這幾年出版社都很着急，原因無他，就是曾經至高無上的知識標杆產品——圖書+期刊，正在慢慢被消費者淘汰。出版社急於找到第二個增長點，來挽大廈於即傾。
今天我想圍繞融合出版，討論三個問題：
1. 終身學習時代，用戶更傾向於怎樣滿足知識需求？
2. 出版社的產品究竟該如何轉型升級？
3. 圍繞融合產品，如何做營銷和運營？
一、用戶如今以什麼方式滿足自己的知識需求？
如果你是出版社的產品經理，這個問題肯定是你繞不開的一個核心問題。無法搞懂用戶的需求，產品這支箭就找不到靶心。
今天我們能看到，圖書市場是個不斷增長中的市場，雖然增長的量不大，但每年都在恆定的增長。按道理來說，每年保持一定量的增長，又有書號源保護，日子過得不要太舒坦，哪裏會有危機感呢？但是，表面風平浪靜的圖書市場，其實暗潮湧動。原因有四：
1.1 數字出版市場正在崛起
相比起數字出版，傳統出版的市場容量小得可憐。
國內數字出版產業，2018年整體收入規模爲8330.78億元，比上年增長17.8%。其中：互聯網期刊收入達21.38億元，電子書達56億元，數字報紙（不含手機報）達8.3億元，博客類應用達115. 3億元，在線音樂達103.5億元，網絡動漫達180.8億元，移動出版（移動閱讀、移動音樂、移動遊戲等）達2007.4億元，網絡遊戲達791.1億元，在線教育達1330億元，互聯網廣告達3717億元。再看圖書產業，2018年中國圖書零售市場碼洋規模達894億元，同比增長11.3%。其中，網店圖書零售碼洋規模達573億元，增速爲24.7%；實體店銷售圖書碼洋規模達321億元，同比下降6.69%。圖書出版市場規模只有數字出版市場的十分之一。
1.2 移動閱讀、社交閱讀成爲主流閱讀方式
首先，大衆地讀書熱情並沒有上來，“全民閱讀”搞了這麼多年，實際效果並不理想。無論成人還是未成年人，在年讀書數量上，而且增長停滯。（看下圖）
過半的人在民調中表示，自己的讀書行爲並沒有什麼變化。
與之形成強烈反差的是，大衆花在手機和互聯網的時間，要遠遠超出讀書的時間（如下圖）
當然，人的需求本質上沒有太大改變，但在基礎設施和技術變革後，我們會發現新的作業方式和消費習慣應運而生，例如流量的去中心化邏輯正在改變內容生產和營銷的方式，智能化和數字化又潛移默化地影響着人們接受知識的頻次和路徑。我們能夠深切地感受到，讀者學習的數字化接觸率不斷提高，獲取知識的心智正在改變。新生代學習者已經能夠十分恰當地將生活、社交、學習融爲一體。這些都在倒逼文化和知識產業積極擁抱互聯網，努力完成產業升級，儘早進入智能化學習時代。
移動閱讀、社交閱讀成爲主流閱讀方式。新聞、音樂、網絡視頻、網絡文學等數字內容類應用向移動端發展傾向更加明顯，人們用手機看新聞、聽音樂、看視頻、看小說、甚至看評論、泡罈子已成爲生活、娛樂的常態。年輕人旅行又或出差，行李箱裏很難再發現一本紙書，因爲它又重又佔地方，他們轉而選擇了Kindle或者直接用智能手機看。這一屆的年輕人已經能夠十分恰當地將生活、社交、學習融爲一體，自如切換。
1.3 技術和流量邏輯正在改變內容的生產方式
2018年，中宣部加大對新書出版環節的管控，通過制定相關政策控制新書出版量、提高出版質量。2018年上半年全國各出版單位共申報各類圖書選題141527種，同比下降6.23%。一邊是更加嚴苛的出版端供給側改革，另一邊則是流量和技術邏輯不斷內容的生產方式，甚至影響到了內容本身。信息朝着碎片化的方向轉型，隨之帶來的是出版和媒體角色和功能的改變。在流量至上、內容爲王的時代，出版機構淪爲爲IP打工的角色。
