前兩天讀了一篇文章，是陳春花老師寫的，感觸良多，讓我更加堅定人才的區別培養和激勵的重要性！總結一些點和感悟與君分享。
陳春花：沒有不好的員工，只有不好的管理者
這個標題與我的人理念和思想不謀而合，我始終相信每個人身上都有優點，把一個人身上的優點最大化就實現了雙方的價值！良性長久的發展。她文章裏面提到幾個模型：
（1）赫塞–布蘭查德模型：員工處於一個分佈狀態，每一個員工都可以發揮作用，員工也是公司的用戶，每個員工在公司都有一個生命週期，在所處的不同階段施以不同的激勵方式和培養，將有利於他與公司的持久發展。模型中提到兩個維度：一個是員工能力，一個是員工對公司的認同；這兩個維度合起來生成員工成熟度，也就是員工在公司整個生命週期的成熟階段，一般分爲四種：有心有力、有心無力、無心有力、無心無力。針對這四種我們給予不同的培養和幫助：
有心有力——給予極大的授權、信任，換句話說就是大膽放手讓他去幹，你是他堅強的後盾。
無心有力——給予不斷激勵，這個階段的要很多去指揮，安排；
有心無力——給予更多指導，引導他提升能力，給予更多支持；
無心無力——進行調整（有可能是老員工），幫助重新定位目標找回最初的狀態
一般企業中高績效員工佔30%；分佈是動態的，要追求的是整體水平提升。
關心人員成長是持續循環往復的事情。
關於《情境領導理論》
赫塞和布蘭查德認爲，領導者的領導方式，應同下屬員工的成熟程度相適應，在下屬員工漸趨成熟時，領導者依據下屬的成熟水平選擇正確的領導風格取得成功。
赫塞和布蘭查德將成熟度定義爲：個體對自己的直接行爲負責任的能力和意願。它包括兩項因素：工作 成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗去完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某件事的意願和動機。心理成熟度 高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們更多靠內部動機激勵。
（2）途經—目標理論：核心人才的領導方式，讓核心人才發揮作用，自燃型人才有自驅力，取得績效不依賴於領導者行爲，這主要就是針對那30%的有心有力的核心員工。
這類人才注意兩點：需求和所承擔任務的複雜程度；有能力取得績效的人要給到願意去實現目標的途經。
一是領導方式必須是部下樂於接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂於接受。
二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效爲依據，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說，領導者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現目標的障礙，使其能夠順利達到目標，同時在工作過程中儘量使職工需要得到滿足。
（3）塑造型領導理論：激活新生代員工
新生代員工最大的差異是價值觀的巨大差異，激發年輕人去做事就要注意三件事：
1、領袖氣質、使命驅動(時代不同，思想不同）；
2、個人的關心；
3、心智的激勵，改變並調整對新生代員工的心智模式；
新生代員工的三大挑戰：價值觀、生活方式、心智模式。
關於激活新生代，我們不得不瞭解，時代不同、起點不同、思考方式也不同。曾經我們的父輩一輩子只幹一份工，而我們至少三年跳一次槽，未來我們的子女或許同時幹多份工，零工經濟時代的不斷推進，靈活用工的模式盛行，不能固有的思維模式考慮所有人。尤其是新生代，我們的內部用戶在不斷演變！
但我們始終以尊重、信任和包容去看待每一位夥伴，將贏得他們的支持和擁護！
