管理例會是處理日常問題的主要手段。但是，有管理經驗的人都有這樣的認識：管理例會開好了的不多，80％的會議都沒有什麼效果。一般來講，務虛的會議好開，務實的會議難開；計劃性的會議好開，解決問題的會議難開；問題明顯，要求整改的會議好開；問題不明顯，分析責任源頭的會議不好開。另外，例會中，情況彙報多，原因分析少；問題說明多，解決建議少；聽得多，說得少；會議記錄多，落實到位少。
第一，要堅持以下幾個原則與態度。
1、領導不要相信例會可以解決所有問題。例會可以解決調度協調問題，作業困難支持問題，計劃安排、任務分配問題。但是，問題的根源性分析最好不要涉及，對於頻發問題的刨根問底不要在例會上進行。要以“微服私訪”或者“調研小組”的形式把問題根源搞清楚，然後面對面地研討對策和辦法。
2、領導不要把例會當成追究責任的會議。例會的使命是發現問題、發現難點，不是追究個人責任。在例會中，永遠不要有追究個人責任這種意識，也不要讓幹部有這種心理印象。會議就是呈現問題、困難、計劃、分工，與對個人的評價無關。領導要讓問題都在例會上暴露出來，但是，不追究任何人的責任，只探討解決辦法或者提供解決困境的支持。如果有人捂着、蓋着問題，結果要自負。
3、參會人員不要把例會看成責任追究會議，更不要當成攻擊異己的“媒體”，或者推諉責任、爲自己辯護的“下院”。會議就是來談問題、談困難、談計劃、談分工的地方，沒有任何其他意圖。領導層要打擊在會議上謹小慎微、別有用心的風氣與心態。
4、例會不進行任何務虛討論。例會就是分析企業現在需要協調的問題和需要安排的任務。
5、例會不進行任何鼓動宣傳工作。例會是抓事實，不是抓幹勁的。
6、例會要有記錄。問題、困難反映記錄，措施記錄，任務分工記錄，時間計劃記錄等等。在下一次會議中，檢查本次會議決議的落實情況。
第二，把例會內容進行簡單分類。
3、計劃、任務分配。對某項任務進行分工落實、時間規劃。
4、問題、困難彙報。對於本部門不能解決的問題和困難進行總結與彙報。
第三，按照以下程序和思路展開會議。
1、備會內容要點情況通報：①本職、本部門工作完成得怎麼樣；②上次例會的要求落實得怎麼樣；③管理活動開展得怎麼樣，諸如5S、細節管理這樣的活動調度協調；④計劃落實中，遇到什麼問題，需要哪些部門配合；⑤計劃落實中，人力、設備、權限上有何不足，需要什麼支持；⑥問題、困難彙報：技術裝備問題，人員配備問題，流程、規章、標準問題。
2、會議進程控制
①聽取彙報；②上次例會要求的落實檢查；③明確、確認問題和困難的含義；④解決辦法討論；⑤任務分配討論；⑥決議。
3、決議①複述決議內容；②沉默視爲同意；③決議記錄在案，下次例會檢查落實的情況。
研發部門如何提高工作效率的管理探討 第一、幾個基本的工作準則
一、 組織協同，避免缺乏組織，讓事情放任自流，一盤散沙，這是產品日常管理責任人、項目負責人的責任。
二、 難點問題即時支援攻克，避免員工工作粘滯影響進度。
三、 經驗不斷總結並標準化，避免低水平重複工作。
四、 立項嚴謹，避免折騰。
五、 我們需要一支有原則的隊伍，“我要什麼時間完成這個工作，你必須何時提供這個東西給我，有問題請你和你的上司商量，這個問題請儘快辦！”避免老好人、避免漫無目的、避免無原則，到頭來才說是別人沒按時給你。
六、 有困難立即找上級協助解決，面談、打電話、郵件都可以。
七、 “舉手製”——變更必須溝通協調，避免不溝通導致的失誤和損失，我們就像一架奔跑的四馬拉的戰車，任何一匹馬要改變方向或者速度，都會帶來其餘三匹馬的問題。
八、 我們必須是一個全能型的精靈，我們處在一個高度講求效率和快速反應的行業裏，反應要快，要能堅持。
九、 產品風險大，必須嚴謹、再嚴謹，防呆、放錯、多方驗證必須是每個工程師的基本認識。
十、 “我們是一夥的”——我們還處在需要快速成長的階段，我們的產品積累不夠，產品線不完善，還不能完全覆蓋所有客戶的各種需求，應客戶需求進行開發的事情較多，一邊溝通了解、一邊設計、一邊生產，交貨時間緊迫。這類特徵要求我們必須是一個高度講求效率、高度講求溝通協調，高度講求工作質量、高度講求一次就盡力把事情做好的組織。