媒介發展史，其實就是一部話語權的解放史。只不過這屆普通人很有流量，倒逼產業做出改變。我們能看到一個很明顯的行業心態變化，就是出版機構都很着急，知道融合出版是產業結構升級的方向，至於怎麼做，步調就不那麼一致了。當然，春江水暖鴨先知，我們也能發現，優秀的出版社已經開始跟着流量走了，馬太效應將會隨着融合越來越深入而變得更加明顯。其實出版社不缺品牌，這麼多年圖書出版建立的公信力、專業內容生產機制和圖書價格透明化是他們的競爭優勢，它們需要在自己的短板上補足，那就是不斷提升互聯網產品化、獲客和流量運營的能力。
1.4 相比圖書，數字產品與知識消費者的連接更緊密
“萬物連接”是互聯網天然的優勢。移動互聯網和新零售背景下，圖書同樣有被互聯網改造的基因。而且，相比於在線教育和知識付費產品，出版機構仍有其不可比擬的優良基因，這種基因藉助互聯網，將會釋放無窮的市場潛力。
首先圖書不像互聯網產品那樣價格紊亂、產品標準化程度低，圖書是一個產品標準化程度極高、價格極度透明的標品，所以用戶下單的時候，產品價值可知可感，支付意願高。
其次，圖書長期穩定的發行渠道，讓他們能保持穩定的銷售。一個大的出版機構一年有幾億冊圖書銷量，小的也有幾百萬冊，這些圖書是實打實地交到了讀者手上，讀者付了費買了單的。已經爲你付費的讀者，在互聯網領域算極其優質的用戶。要知道，現在的知識付費和在線教育獲客成本奇高，低的也要幾百塊，高的甚至要幾千塊。線上獲客成本比出版社的獲客成本高得多。出版社要將這批已經付費的讀者，利用互聯網思維轉化成線上的種子用戶，再利用用戶增長邏輯，將能進一步延長讀者生命週期的同時，放大他們帶來的邊際效益。
總之，從行業來看，圖書行業整體怠速，市場不大，週期長。行業轉型焦慮，融合之路需持續深耕。出版社不缺品牌，但需要互聯網產品化、獲客和流量運營能力，解決產業升級問題。從消費者角度來看，用戶數字化率不斷提高，用戶獲取知識的心智正在改變。新生代學習者已經能夠十分恰當地將生活、社交、學習融爲一體。口碑營銷重要性突出，社交端是重要發力點。
二、出版社的產品究竟該如何轉型升級？
傳統出版領域，單一圖書市場的紅利已經被存量出版機構開發殆盡，未來即使還有機會，也屬於那些市場化程度極高、懂流量玩法的參與者。另外，融合出版領域，傳統出版業在探索適應出版融合的核心業態上困難重重，方向不清，定位不明，舉步維艱。絕大部分的出版機構無奈之下，迫於生計，只能開始於各大互聯網平臺商合作，當然這也意味着出版社將逐漸失去對內容的主導權，淪爲內容供應商。互聯網平臺將逐漸掌握話語權，攜用戶以令知識服務的天下。
2.1 重新定位
但出版社想這樣嗎？明顯不想！淪爲供應商，意味着淪爲加工廠，將話語權徹底地交出去，以品牌領先轉爲以成本控制和規模化領先。那出版社真正想要的能力是什麼呢？
——想要重新掌握知識分發的市場霸權。
沒有一個國破家亡的君主不懷念自己當年屹立山巔時候的歲月，也沒有一家曾經風光無限的企業不盼望主宰市場的光景。其實，道理我們都懂，但在水大魚大的知識服務市場，如何突圍呢？去找用戶的行爲特徵有什麼變化，最大的用戶增量羣體在哪裏？他們喜歡上網幹些什麼？哪些事情是他們最愛乾的?我們可以如何調整產品來契合這些興趣點？去和他們聊，找到真正的需求點，激發留存和裂變的行爲誘導路徑，並以此來圍點打援。我們認真思考，消費者的行爲習慣發生了變化，他們更樂於在網上邊社交邊學習，他們在微博上追星，也崇拜知識IP。他們在通勤路上聽喜馬拉雅，會用抖音學英語，等等。那麼，出版社也要學會轉變思路：
——讓自己喜馬拉雅化。
