績效考覈（performance examine）的含義，績效考覈指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行爲及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行爲和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考覈的方法也是有很多。績效考覈的運用，要考慮多方面，如行業、公司的規模、目前所處於的階段、組織架構、企業文化等，所使用的方法也不同。目前能夠成系統的績效考覈、績效管理的方法，常用的主要有4種。
一 KPI （Key Performance Indicator） 關鍵業績指標法
二 BSC（Balanced Score Card） 平衡記分卡
三 OKR （Objectives and Key Results）目標與關鍵成果法
四 360度考覈法
以上方式各有千秋，目前應用最廣泛的是KPI、OKR和BSC
目前我們公司是集團的分部，使用的是KPI考覈方法，處於初創期，規模爲30人左右，研發崗位佔比80%以上，研發的工作量也是比較難進行考覈的。我的建議是規模小於100人以及處於初創階段的公司不建議使用太複雜的考覈方法。應該以激勵爲主，如使用過於複雜的考覈，難免會有負面情緒。
一 KPI （Key Performance Indicator） 關鍵業績指標法
圖片發自簡書App
它把對績效的評估簡化爲對幾個關鍵指標的考覈，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。
優點： （1）目標明確
（2）提出了客戶價值理念
（3）有利於組織利益與個人利益達成一致，實現共贏
缺點： （1）KPI指標比較難界定
（2）KPI會使考覈者誤入機械的考覈方式
（3）KPI並不是針對所有崗位都適用
基本思路
運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:
（1）根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。
（2）根據崗位的職責標準，定義成功的關鍵因素。
（3）.確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關係。
（4）關鍵績效指標的分解。
KPI考覈方法又包括等級描述法、關鍵事件法和確定里程碑法
等級描述法適用於考覈那些經常或重複進行的工作，因爲能夠很清楚地用數據或事實描述出各個級別不同。具體操作中，建議分爲“優秀”、“良好”、“一般”、“較差”和“不合格”等五個級別，每個級別都有詳細的描述定義本級別的狀態。當然，也可以根據實際需要，劃分3個或7個級別。
關鍵事件法適用於那些關鍵事件能夠充分反映被考覈者工作表現或業績的情況。例如：生產型企業的生產中都要減少工傷事故的發生，對於這個指標，我們可以設定一定的關鍵事件，如：合格爲80分0次爲90分，出現1次一般事故扣5分，出現一般安全事故8次及以上、或出現重大及以上安全事故，否決當期績效。這裏不出現事故、出現一般事故和重大事故都是指標的關鍵事件。
確定里程碑法是根據任務的運行情況，根據時間節點制定相應的里程碑，在項目考覈中運用較多。
二 BSC（Balanced Score Card）平衡記分卡
BSC是USA的卡普蘭教授創立的，據調查，目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考覈維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。
優點：（1）BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰略目標分解，細化並具體化爲形成具體可測的指標。
（2）BSC考慮了財力和非財務的考覈因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。
缺點：（1）BSC實施難度大，工作量也大，操作及初期推動相對繁瑣。對企業推動人員素質要求較高
（2）不能有效地考覈個人
（3）BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。
三 OKR （Objectives and Key Results）目標與關鍵成果法
圖片發自簡書App
OKR由英特爾公司發明，並由約翰·杜爾將其大衆化，OKR與OKR工具被多個公司採用，包括Uber、谷歌 、MongoDB、LinkedIn 、推特和Zynga。
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。
實施流程：
1、設定目標
目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標等。
目標要有野心，與員工達成共識。流程從公司-部門-個人
2、明確KRs
3、推進執行
4、定期回顧
每個人的OKR都是公開透明的。比如每個人的主頁裏放着他的OKRS記錄，內容，評分
實施關鍵：
1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔裏。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。
2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裏，而不是你要去的地方具體在哪裏。
3、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛鍊目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因爲無法衡量，好的OKR是“今年的跑步時間較去年增加一倍”。
4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關係，因爲OKR系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
）
OKR與KPI的區別
OKR考覈：“我要做的事”，KPI考覈：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考覈完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。
