自序
首先，重點感謝一些“沒有他們就沒有這本書”的人。
接下來，要感謝很多“沒有他們這本書就會失色不少”的人。
一個成長中的產品經理，期待和同學們一起，用好產品改變世界。
第 1 章
寫給-1 到3 歲的產品經理
“好產品能改變世界”
“期待和同學們一起”
“一個成長中的產品經理”
1.1 爲什麼要做產品經理
1.2 我們到底是不是產品經理
產品究竟是什麼
產品究竟是什麼？產品就是用來解決某個問題的東西。
產品經理橫空出世
他們真是招產品經理麼
產品經理概念的進化
第一，行業形態不同：成熟行業VS.新興行業。
第二，產品形態與成本結構不同：實物VS.虛擬物品。
第三，生命週期不同：幾年VS.幾個月。
第四，盈利模式不同，單一賣產品賺錢VS.多元盈利。
第五，用戶心態不同：花錢買VS.免費用。
非典型產品經理
產品管理團隊、事業單位經理的任用、更專業取向
一線員工眼中的管理
第一，信息不足以決策。
第二，時間不足以安排周密的計劃。
第三，人員不足以支持工作強度和難度。
第四，資金不足以自由調配
總歸不足——這是常態！
你已經是產品經理
1.3 我真的想做，怎麼入行
產品經理的招聘廣告
真的想？你確定？
確定自己真的想做產品。
做產品的大前提是要喜歡做產品，你說自己喜歡產品，到底是喜歡做用戶，還是喜歡做產品經理？
找到自己的位置
想入行，就要首先明確自己現在的位置。
有沒有激情，是否夠機靈、好學，邏輯思維是否清晰，溝通表達是否順暢等。
不管以前是做什麼的，都可以轉行做產品經理。
幾個可能的入行切入點
最後，我嘗試給出幾個可能的入行切入點。先在本職工作上找到與產品有關的事情做一些嘗試，並且考慮先從產品經理周邊的職位做起。
第 2 章
一個需求的奮鬥史
也許大家已經發現，“接到一個任務，然後把它完成”
“發現一個問題，然後設法將其轉化爲一個任務來解決”。
2.1 從用戶中來到用戶中去
2.2 需求採集的大生產運動
明確目標、選擇採集方法、制定採集計劃、執行採集、資料整理，然後進入下一步的需求分析階段。
2.2.1 定性地說：用戶訪談
用戶訪談的常見問題與對策
第一，“說”和“做”不一致的問題。
第二，樣本少，以偏概全的問題。
第三，用戶過於強勢，把我們往溝裏帶。
第四，我們過於強勢，把用戶往溝裏帶。
記一次用戶大會
2.2.2 定量地說：調查問卷
調查問卷的常見問題與對策
第一，樣本的偏差，即樣本與想了解的目標用戶羣體出現偏差。
第二，樣本過少的問題。
第三，問卷內容的細節問題。
設計一份實際的問卷
首先，是一些簡單的問題，幫助我對作答者進行分類。然後，是一些我最想知道的問題。接着，想了解一些你的情況。最後，還有什麼想說的？
2.2.3 定性地做：可用性測試
可用性測試的常見問題與對策
第一，如果可用性測試做得太晚（往往在產品將要上線的時候），這時發現問題也於事無補了。
第二，總覺得可用性測試很專業，所以乾脆不做。
第三，明確是測試產品，而不是測試用戶。
第四，測試過程中，組織者該做的和不該做的。
產品改版的一次冒險
2.2.4 定量地做：數據分析
數據分析的常見問題與對策
第一，過於學術，沉迷於“科學研究”。
第二，雖然數據不會主動騙人，但我們經常無意或有意地誤讀數據。
第三，平時不燒香，臨時抱佛腳。
日誌分析的商業價值
在對
產品足夠熟悉的基礎上，先做出方向性的假設，再提取相應的數據並分析，得到一些現象，最好是之前沒發現的現象，然後嘗試解釋，接下來做用戶調研修正解釋，最終指導產品發展方向。
2.2.5 需求採集人人有責
生孩子與養孩子
單項需求卡片
產品的需求工作不只是需求分析人員的事，而是涉及產品的每個干係人的義務，至少得參與“採集”的過程
儘可能多地採集
現場調查
AB測試
日記研究
卡片分類法
自己提需求
“需求驅動學習”
2.3 聽用戶的但不要照着做
2.3.1 明確我們存在的價值
用戶需求VS.產品需求
用戶需求：用戶自以爲需求，並且經常表達爲用戶的解決方案。
產品需求：經過我們的分析，找到的真實需求，並且表達爲產品的解決方案。