數字時代，隨着信息的基礎供應量增加，消費者可選擇度大大增加。可口可樂說，我們的競爭對手不僅僅是百事可樂，而是人每天能夠攝入液體量的總和。今天競爭的邊界越來越模糊，可替代商品正在變得越來越多，消費者獲取內容和知識的方式也在發生翻天覆地的變化。所以互聯網時代，一切與品牌商搶奪流量者都是競爭對手。做那個受知識消費者喜歡的人。他們能看到你，找到你，follow你，爲你打call，那麼你就贏了。
定位清楚了，接下來就是做什麼產品的問題。
一家喜馬拉雅化的出版社，不應該是圍着圖書轉，而是圍着知識轉。讓出版社喜馬拉雅化，從聚焦圖書變爲聚焦知識。這時候的消費者，是不是讀者不再重要了（讀者其實也是出版社賦予自己消費者的一個“過氣”角色），只要有知識訴求就夠了。
定位問題確定以後，我們接着用4P模型（產品、定價、渠道和促銷）來看四個重要的戰略板塊：
2.2 產品問題
用戶喜歡什麼類型的知識？
我們需要將知識產品再定義，找到核心需求，並且聚焦，因爲用戶的需求發生了徹底的變化。利用真正的剛需吸引用戶，解決用戶知識獲取的痛點。
線上知識產品的開發，將由以產定銷or以銷定產的產品模式升級爲基於用戶學習行爲標籤的精準服務模式，如下圖所示：
那麼，具體開發哪些產品呢？移動互聯網垂直行業迎來長足發展，例如泛娛樂行業、在線視頻行業、短視頻行業、手遊行業、數字音樂和移動閱讀等。這其中，分析幾大垂類行業的特性，我們能發現，能成爲出版機構延伸業務的主要分佈在手遊行業、移動閱讀、網絡音頻和社交電商四塊。
爲什麼這麼說？我們接着來看：
1）手遊產品
出版機構爲什麼能和手遊行業結合？出版機構的線上自營業務主要集中在微信生態裏，得益於微信小程序的迅猛發展，基於微信小程序的小遊戲也取得了驕人的成績。得益於無需下載、點開即玩、低進入成本等特點，小遊戲起量更快，大量不需要申請版號的個人開發者入場掘金，百萬級用戶規模的小遊戲中個人開發者佔比過半。
圍繞學習而來的遊戲，其實並非類似“英雄聯盟”和“絕地求生”這種純粹的手機遊戲，而是藉助手遊開發機制將知識遊戲化。這種產品，最大的好處是充分借鑑遊戲的產品特性，學生學起來不那麼抗拒，潛移默化地將晦澀艱深的知識學完了，而且藉助模擬場景，讓知識有了應用場景，充分調動用戶的感官，學習效率將大幅提高。
2）數字閱讀
數字閱讀行業在2019年也迎來了新的紅利期，在免費閱讀的模式加持下，向下沉市場進擊，行業用戶規模大增1億，但新增用戶的使用粘性仍需要培育。
免費閱讀模式自2018年下半年開始陸續興起，憑藉免費正版內容，輔以用戶激勵，快速吸引流量，至2019年6月，主打免費模式的APP數量繼續擴大，佔比已超6成。千萬級閱讀APP中，主打免費的閱讀類APP已佔5款。
各大數字閱讀APP也各有特色，這裏出版社可根據自身出版社的定位和主打人羣特色，來進行定位。
3）網絡音頻
網絡音頻以豐富的內容和多樣的形式吸引了用戶的注意力，用戶規模和使用時長增長亮眼。網絡音頻行業中長尾玩家競爭激烈，僅有半數產品實現用戶規模的增長，出版機構如果要切入這一塊市場，差異化的產品定位和內容品質和交互方式將成爲突圍的關鍵。目前來看，與數字閱讀形成內容形式上的互補將是非常好的產品切入點，爲讀者提供更豐富多元的內容產品。
4）社交電商
2019年電商行業發展迎來下半場，行業整體用戶規模接近10億，行業較去年同期淨增1.35億用戶。下沉用戶成爲移動購物平臺爭相爭奪的重點羣體，一年以來行業淨增7000萬；但他們的使用時長增量僅是一線用戶的三分之一，使用習慣仍需重點培養。這也說， 與一線城市相比，下沉市場仍有巨大的電商潛力；隨着下沉市場的電商購物習慣逐漸養成，電商將釋放更大的產能。