十一、 持續改善提高，不斷完善和總結。
第二、組織協同的重要性：
1、什麼是組織協同，就是需要安排什麼人做？何時完成？誰的工作會影響誰？出現問題該如何溝通和解決？每個人上下游關係是誰？有問題時該即時和誰溝通？有困難時該找誰？
2、誰來組織？怎樣組織？沒有有效組織就無法談協同。 誰來組織，是一切的關鍵。 爲說清楚這個問題，我先講幾個基本邏輯：
⑴、兩點之間，直線最短；
⑵、溝通事情，問直接當事人，問最瞭解情況的人最快。
⑶、我們是一個更強調服務的企業，爲什麼？我們只有用自己真誠的服務打動客戶，這就必然導致我們不能教條，必須靈活。
⑷、技術難度高，專家型特點突出。 正是這幾個基本邏輯，導致我們的信息分散，管理難度大，爲什麼？該怎樣解決？——決策重心下移，加強溝通和檢查是唯一的解決辦法。 ①、產品日常管理責任人是各類項目、任務分解落實的組織者 ②、部門管理人員是各類項目任務落實到本部門具體人員時的保障完成者，是任務、項目僅僅分配到本部門的工作分解落實者。 ③、所有幹部是自己管轄範圍內的所有工作按時完成的促進者、保障者、教練、檢查着、引導者、指導者。 ④、研發管理辦： A、所有交到研發管理辦的工作計劃的系統推進者，各產品日常管理責任人或項目負責人、部門負責人，把各自組織落實分解的跨部門協同工作推進計劃可以交由研發管理辦組織檢查推進，每天督促檢查的工作量大，僅僅依靠部門推進的難度大，這時就可以交由研發管理辦按各部門提供的工作計劃推進檢查，研發管理辦必須把檢查情況及時反饋給任務交待者。 B、各類任務、項目彙集成一張總計劃，把運行在研發部門的全部任務和項目匯制一張全局運行圖，《研發總計劃》可以看到各個任務、項目的計劃完成時間和進展情況，以及各類資源的運用情況。 C、研發人員任務分佈分析，也就是資源運用情況分析，可以分析出每個人的任務情況，工作量是否過於集中在某幾個人，他們的工作量過大時該如何支援？ D、PM專員：研發還沒完全量產或者說沒正式轉產的產品系統跟進者，是研發和生產的銜接者，研發與生產混合階段的計劃執行推進檢查者，運作差異即時發現者，系統監控這一階段的運行情況並即時上報信息給決策人員。沒有正式量產或者說沒正式轉生產，代表着研發可能還存在着很多不確定性因素，需要加強研發和生產、採購等各方面的溝通和協調。PM專員必須強化這方面的溝通組織和總結經驗，因爲這方面的不確定性和快速反應要求更多。研發投產申請流經PM，PM會根據投產申請編制推進計劃跟進，並將意外事情及時反饋給當事人，把重大事情彙報領導。
3、計劃即時跟進檢查和組織調整 一邊研發一邊投產的項目，往往會出現計劃沒有變化快，前一天剛協調好的工作計劃，可能第二天就又發生變化，發生變化的原因很多，其中可能存在的因素是研發設計沒能按時完成、追加設計、修改設計、某些物料採購週期太長、生產估計不足、品質出現異常等，面對這類問題該怎樣解決？——加強溝通，即時把變化信息反饋給工作組織者，幾個基本原則必須把握：
⑴、每個環節的工作人員必須嚴格遵守自己的完成時間，這是一種工作承諾，遵守承諾是一種好品格。
⑵、上一個環節的工作人員盡力了，加班加點都無法按時完成的，必須第一時間將這一情況即時反饋給工作組織者，工作組織者必須第一時間通知下一個環節工作人員，必須和下一個環節的工作人員一起解釋，取得大家的理解和支持，並和下一個環節的工作人員一起研究，該怎樣設法搶回耽誤的時間。
⑶、絕對禁止不溝通，時間耽誤了，必須立即組織溝通，必須立即舉手，不溝通會導致全盤皆輸，這必須是每個管理人員時時要牢記的教訓。
⑷、兵敗僅僅是因爲我們被突破了一個點後麻木的放任自流，不立即在第二個節點立即組織阻擊，絕對禁止隨意把耽誤的時間往後推移，這一點很重要，我們必須設立一道道防線，第一道突破了，我們就必須和第二道的工作人員研究防止第二道防線被突破，這是一種精神，是一種堅韌的精神體現，我們堅持了，收穫的不僅僅是某項工作的成功，更多的是收穫了一種堅毅的工作作風和態度，對我們的人生都大有幫助。
