这样的需求水平上，区域R就是垄断者所增加的利润。由于人为制定的价格被强加到消费者身上，消费者剩余从区域C+R+D减少到C口同时，由于垄断做法消费了更多的社会资源，也带来了全社会的净损失，由区域D表示。因此，垄断利润是以消费者和社会的利益为代价而获得的。
而蓝海战略则与传统垄断者常用的吸脂定价法背道而驰。蓝海战略的重点不在于限制产量以保持高价，而是通过以可支付的价格提供买方价值的飞跃来创造新的总需求。这就强烈地鼓励企业不仅从一开始就要尽最大可能降低成本，而且要一直保持下去，使潜在的、想搭便车的模仿者望而却步。这样，买方成了赢家，社会也从效率的改进中受益。进而也就开创了多赢的局面，使得买方、企业和社会都获得了价值上的突破。