需求分析：從用戶提出的需求出發，找出用戶內心真正的渴望，再轉化爲產品需求的過程。技術分析是“樹幹——樹枝——樹葉”的任務分解過程，需求分析是“首先：樹葉——樹枝——樹幹，其次：樹幹——樹枝——樹葉”的分析過程，所以說完整的需求分析是一個“分-總-分”的過程。
滿足需求的三種方式
改變現狀。降低理想。轉移需求。
也談創造需求
產品設計的最高境界——創造需求！
2.3.2 給需求做一次DNA 檢測
把用戶需求轉化爲產品需求
確定需求的基本屬性：編號、提交人、提交時間、模塊、名稱、描述、提出者、提出時間、bug編號
需求種類知多少
“產品功能需求+產品非功能需求= 產品需求”，而“產品需求+市場需求+開發需求+測試需求+服務需求+…… = 產品包需求”
分析需求的商業價值
初評需求的實現難度
絕對不能因爲某個需求的商業價值很大就馬上去做，也不能因爲另一個需求的商業價值不大就不做。
開發量是非要評估不可的，我把它叫做“初評”，允許誤差，並且會要經驗豐富的人來評估，通常是技術經理，或者系統分析師、架構師
性價比啊性價比
我們已經做了需求採集，把用戶需求轉化爲產品需求，知道了某個用戶需求的基本屬性、種類、商業價值、開發量，現在似乎應該開始寫文檔、幹活了，但經驗告訴我們不是這樣的
絕對不能因爲某個需求的實現難度很小就馬上去做，也不能因爲另一個需求實現難度大就不做。
一切都看性價比。
性價比=商業價值/實現難度（簡化爲開發量）
2.4活下來的永遠是少數
2.4.1永遠忘不掉的那場戰爭
公司是按照產品線劃分部門的，對於某個產品來說，有自己的產品設計師、開發測試等等，下一段時間要做哪些需求。變成了按照職能線劃分團隊，有了統一的產品中心。
準備出發：把需求打個包
做項目：終極目標就是：多快好省，也就是範圍大、時間短、品質高、資源省
第一，“需求打包”最好打包類似的功能點
第二，需求依賴，功能互相之間有依賴關係。功能與人力資源的關係也經常存在。
第三，需求的粒度大小的問題
戰場，產品會議
武器，商業需求文檔
項目背景、商業價值、功能需求描述、資源評估、風險和對策
2.4.2別灰心，少做就是多做
情願把一半功能做到儘可能完美也不要把全部功能做成半吊子。
最爽的就是“四兩撥千斤”
儘可能多地放棄
第3章 項目坎坷的一生
3.1從產品到項目
只會進行一次，包含多項關聯的任務，並且有績效、時間、成本和範圍限制的一項工作。
做產品VS做項目
第一，從生命週期角度來看
第二，從具體要做的事情來看
第三，從產出物的角度來看
產品經理VS項目經理
產品經理——靠想。產品經理是做正確的事情，其所領導的產品是否符合市場需求，是否能給公司帶來利潤
項目經理——靠做。項目經理是把事情做正確，把事情做得完美，在時間、成本和約束條件下完成目標
一個內部驅動，一個外部驅動。
爲什麼讓產品經理管項目？
讓用戶輕鬆，通常就要我們“受罪”
一個事物必然有他的兩面性，如果你只看到了一面，說明你只看到了系統的一部分，這時候你一定要跳出去，尋找另一面，之後在努力尋找“對立”背後的“統一”，正如黑格爾所說的“正題反題合題”
3.2一切從kick off開始
帥哥美女，我們需要你
別忘了最初的約定
再次評估工作量並推算出工期
溝通從頭開始
週期、渠道、發起者、參與者
不可或缺的誓師大會
項目背景、項目意義、目的與目標、需求、功能點概述、項目組織架構、項目計劃、溝通計劃
任何時候都要心中有“樹”
多快好省：範圍大、時間短、品質高、資源省
項目時間、項目資源、項目質量
做項目的本質就是在保證品質的前提下，在時間要求、人力財力物力花費上、項目範圍三點上做平衡
3.3關鍵的青春期，又見需求
3.3.1真的要寫很多文檔
商業需求文檔、市場需求文檔、產品需求文檔、功能詳細說明
產品需求文檔：修訂歷史、項目概述、功能範圍、用戶範圍、詞彙表、非功能性需求、其他說明
學一點UML：類圖、用例圖、狀態圖
用例文檔：用例的唯一標識、用例名稱、業務描述、需求描述、行爲者、前置條件、後置條件、其他說明、界面描述、業務規則、流程描述
再學一點UML:時序圖、活動圖以及其他
