作者：李佳師，來源：中國電子報、電子信息產業網
“真正的強者，善於從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，時時校準自己前進的目標。”IBM 中國商業價值研究院院長丁偉在今年 IBM Services 的線上會議上引用了易卜生的這句話。
2020年的開年，整個社會都按下了暫停健。因爲疫情讓我們全方位重新審視原來熟悉的生活方式，也因爲疫情讓更多的企業重新審視數字化戰略的價值和意義。疫情發生，企業如何校準自己的數字化轉型之路？今年 IBM 會給出企業轉型的哪些“校準”參照系？
每年， IBM 商業價值研究院的專家都會訪問全球各個領域有代表性企業，給出全球企業轉型的趨勢性報告，而在今年，因爲疫情的發生，IBM 商業價值研究院專門針對中國企業轉型，給出了一份主題爲“衝破陰霾、逆風飛揚”的《企業數字化轉型報告》（以下簡稱“報告”）。這其中蘊含着什麼樣的“疫後”轉型祕籍？
如何從不確定性中找到確定性
2020年新冠肺炎疫情發生猝不及防，很多企業都處於“休克”狀態，很多常態下沒有暴露出來的矛盾，進一步被放大。與此同時，一大批“雲上公司”、“新經濟公司”並沒有被“非接觸經濟”所困擾，一些傳統企業快速從線下渠道切換到“線上”，贏得了更多機會，技術賦能的效果、數據價值的回報，被進一步印證。
“最近遇到一個企業，這個企業的負責人對 IBM 的銷售表示， ‘請把你們 IBM 賣得最好的、賣得最貴的東西給我們介紹一下吧’。”丁偉說，其實我們不賣產品， IBM Services 的專家更像是“中醫”，幫助企業找到轉型的痛點，用適合企業的個性化“藥方”助力企業數字化轉型。
如果說 IBM Services 的專家們是中醫，我們也知道在中醫治療的過程中既要視症給出“處方”，又要隨着病情的變化而不斷“調方”，那麼經歷了這次疫情之後，在 IBM 專家看來，企業數字化轉型需要什麼樣的“新處方”，哪些維度需要更進一步重視？
“事實上，企業的基本適應能力決定了它是不是能夠活下來，而且在危機中還是不是有新的機會。” IBM 大中華區全球企業諮詢服務部總經理麥俊彥表示，去年 IBM 給出了邁向認知型企業的七大核心要素，在今年進一步將其明確爲三大方向和九個行動領域，這是 IBM 給出的疫後的企業數字化“新處方”。三大方向分別爲：
- 一是開創性的業務平臺，利用數據作爲“新式武器”，重塑競爭定位，發掘全新市場商機，打破企業和行業邊界。
- 二是智能工作流。將呈指數級發展的技術與端到端流程和前端到後端流程融合，實現卓越的成果，建立差異化競爭優勢。
- 三是企業體驗與人性化。企業認識到，任何新式業務平臺，只有徹底融入富有吸引力的客戶體驗、員工體驗以及合作伙伴體驗，同時充分發揮不斷進步、以人爲本的技術的全部潛能，才能真正取得成功。
在這次疫情中，我們看到企業遭遇重創最爲嚴重的領域，其一是供應鏈。尤其是很多製造業，當自己開始復工復產，如果上、下游供應鏈沒有同步復工，要麼就斷“糧”要麼是“缺米”。其二是中小企業，尤其是零售、餐飲等需要人員流動來實現的“接觸經濟”。面對這些猛烈按下的“暫停鍵”，面臨的是生死存亡的挑戰。其三是關於決策，疫情的發生我們看到即便是我們有很多數據，也有很多平臺，但現實情況是決策依然是延後的，依然有可能是錯誤的，這是真切發生的事情，怎麼保證決策的正確?
