我老說一句話：商業是樸素的。
如果你的商業模式，需要經過A->B->C->D等N個步驟才能完成，那這事需要的資源、能力、效率、成本一定不好，成功概率就很小。
（1）什麼公司、什麼主業務、戰略主題聚焦
所以我過去寫過文章：世界IT發展了70年也就7種成功商業模式、世界互聯網發展了30年也就6種成功商業模式。
就如同我喜歡的戰略規劃方式就是：全公司一年就一個聚焦主題。所有人所有事都聚焦圍繞這一件事幹，利用一年時間打穿了。這也就是華爲老講的：力出一孔 利出一孔。華爲也說過：不要在非戰略事情上消耗戰略資源。
先明確定位自己是個什麼公司。比如SAP是個主要聚焦大型巨型企業客戶的軟件產品公司，埃森哲是個專業服務公司，IBM是個解決方案公司。不同的商業模式，其盈利模式、成本利潤結構、人員能力模型、組織形式、流程、KPI考覈方法，皆不同。麥肯錫20年前有本書叫《軟件業成功的奧祕》已經說透了這個事。
華爲的業務戰略清晰度挺高：端-管-雲。不在這三個業務中的，都不在主航道。
（2）在說產品之前，先說說佔有率
佔有率這個事，是個非常重要的事。很多人沒意識到，或者意識到了沒明確的行動、組織、資源投入、打穿。
市場佔有率很重要的手段就是網格化經營：產品網格x銷售天網地網網格。
可以通過自研、投資併購、戰略合作、聯營、生態合作等多種手段，達到網格化經營。
（3）現在就說產品
爲了市場佔有率，必須要要做穿做透一個主幹產品模塊，沒有超過70%的細分市場佔有率，不要提其他。
爲了產品網格，必須要按套件賣（可以給客戶做IT藍圖規劃分期交付），不能拆開賣模塊。這確實需要產品設計、平臺研發、營銷、銷售、解決方案有套路，否則很容易被迫又被市場和客戶倒逼拆成模塊，化整爲零了。
（4）定價
我挺喜歡Gartner的套路：每年10月提升10%的價格。
堅持執行個三五年，客戶也都有預期了，公司銷售也都有預期了。
（5）營銷：小的客戶羣要靠活動量
每週一次打單培訓活動。培訓學會不是目的，講不是目的，重點是要客戶之間多方討論起來。搭臺唱戲嘛。一次活動講的部分40分鐘就好，最好是讓客戶來講。
一次邀請十個人，就在公司固定的會議室搞。
而且要定期搞起來，讓客戶有預期
把簡單動作，普遍做，做起規模，長期做，別搞運動。
（6）營銷：大的客戶就靠劃地喫飯
做領域型跨行業應用，往往有個錯覺：此處不產糧 自有產糧處。所以往往不喜歡挖深井出水。
過去我做垂直行業信息化的時候，我就說過：XX不可能是咱們的對手，別看它是國際第一巨頭。因爲對於他們來說就是一頓飯，對於咱們來說就是一條命。喫飯的人，不會和要命的人來拼的。
所以，對於大企業客戶，全中國就那麼多，說少了就是中國500強，說多了就2萬家撐死。
每個大客戶都有明確的專屬ABU團隊，劃地喫飯持續經營。誰也別想此處不產糧 自有產糧處。沒有退路，只能經營好。京東的快遞員就是劃地喫飯，所以你如果伺候不好這個社區，你就沒有單子。所以大家過去老聽說京東的快遞員有很多超出預期的快遞員個人自發的動作。
除了劃地喫飯，大客戶經營很重要的還有一點就是：至少深度經營一個客戶標杆，可以隨時參觀接待。
大客戶營銷，其實三板斧最好使：
第一板斧：年度客戶大會震撼接待交流
第二板斧：公司參觀接待交流
第三板斧：標杆客戶參觀接待交流
把簡單動作做到位。
（7）客戶成功運營
眼睛不要老盯着各種財務續費結果指標：
1、續費
2、從基礎版換到企業版甚至宇宙版
3、交叉增購周邊生態小應用小模板、增購同一個產品線中的其他模塊（其他產品線的增購，仍然屬於銷售人員去推進）
眼睛先要盯着日常運營指標：
1、用戶數增長
2、使用功能點增長
3、處理業務單據量增長
4、使用頻次增長