社交電商繼續保持強勢增長態勢，增長黑馬產品中一半產品通過社交方式獲得發展，同時得益於前置倉等設施不斷成熟、疊加鮮果價格波動因素，生鮮電商開始成今年新的發力點。
同時，社交電商競爭激烈。從下沉市場的增量來看，淘寶比拼多多和京東都要大，這也能看出淘寶在整個電商圈的馬太效應明顯，一不小心就淪爲爲淘寶做嫁衣的下場，所以其風險在於前期在沒有驗證存量用戶忠誠度的前提下，不宜過早的用補貼換增量。
不過，對於出版機構來說，其天然有着圖書基因，與圖書相關的社交電商將具有天然的優勢。利用讀者流量和出版社物流，架起爲讀者推薦圖書的橋樑。
所以一家喜馬拉雅化的出版機構，應該有類似這樣的產品矩陣：
產品矩陣=圖書學習+在線教育+問答社區+知識訓練營
它有多樣化的產品內容，滿足用戶日益精細化的服務需求。基於用戶行爲，形成更好的服務機制、推薦機制和學習能力提升機制。
自此，每位讀者都有一本智能圖書。主要體現在四個方面的提升改造：
● 重塑了讀者對圖書的認知
● 圖書從此具備了特有的差異化服務
● 提升單書的線上收益
● 提升線上資源服務的復購和裂變能力
2.3 定價問題
以前，出版社以賣書爲商業導向，發行渠道是其生命線，有了發行渠道，圖書就可以鋪到市場上。而且越是好的、獨佔的渠道，能保證自己賣更多的書，價值越高。所以絕大部分出版社，尤其是國營出版社，有政策紅利，直到今天，仍然是渠道決策。
市場化程度高的出版社或書商品牌，如中信出版社、湛盧文化、果麥等，已擺脫了渠道的束縛，以優質的圖書建立社交口碑，降低用戶決策成本，這些出版機構是以品牌決策爲主。而類似“武漢書”和抖音、拼多多上的那些情商、口才、思維類圖書，有着明顯的社交電商玩法痕跡，則主要是以低價決策爲主，以極低的價格和極具煽動性的創意視頻誘導用戶，迅速收一波智商稅。
轉型爲融合出版的出版機構，則是以互聯網思維爲決策依據，形成對上面幾種方式的競爭差異化優勢。互聯網決策模式講求性價比，是一種高配低價的產品組合。
性價比實際上是賣產品功能，給用戶一種質量承諾的認知。高性價比講求一分錢一份貨，這實際上是一個最強的消費理由，吸引來的是高慾望的消費者（同時，弊端也是吸引來價格敏感型用戶）。
而用戶導向則是價值營銷，給用戶一種人格認同的認知，其本質是提高用戶的支付意願度，如戴比爾斯的“鑽石恆久遠，一顆永流傳”和roseonly的“一生只可送一人”。對一般的品牌來說，從0到1的時候不太好打價值這個點。它只能打低端這個質量承諾，打不了人格認同，因爲品牌太小，沒有影響力。但是對於出版社來說，完全不存在這個問題，他們的品牌早已有廣泛的市場知名度和美譽度。
2.4 渠道問題
這時，讀者的來源就可能不止圖書的發行渠道，也包括由紙書帶來的讀者，他們開始關注帶有線上知識服務的出版機構的公衆號、個人號、社羣、小程序，下載出版機構的APP，並通過這些流量載體帶來新的線上用戶。
由此，我們能發現，線上線下渠道打通了。對於出版機構來說，利用圖書成爲線上服務入口，從此出版機構就具備了“新零售”的能力。這種渠道的護城河將遠比舊的發行渠道更牢靠。我們知道，傳統紙書銷售裏，最重要的增長來源是線上電商，京東、噹噹、淘寶佔據了絕大多數的紙書銷量，這些平臺已經握有絕對話語權。很多出版社向我吐槽說，三大電商平臺（尤其是京東，京東拿圖書當引流型商品），一年銷量過億冊，硬是不賺錢，反而是賣得越多虧得越多，變得越來越雞肋。
藉助新零售渠道，出版機構“翻身做主人”的機會將大大增加。
2.5 促銷問題
促銷的本質是引流。促銷的背後是與之配合的正價商品的配合銷售，也就要求出版機構需要有清晰地引流轉化閉環，逐級遞進且有讓用戶繼續學習的慾望。
什麼類型的產品適合做促銷產品呢？如下圖：
