作者：Ronen Schwartz
Informatica高级副总裁
云计算、大数据与数据集成部总经理
为什么现在要从集成工厂模式转为集成战略和赋能团队（ISET）模式？
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什么才是正确的数据集成管控方式？过去的答案是搭建一个“集成工厂”——一个内部的能力中心，其中存放着供数据集成项目使用的可复制的工作流和过程。但这种工厂模型是不断变化的，主要原因是需求一直在显著增加。近日，我在一次旅途中和客户共进晚餐时，她的故事给了我一些启示。
这个客户名叫Lisa，在一家大型保险公司负责数据集成工作。在过去的十年中，这家企业对集成工厂模式驾轻就熟。他们已经达到了很高的阶段，并具备非常有效的集成手段。他们与各领域内最优秀的供应商合作，包括数据分析、数据仓库、集成等；拥有一支强大的专家团队，知道如何搭建集成、数据分析以及其它服务；有一套功能强大的最佳实践，用于业务处理及定义项目边界，并且在开展集成工作时他们使用了一种退单模型。
不管从哪个角度看，他们这个集成工厂模式都很成功。然而在近期，他们发现“影子IT集成和分析“的情况明显增多了。
为什么业务部门会绕过集成工厂？
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近几年，Lisa所在的团队逐渐注意到，在他们陆续实施的项目中发生了一些变化。大多数项目并不是从需求发现开始的。相反，这些项目涉及一些重新实施的工作，有的起因是在其他人在工作中犯下的低级错误。业务部门经常舍弃与经验丰富且工作高效的集成工厂团队合作，反而尝试自行解决问题。经过一番调查，他们发现了三种常见的场景：
▲ 业务部门因为有的项目无法交付，不得不求助于集成工厂
▲ 业务部门的某些项目在开始时没有让集成工厂参与，但现在需要集成工厂帮忙进一步扩展
▲ 业务部门担心集成专家的成本过高，因此想自己实施项目；但是当他们认识到还是需要专家才能做好时，又会求助于集成工厂
Lisa说到：“业务部门更倾向采用‘影子IT’的方式去做那些又快又累的工作，而不是从一开始就采用正确的方式做事。只有当他们遇到问题时，才会回过头来找我们。”
因为上述情况的存在，Lisa所在的集成团队工作负荷很高，后续工作经常被安排得很满，并且后面可能还有更多项目等着去做。可是她的团队实在太忙了，并且在很多情况下成本也很高。那么是不是他们还不够敏捷，不能为业务部门提供足够切合实际的支持呢？
自助服务是一项目标还是一种竞争？
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在谈到敏捷性问题时，我们的交谈出现了一个有趣的转折。与其为了业务部门的这些项目费心劳力而且争得不可开交，不如转过头来重新审视。
我问Lisa她的团队是否支持自助服务。
在采用集成工厂模式后，Lisa领导的集成能力中心提高了生产力，实现了真正的复用和可复制，并培养出了经验丰富的团队，能够专注完成手头的工作。他们管理着自己的集成工厂，却根本没有为业务部门的自助服务赋能。实际上，他们将自助服务视为潜在的竞争。
我建议他们考虑一种不同的理念：超越集成工厂方式，成为一支专注于集成战略和赋能的团队。与其和业务部门打架，何不为他们赋能呢？
企业为什么要采用集成战略和赋能团队模式？
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如今，那些最先进的机构都开始关注集成战略和赋能团队（Integration Strategy and Enablement Team, ISET）模式。由于数据集成对实现业务目标越来越关键，越来越多的用户需要集成服务，并且不想等着IT部门的行动。同时，我们发现混合集成平台（HIP）技术正在快速发展，它可以跨越云端和本地，支持各种数据源和不同平台的集成。ISET和HIP两种趋势正好相辅相成。
根据Gartner观点，“要成功地部署HIP(混合集成平台），你需要由ISET（集成战略和赋能团队）驱动并以赋能为导向的交付方式。特别是那些大型机构，他们可能需要多个联合的ISET。”
为了支持混合集成平台的部署，集成能力中心需要扩充自身角色，发挥更大的作用。好消息是，集成能力中心不需要在成为战略合作伙伴还是支持自助服务两种角色之间进行选择，作为集成战略和赋能团队（ISET），它可以二者兼顾。
我告诉Lisa，在支持自助服务方面，Informatica已经有多年的历史。实际上，Informatica iPaaS正是帮助实现自助服务的最佳平台。她可以利用在PowerCenter和传统集成业务上的现有投资，将iPaaS扩展为能够支持ISET理念的混合集成平台。这种做法可能会涉及某些理念的改变，但这正是集成工厂的发展方向。
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