OKR與績效考覈分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，並且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結果）始終服務於O（目標）。這樣就有效避免了執行過程與目標願景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。
OKR致力於如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的製造，需要制定者對於流程及產能完全瞭解。OKR類似自由團體的羣起響應，需要流程的參與者與組織同心同德 [8] 。
OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對於KPI而言，不是一個考覈工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考覈某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。
OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰並不重要，找到適合的績效評估方法纔是重要的。
OKR的缺點：
1 沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。
2 人的主觀能動性被壓抑。
3 結果高度依賴機器和管理者的指令。
四 360度考覈法
圖片發自簡書App
360度考覈法是常見的績效考覈方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考覈，EMBA、MBA等常見經管教育均對360度考覈法的實施流程及組織要求有所介紹。
360度考覈法最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
360度考覈法共分跟被考覈員工有聯繫的上級、同級、下級、服務的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然後公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考覈人。
考覈的內容主要是跟公司的價值觀有關的各項內容。四組人員根據對被考覈人的瞭解來看他符合不符合價值觀的相關內容，除了劃圈外，再給出被考覈人三項最強的方面。分析表是很細的，每一項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考覈人的評價結果。被考覈人如果發現在任一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。
設計出360度，是爲了避免在考覈中出現人爲因素的影響。這種考覈是背對背的，強調這只是一種方式，最終結果重在自己的提高。
優點
⑴打破了由上級考覈下屬的傳統考覈制度，可以避免傳統考覈中考覈者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考覈盲點”等現象。
⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。
⑶可以反映出不同考覈者對於同一被考覈者不同的看法。
⑷防止被考覈者急功近利的行爲（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。
⑸較爲全面的反饋信息有助於被考覈者多方面能力的提升。
360度考覈法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
缺點
⑴考覈成本高。當一個人要對多個同伴進行考覈時，時間耗費多，由多人來共同考覈所導致的成本上升可能會超過考覈所帶來的價值。
⑵成爲某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升爲個人情緒，利用考覈機會“公報私仇”。
⑶考覈培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考覈制度的培訓，因爲所有的員工既是考覈者又是被考覈者。
實施流程
(1)確定360度考覈法的使用範圍
只有確定了360度考覈法的使用範圍，才能將這有限的資源在已經確定的範圍內發揮出最大的作用。倘若公司內部員工的互相信任程度比較低，最好不要引入360度考覈法對員工進行評價。
(2)設計考覈問卷
通常，實施360度考覈法可採用問卷法。問卷法分爲三種形式：
①給評價者提供5分等級或者7分等級的量表(稱之爲等級量表)，由主評價者選擇相應的分值。
②讓評價者寫出自己的評價意見(稱之爲開放式問題)。
③綜合以上兩種形式。
從問卷的內容來看，可以是與被考覈者的工作情況密切相關的行爲，也可以是共性的行爲，或者二者的綜合。常見的枷度考覈法問卷都採用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷中的內容一般都是共性的行爲。
(3)確定由誰來實施評價
一般情況下，企業在採用360度考覈法進行考覈時，大都由多個評價者匿名進行的評價。比如，通用公司在實施360度考覈法時，將與被考覈員工有聯繫的人分成四組，每組至少選擇6個人。採用多名評價者參與對被考覈者的評價，擴大了信息蒐集的範圍。
(4)利用好結果反饋
360度考覈法最後能否改善被考覈者的業績，在很大程度上取決於評價結果的反饋。評價結果的反饋包括兩方面：一方面，應該就評價的公正性、完整性和準確性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能;另一方面，應該向被考覈者提供反饋，以幫助被考覈者提高能力水平和業績水平。
在考覈完成以後，應該及時提供反饋。一般情況下是由被考覈者的上級、人力資源工作者或者外部專家根據評價的結果面對面地向被考覈者提供反饋，幫助被考覈者分析他在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。還可以比較被考覈者的自評結果和他評結果，找出評價結果的不同之處，並幫助被考覈者找出其中的原因。倘若企業有着良好的信息共享機制和氛圍，也可以讓員工在專家的指導下自由地就評價結果進行溝通交流。
績效考覈方法多種多樣，以上這四種是使用率較高的。各種方法都有它的優缺點，我個人認爲必須讓他們優勢互補，組合成體系，方可揚長避短
作者：啊宅是HR
鏈接：https://www.jianshu.com/p/d28ead640b97
來源：簡書
簡書著作權歸作者所有，任何形式的轉載都請聯繫作者獲得授權並註明出處。