越是剛需的線上內容越容易成爆款，也越適合做促銷產品。先用促銷產品進行流量導入，再用正價商品進行價值變現。
三、圍繞融合產品，如何做運營？
要讓融合產品實現快速增長，運營策略就要從賣書思維向用戶思維遷移。對運營有針對性的投入，而不是像賣書一樣，發行交到各個渠道手裏，事情就結束了。恰恰相反，此時纔是用戶運營真正的開始。
沒有用戶100%屬於你，我們是在和其他知識服務產品爭奪用戶有限的注意力，即使你只賣紙質圖書，也同樣面臨這個問題，因爲用戶需求是一樣的，就是知識訴求，無非是通過圖書還是通過課程來解決的問題。現在想要爭奪用戶有限的注意力，只能是想辦法減少他們使用其他APP時間，從以前的關注用戶數增長（拉新）到關注整個用戶的生命週期（LTV）。
紅利減少時代的運營解決方案：關注用戶數增長→關注整個用戶的生命週期
這也是爲什麼現在私域流量的概念會這麼火的原因。基於內容興趣或信任關係沉澱下來的私域流量，相比公域流量用戶觸達更精準更便捷，轉化率、客單價和復購率更高，也就意味着用戶的生命週期表現會更好。
融合出版要獲得一個長期、穩定、持續、高速的增長，需要出版機構保持流量效率、轉化效率、裂變效率和復購效率這四個指標的綜合效率一直處在一個高水平的位置，出版行業裏，坦白說，符合這個要求的機構不多。這四個效率指標的背後，本質是代表了機構的產品品質和服務水平，代表了機構能夠真正的在爲用戶持續創造價值。
本文第一部分的時候，圖書有一項無可比擬的優勢就在於，出版社的獲客成本極低，首批用戶不僅不需要出版社通過花錢購買流量獲得，他們反而已經付過費給出版社了。這部分用戶（讀者）因爲稟賦效應的原因，對所購買的圖書有天然的好感。此時，我們只需要將這種好感順延至線上即可。從用戶需求出發，什麼是用戶想要而紙書又不能滿足的剛需呢？這是出版機構和編輯要想清楚的問題。順藤摸瓜就能找到適合的引流手段，然後將這一羣用戶引導到線上來。
一般出版機構的流量效率和轉化效率都會還不錯，但裂變和復購都會較差。裂變和復購很差，本質是用戶價值再造出了問題。以用戶爲導向的服務其實是對運營人員、內容、創意和運營能力提出了更高的要求。
人、內容、創意和運營，合併在一起就是價值。把表象的東西都扔開，融合出版要做的是內容價值與流量之間的循環。讓流量有價值，則商業化可期；讓價值有流量，則人、內容、創意和運營不會被埋沒。
這其中，流量機制的建設是個關鍵。
如果要加速構建出版機構的融合出版體系，出版機構需要打通公域流量與私域流量之間的轉化與連接，從而拉昇融合出版的整體營銷價值，進一步釋放人、內容、創意和流量的價值。實現流量效率和留量沉澱的雙重價值。
3.1 SEO策略
知識服務行業獲客成本奇高無比，70%流量在百度，而比較大的在線教育機構每日在百度競價的花費可以達到50萬元至100萬元。這個費用不是出版機構可以承受的，因爲據我所知，出版機構的數字部門一年的所有費用（包括內容製作和推廣一起）才20-30萬級別，根本負擔不起大關鍵詞的廣告費用。
但是，SEO我們就不做了嗎？當然不是。首先，好的SEO和差的SEO，成本會有霄壤之別。先看一個案例，在百度上搜索一些“品牌詞+怎麼樣”，會發現有大量的頁面都指向同一家機構的情況，除了這類詞，這個機構還挖掘了數十萬的精準關鍵詞，以長尾詞居多，然後通過SEO手段，長期獲得這些大量長尾關鍵詞的霸屏，從而獲得了大量的內容。這些競品相關的長尾詞，這個機構還做了大量的產品、行業相關的長尾詞，這些流量佔的比例也不小。