Demo也要我們做嗎？
概要設計和詳細設計
3.3.2需求活在項目中
評審：一個頭兩個大
需求評審、設計評審、測試評審
再看需求的生老病死
項目開始之前。項目中的需求階段。項目中的需求階段之後。
3.4成長，一步一個腳印
開發階段，旁觀者說
測試階段，大家一起上
Bug眼中的項目
缺陷級別、所屬產品、項目、bug名稱、bug描述
那一夜，項目發佈
別忘了給大家買夜宵
以終點爲開始，項目小結
怕什麼來什麼，只能擁抱變化
3.5山寨級項目管理
計劃與控制就是項目管理。
3.5.1文檔只是手段
建立自己的文檔規範
需求規範類：PD做什麼、用戶體驗規範、通用原則
需求管理類：用戶調研、產品需求列表（含需求管理流程）、產品信息架構
流程管理類：日常發佈流程、變更事件流程
項目管理類：項目管理制度、項目任務書、kick off的PPT、項目組織結構、項目WBS（可生成進度）、項目日報週報、項目發佈預告和公告
日常工作類：會議記錄、個人日報週報
模板作用知多少
讓經常看同類文檔的人提高效率；讓寫文檔的新人可以儘快上手；讓寫作者不會漏考慮某些內容
多人協作也版本管理
產生文檔版本管理的本質需求是多人合作，協同辦公。
玩轉OFFICE足以
3.5.2流程也是手段
眼光長遠者把目的當做手段，眼光短淺者把手段當做目的。
項目VS流程
概念、方案、開發、驗證、發佈、生命週期維護
流程的本質目的
當年的英雄把自己個人的經驗轉變成顯性知識表達出來，而對於經常做的事情，就可以用流程這種形式固話、傳承，後人在做這些事情的時候起碼不會太無助。在這一點上，規範、模板的作用也類似，這就是團隊的核心競爭力。
那麼多評審，可以省略嗎？
產品會議，kick off會議，需求評審，設計評審，TC評審，功能評審，發佈評審
商業評審和技術評審
3.5.3敏捷更是手段
從書本到實踐
有計劃，更要擁抱變化
迭代週期以內儘量不增加任務
集中工作，小步快跑
持續細化需求，強調測試
不斷髮布，儘早交付
項目中的敏捷溝通
從溝通擴大至整個敏捷方法，任何團隊都在探索一個介於“無過程”和“過度過程”之間的折中方案，使團隊的受益最大化。
與外包團隊敏捷嘗試
任何情況下，我們都要做好手頭的事情，確保“就算這件事情對公司來說黃了，我也要通過做事情有所收穫”
3.6物競天擇適者生存
3.6.1親身經歷的特殊項目
如何做好“老闆項目”
做項目通常要在保證品質的前提下，在時間、人力物力花費上、項目範圍三點上平衡
時間是給死的。項目範圍是可變的。人力物力花費是豐富的。
IT民工最後的必殺技加班，天天加班，天天加班還不要加班費。
祕密行動，封閉開發
開發外包？項目外包？
3.6.2一路坎坷，你我同行
幾個項目的成敗
一次只有七天的戰鬥
第4章 我的產品，我的團隊
4.1大產品，大設計，大團隊
我想說的第一句話就是：所有和產品有關的事情都是產品經理的事情。
4.1.1產品之大
時間之大：產品生命週期
空間之大：商業、產品、技術
任何公司都有它的強項和弱項，它不可能也沒有必要在這個三方面都很強，一是因爲“性價比團隊”的考慮，二是因爲都強的話互相壓不住反而會造成內訌，所以更重要的是要找到自己公司、或者團隊、或者產品的突出的尖刀，也就是公司的DNA
如果你在一個特種部隊式的組織裏，那麼可以安心地做一個特種兵，但是如果你進入了一個類似於塔利班一樣的組織，那就要抓緊時間進入管理層
4.1.2設計之大
產品設計的五個層次
戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層
我用五個層次來寫書
搭建框架、填充文字、理順邏輯、調整風格、後期製作
這五輪，實在是很像互聯網產品設計的五個層次
設計中的“現實與浪漫”
反饋、容錯、簡化
4.1.3團隊之大
想當年，一個比一個猛
從幾個人到一家公司
如何設計各種職位，讓各種人和各種事情相互匹配
接口人存在的價值
我身邊的矩陣型組織
4.2遊走於商業和技術之間
4.2.1心思縝密的規劃師
從概念設計到信息架構
PD的出身以及優劣勢
4.2.2激情四射的設計師
