當我收到來自美國PMI發送的主題爲“congratulations”的郵件時，欣慰之餘平添了幾分莫名的感嘆，回想從開始着手準備考試到收到成績單的這五個月，自己從一名項目實施經理到今天已掌握全球普遍公認的項目管理知識體系的專業項目管理人士，我相信在這五個月當中自己經理了思維的轉變以及對國內目前項目管理的現狀的一個認識。回過頭來淺談一下當初自己備考PMP的初衷、經歷以及對於這套PMI推崇的項目管理體系的理解。
什麼是專業的項目管理?換句話說像IBM、SAP、愛立信、西門子包括中國的華爲、埃森哲等等這些優秀的企業認可的項目管理是什麼?我相信我是帶着這個問題走近培訓教室的。經過老師幾節課的講解和分析、從項目的立項、啓動、計劃、執行、監控到最後的收尾(這中間包括42個過程、75個成果、129個工具)，我認爲對於初學者來說最大的感悟莫過於接觸了很多之前少見甚至從來沒有聽過的專業術語，比如頭腦風暴法、德爾菲技術、蒙特卡洛分析、計劃評審技術等等。當然，我的問題也隨之迎刃而解，什麼是項目管理?PMI給予這樣的解釋：項目管理就是知識、技能工具與技術應用於項目活動，以滿足項目的需求。我理解：相對於傳統的管理，項目管理是一種量化的管理科學，雖然管理沒有一個絕對的標準，但是項目管理通過這種結構化的提攜把一件看似龐大甚至沒有頭緒的事情科學的“拆分”，把一些像“大概”、“可能”這樣的詞轉變爲“應該”甚至“必須”，因爲項目最大的特點就是它的臨時性和獨特性，必須在有限的時間和資源內完成某項成果、產品或服務等。這樣以來，有一套科學、完善、嚴謹的管理體系來支撐，項目的成功驗收會更加有保障甚至事半功倍。
在項目的五個過程組當中，過程的大部分集中在計劃階段，可見做計劃對於項目管理過程的重要性。在做計劃之前首先需要對產品或項目交付成果有一個全面的認識，識別涉及的項目干係人，包括促進項目推動或促使項目驗收的關鍵人以及阻礙項目進展甚至希望項目失敗的參與者，在這個過程中需要專家或者高層協助項目經理來做干係人分析以及管理工作。在做計劃的開始首先確定並落實項目的範圍、工期、粗略的財務估算，接下來做詳細的結構化計劃，比如進度管理計劃(包括里程碑日期等)、成本管理計劃(包括估算成本、控制成本、完工預算、儲備成本等等)、風險管理計劃(包括風險識別、風險應對等等)、溝通管理計劃(包括什麼人在什麼時候和誰溝通等等)、質量管理計劃(包括質量標準、質量覈對流程等等)、變更管理計劃(變更的流程、誰來評審等等)、需求管理計劃等，昨晚這些子計劃之後接下來就需要彙總到整體的項目管理計劃中，項目管理計劃會指明如何統籌、整合、協調這些子計劃，所以做計劃是項目管理的重頭戲。項目經理圈子
之後對於這些計劃進行嚴格的執行，在執行項目階段PM最重要的工作在於溝通、協調涉及的部門和人員、合理配置資源，確保項目進程安裝項目管理計劃逐步進行，資源安排合理緊湊，對項目階段的交付成果質量嚴格把控。
監控貫穿於項目始終，項目隨時都可能發生變更，不管從成本、時間和資源方面。在監控階段做的大部分工作就是預防和糾偏，但是糾偏需要嚴格遵循變更管理計劃制定的流程，而且項目團隊也需要申請成立專門的“變更控制委員會”或者第三方來把握、衡量大小變更和需求，做到客觀、公正、以客戶利益爲原則來實施。
收尾過程除了驗收項目的可交付成果之外需要花相應的時間來進行歷史資料歸檔和經驗教訓總結。這裏需要注意的是在驗收項目可交付成果的時候必須遵循項目管理計劃界定的項目範圍，防止範圍蔓延，確保項目做且只做應該做的工作。項目管理培訓
針對目前國內的項目管理形勢，做爲本土企業以及國內的PMP還有很長一段路要走，當務之急需要改善的個人認爲有兩個地方：
1.公司高層需要放權。經常會遇到這樣的情況，項目經理在抱怨，他們不能把項目管理知識體系中建議的方法應用到自己的工作中，因爲這些方法的使用都需要組織中其他人員和智能部門的配合。而要得到其他人的配合非常困難，主要原因還是在於組織給予項目經理的職權不夠高甚至高層本身不太重視項目的工作開展。這樣以來，項目需要的資源就不能及時有效甚至無法落實到項目工作中，從而導致項目出現這樣那樣的問題，最典型的是工期延誤，導致項目風險增加、質量不過關的問題，最後直接影響到項目的驗收以及客戶對於項目團隊的信心。所以，高層重視項目工作以及授予項目經理足夠的職權至關重要。
2.讓這套PMI體系不再是一件曲高和寡的事情。越來越多的組織意識到項目管理知識體系對於項目工作的重要性，而且他們採取的直接行動就是委派項目經理或者骨幹去機構培訓以及獲取PMP執業資質。其實，僅僅靠項目經理或少數人去考PMP認證不能從本質上提高項目管理的成熟度，需要組織對這套管理體系進行自上而下的普及和推廣。這樣做最直接的獲益就是工作效率的提高，項目團隊所有人對這套體系的過程、術語、結構、流程不再陌生，甚至成爲一種習慣，那麼對於項目經理的工作就會減少很多不必要的步驟，他們不再擔心項目團隊成員出現諸如“爲什麼這麼做?”、“什麼叫WBS?”等問題。讓這套科學的管理體系引導整個項目團隊，而不是項目經理一個人;讓整個團隊形成一種自然而然的工作規範，什麼時候該做什麼事情、什麼事情不該什麼人去做，甚至於當項目團隊工作中出現矛盾或問題的時候，大家都可以站在同一個水平線上去商討解決，從而提升整個項目團隊的績效，這個水平線就是PMI推崇的這套知識體系。所以，我認爲國內組織以及已獲取PMP認證的項目經理有義務有責任去推廣這套管理科學，不再讓它成爲少數人紙上談兵的想法。
中國的的本土企業要是能像哪些大型外企一樣重視和推崇PMP這種管理觀念、工具方法、流程規範的話，我相信一方面PMP在中國的發展速度和普及程度會更好一些，另一方面對於中國的項目經理人來說是一盞指路明燈。在這裏向長期以來勞心勞力於PMP推廣事業的人致敬!
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