這種策略很多的機構都有佈局，但很少有真正做到這樣極致的，每年僅通過SEO流量就可以產生過億的營收。我們簡單總結下這種機構的落地策略，首先海量精準關鍵詞的挖掘，他們的詞庫非常多；其次再通過海量 SEO 軟文，一邊通過機器生成文章，一邊通過人工組合，做產生了大量的SEO內容，這些內容都跟關鍵詞相關;最後，再通過站羣技術技術驅動排名的持續覆蓋。
3.2 ASO策略
ASO很多朋友都瞭解，主要是基於App Store及安卓應用商店進行APP榜單優化來獲取精準流量的一種策略。
排名算法也不是很複雜，可以簡單的理解應用市場的邏輯就是，在搜索結果頁，誰的APP下載率高，下載量高，那麼就意味着誰的APP就更加受歡迎，因此就應該排名第一或靠前。所以，ASO最核心的策略就是積分牆，也就是通過人爲的提升這個詞的下載量，從而獲得排名的提升，最終獲得真實的精準用戶。
很多頭部在線教育和知識付費機構的品牌詞，第二名幾乎都已經被競品通過這樣的ASO策略佔領了。另外，ASO與SEO非常的相似，對於大量的長尾詞，競爭是非常小的，所以有不少做ASO的朋友，通過大量的馬甲APP來覆蓋這些長尾詞，也獲得了不錯的收益。
3.3 印碼策略
圖書上印碼，讀者掃描二維碼可以獲得資料及配套課程。對書商來說，這種方式不僅不影響圖書的銷售，還可能促進銷售，另外，更大的收益在於來自線上內容的銷售收入，隨着用戶數量的累計，每年獲得的增量收益甚至比賣書的利潤還高。
一個好的印碼策略有兩個重要的原則，一是線上配套產品不能太差，否則賣不動，二是轉化機制要做好，體驗不能太差，否則跳出的機率大增。
3.4 社羣策略
社羣策略這幾年在教育行業應用得非常多，他們選擇通過微信社羣來進行用戶的拉新、轉化和運營。選擇微信羣有這麼三點好處，首先，微信擁有了幾乎所有的知識服務機構目標羣體的全量用戶，幾乎全覆蓋，而且每天是高頻使用。其次，用戶進入微信羣的門檻非常低，門檻低決定了羣的獲客成本相比用戶要去一個網站去註冊要低得多。最後，微信羣相當於是非常方便的一個小型CRM，可以非常方便管理用戶、觸達用戶，當用戶源源不斷的以極低的成本進入微信羣后，運營人員就可以高效的引導用戶去領取課程，並通過大量經過優化的話術持續引導用戶領課、上課和參與其它互動。
有一家機構通過極致的社羣策略，讓整個機構的正價課的獲客成本長期保持行業最低的水平，極高的獲客效率也成爲這家機構快速上市的一個重要助推力。
通過我的分析，它的基本邏輯很簡單，通過技術驅動，進羣的用戶要麼購買，要麼退羣，目標清楚不委婉，因此效率極高。
微信羣基本有三天的生命週期，三天之後就會成爲廣告羣，但這個廣告羣是僅供該機構自己“羣發”使用，用戶原則上是不能發言的，一旦用戶發言，就需要立即被T出羣。
另外一個策略就是高效管理，不斷重複，營造緊迫感，重複是提升轉化效果最好的一個策略。
3.5 抱團策略
圖書和圖書之間有嚴格的孤島效應，這是圖書的物理屬性決定的。因此，一本圖書有多少讀者，基本上就是由其賣出的圖書冊書決定的。例如，一本發行1萬冊的圖書，其讀者數量基本在1萬左右，不會相差太大。
但是我們知道，消費者的知識需求其實是一個綜合痛點，比如他是一個正在上初三的學生，語數外等不同學科的教材、同步教輔、專項教輔、指定讀物都是他需要的。而消費者的購書習慣基本不會盯着一家出版社買，他會買很多家出版社很多種類的圖書，來湊成自己整個圖書學習的拼圖。這個時候，我們就能發現，一本圖書的品效並不高。原因就在於，整個圖書市場的圖書品種數太多，導致爆品率太低，圖書發行量在1萬冊以上就能被定義爲暢銷書。這時候，藉助印碼策略，我們就能實現跨學科、跨年級、跨圖書品種之間的知識服務的推薦。讓讀者只購買一本書，但實現了整個知識服務生態的享用，這時通過線上服務機制，串聯線上線下各種場景的需要，實現徹底地融合。