關於供應鏈，IBM 大中華區全球企業諮詢服務部數字化戰略及創新體驗總經理徐永華表示：“因爲疫情許多企業都意識到供應鏈管理的深度、幅度都需要重新定義，重新規劃。“比如製造業，過去的供應鏈管理只是管理到上游，現在需要關注到上游的上游，過去只是管理一級供應商，現在需要管理二級、三級、四級、五級供應商，以國際頂級的新能源汽車製造廠爲例，供應鏈不僅要管理電池的配備、電機的配備，甚至要管理到電池上游的關鍵原材料。”當更多的中國企業越來越全球化後，一定會考慮供應鏈的全球佈局，目前看疫情只是一個影響因素，未來影響供應鏈的還有政治、經濟、成本、關稅、市場等要素，它的管理需要一套方法進行推進。
而對於中小企業，IBM 大中華區全球信息科技服務部副總裁鄭軍認爲，一是動態濟競爭力非常重要，因爲中小企業抗風險能力相對弱、現金流壓力大，所以企業需要梳理清楚核心競爭力的關鍵點，圍繞核心點進行突出打造。二是非核心的維度，可通過生態或者合作伙伴合作，以雲計算、物聯網等方式將其變成輕資產實現數字化重構，降低企業的風險，提升企業應變敏捷性。
關於數據與決策的正確性，IBM 徐永華表示，IBM 將數據與決策分爲三類，第一類是數據與決策一一對應，能夠保證決策的科學。比如在自動化生產領域，通過數據可以實現自動控制、自動調溫等，這一類場景可以通過自動化處理和實現。
第二類是數據可能是確定的但決策不確定。比如在零售領域，零售商收集了很多客戶交易數據，但這些交易實數據無法幫助零售商做處正確的決策，究竟哪些人羣對這個促銷感興趣，因爲這只是一個維度的數據，要想精準地找到感興趣人羣，有時分析的維度需要提高到100多個維度，才能找到目標人羣。
第三類是數據不確定、決策也不確定。要處理好這些數據，要從這些數據中獲得正確決策，需要採用新的技術，比如認知分析、機器學習，不斷優化決策模型、決策的方式，不斷增加數據的維度，最後將決策正確率提高。
疫情讓很多企業進一步看到了數字化轉型的突出意義，也進一步驗證了 IBM 的“數字化轉型的藥方”的有效性。
IBM 和客戶一起“問診”未來
都說“醫者不自醫”，意思是說醫生通常不給自己看病。但是 IBM 卻不是這樣，IBM Services 給出的企業數字化轉型藥方，很多是來自 IBM 公司一百多年來一步一步轉型一步一步實踐而來的經驗。很多來自 IBM 服務與全球各行各業的企業數字化轉型的實踐積累。
丁偉說，IBM 對於危機的理解是“危常常孕育着機”，爲此她講了兩個故事，一個是在1936年美國經濟大蕭條下的 IBM。1936年美國爆發經濟大蕭條，作爲局中人的 IBM 面臨很大的問題，就在那個時候 IBM 做出了轉型決定，拓展海外市場，其後慢慢發展成爲一個全球性的企業。另一個是在2003年的 SARS 爆發，一些企業開始思考進行轉變，思考其中的新商業機會，經過那場危機之後中國的電商行業蓬勃發展起來，其中企業成爲了今天中國的互聯網巨頭。
在這兩個故事裏蘊含的兩個關鍵，其一是轉變思維，要善於從危機中發現和找到新的機會。另一個關鍵是要善於運用新的技術，就像17年前電商採用互聯網技術，開啓了中國電商的輝煌年代。而在經歷2020年初的疫情之後，更多企業開始思考採用人工智能、大數據、雲計算等數字技術，建立企業敏捷性、風險管控、永續經營，打造認知型企業的意義。
關於 IBM Services 自身，在這次疫情中看到了哪些維度是可以進一步強化，哪些維度是被進一步驗證是正確的選擇？
“對我們的車庫方法論有了更堅定的信心，因爲它真的是強調 IBM 與客戶的共創，利用創新的環境，用最簡單的方法和最自由的方式，實現具有突破性的創新模式和創新方法論。”徐永華表示：“另外，我們也在與客戶一起探討，在疫情之後，更多的遠程交付模式和交付方式，這樣的方式既能加快與客戶的交流互動，提升生產效率，也提升客戶以及我們自身的效率。”這或許就是 “吾日三省吾身、吾行、吾惑”而變得更智慧吧。
IBM 在助力大量各行各業的企業不斷向數字化轉型的同時，IBM 公司自身也在不斷向全球一流的人工智能解決方案和雲平臺公司轉型，探索量子計算、認知計算等衆多的技術無人區，探索更深更廣人工之還能解決方案。
在這場全球化的世界性的數字化重構中，就像“報告”中所言，危機過後我們會更明顯的發現商業世界正在發生重構，其實重構的進行早已開始。危機不過是一根導火索，或者說是發令槍，是居安思危者的提醒，更是對企業面對變化所具備的戰略高度敏捷程度以及執行力的一次驗證。無論企業在之前的數字化轉型和重塑過程中建立了何種程度的數字化能力，比如基於大數據、人工智能、混合雲、物聯網、5G 自動化區塊鏈等技術的各種能力，我們仍需要審視這些能力是否在規模、速度程度上，足以支持企業持續的數字化重塑。