規劃師更多的是“結構化思維”，保證產品有用，能滿足用戶的某些需求，讓產品“從無到有”；而設計師更多的是“形象化表達”，保證產品好用，能讓用戶用起來舒服，讓產品“從有到優”
產品新首頁誕生記
當交互設計碰到敏捷開發
信息展現設計的例子
聊聊細節，文案設計
低級階段：錯別字、病句、錯誤標點
中級階段：用詞不統一，不準確
高級階段：語言風格不統一，產品氣質不統一
4.2.3“陰險狡詐”的運營師
產品與運營的戰爭與和平
個人博客運營實例
一件無意識的“病毒營銷”
4.3商業團隊、衝鋒陷陣
4.3.1好產品還是需要市場化
包裝、定價、促銷、銷售、渠道
定價與促銷
銷售與渠道
另一種產品版本的細分策略
一種是做功能區分，打細分市場；另一種是爲了促進銷售利用消費者心理，純策略性的做出“炮灰版本”
開闊視野的水平營銷
4.3.2我們還能做什麼
“老闆，要光盤嗎？”
算出來的服務策略
4.4技術團隊，堅強後盾
外行業中的技術分類
有這樣兩種工程師
如何與工程師合作
超級理性的人很明白“沒有規矩，不成方圓”的道理，他們喜歡被規則管理而不是被人管理。
思路的變形，不在考慮產品怎麼做更好，而是去想如何稅負對方，把對人的方案轉移到對人的觀點的反對上，這是很可怕的。
4.5容易被遺忘的角落
最好的資源時老闆
讓老闆做問答題，讓老闆做選擇題，讓老闆做判斷題
默默奉獻着的團隊
4.6大家好纔是真的好
4.6.1所謂團隊文化
團隊文化的三五事
4.6.2虛無的無授權領導
管理VS領導
產品經理應該是管理者嗎？
管理崗位有利於擁有話語權；管理崗位有利於獲取信息；管理崗位有利於爭取資源；管理崗位有很多行政工作；管理崗位會讓人脫離羣衆；
讓優秀的產品經理在專業路線上擁有高級別；對於產品、業務的決策有充分的話語權；可以參與管理會議的業務討論；可以擁有臨時的資源支配權，並給管理層提供同事的考覈建議；但不負責管理者的行政工作，而是繼續和同事打成一片，用產品證明自己。
如何讓團隊更開心：高級的小玩意要比便宜的奢侈品好；有用的不如沒用的；需要的不如想要的；有選擇不如沒有選擇；小獎勵不如沒有獎勵；晚說不如早說，一次送不如兩次送；公開不如不公開；漲工資不如發獎金
獎勵或者送禮的目的並不是真正給對方最大的效用，而是要讓對方開心。
跟着我，有肉喫
第5章 別讓靈魂跟不上腳步
5.1初級產品的靈魂
我覺得做產品經理，或者說產品設計師都有三個境界。
以價值觀爲根基
戰略是怎樣煉成的
培養大局觀
5.2可行性分析三部曲
5.2.1我們在哪兒
5.2.2我們去哪兒
5.2.3我們怎麼去
5.3做吧！準備出發
5.3.1敢問路在何方
5.3.2低頭走路，擡頭看天
5.4KPI!KPI!KPI!
5.5本書的源頭活水
爲什麼會有這本書？本書的產品定位，本書的風格與特色，本書的目錄與內容，我與本書的侷限性
第6章 產品經理的自我修養
6.1愛生活纔會愛產品
我總是跟門過不去，亂談參觀的菜單，用戶創意無限
6.2有理想，就不會做鹹魚
成功在自己手中，個人品牌列表，個人名片設計實驗，我的理想之路
6.3會思考，活到老學到老
學校裏面沒教的東西，只有方法，沒有答案，好好學習天天向上
6.4能溝通，在什麼山頭唱什麼歌
我的溝通理念，職場中的點對點溝通，職場中的羣體溝通，“土老闆”破冰必殺技
6.5產品經理主義
好電影是怎麼做出來的，產品經理看“春晚”，無可救藥的職業病，解決問題的通用思路，人人都是產品經理
附錄：他山之石可以攻玉
別人眼中的產品經理
一個人真正成熟的標誌之一，就是心中可以容納互相矛盾的觀點而無礙行事。
產品經理的主要職責：1市場調研2產品定義以及設計3項目管理4產品宣傳介紹5產品市場推廣6產品的生命週期管理
產品經理的核心技能：1溝通能力2無授權領導能力3學習能力4商業敏感度5熱愛產品6注重細節，追求完美7日常產品管理能力
各種有用的信息：
一些值得讀的書：
一些值得聽得培訓：
國內同行地域分佈：
最後小結：對我而言，這本書只要看第3章的某些部分（和產品經理交接的部門）就可以了。以上內容也不過是原文的摘要