PMP培訓-項目進度管理

PMP培訓-項目進度管理

轉自 Timmy •  2019/04/21 •  備考精華

“ 知識腦圖，讓項目進度管理知識更清晰易懂、易記、是備考的神奇~”

hello，大家好，歡迎閱讀本章節內容，爲了更好的讓職業項目經理人或即將成爲項目職業經理人的專業認證人士對項目進度管理這個章節的清晰認識，我將通過腦圖、比對列表、口訣的方式幫助大家更好的認識學習這個章節。

 

01、6個子過程腦圖

（1）規劃進度管理--項目規劃過程組

爲了更好的讓大家記住，大家首先在理解的基礎上，才能強化記憶:

 

簡化口訣1：“章程計劃找業主，分家會上進管子。”

 

（2）定義活動--項目規劃過程組

 

簡化口訣2：“業主進管炒基範（業主進館炒雞飯），分家滾出清屬裏。”

 

（3）排列活動順序--項目規劃過程組

 

簡化口訣3：“范進業組清屬裏（范進業主親屬），前後緊賴網新文。”

 

（4）估算活動持續時間--項目規劃過程組

 

簡化口訣4：“業組資需分日進，清屬範書有風險。三類專家數策備（設備）時間估算新文件。”

 

（5）制定進度計劃--項目規劃過程組

 

簡化口訣5：“業組資需分日進，清屬範書有風險，人員進網絡 。壓縮網絡前後鏈，優化建模靠工具。進劃基數日，新文劃"

 

（6）控制進度--項目監控過程組

 

簡化口訣6：“兩數兩劃組日曆。優化建模需審查，前後壓縮編軟件。進度預測5大件。”

 

全過程組腦圖

 

 

02、4W1H學習-記憶

 

03、考試易考點總結

一、規劃進度管理

二、定義活動

2.1 易考點知識總結：

2.1.1 概念的理解

 

  識別和記錄爲完成項目可交付成果而採取的具體行動，創建WBS得到的是工作包，將工作包繼續往下分解得到活動，以便更好地對項目工作進行。注意區分，第五章，WBS分解是以可交付成果對導向的，這裏的分解是以工作包爲導向的。

2.1.2 工具的易考點

（1）分解：這裏的分解讓團隊成員參與分解，有助於團隊投入（buy-in）。PMI 理念是鼓勵干係人蔘與。

（2）滾動式規劃：滾動式規劃是一種漸進明細的方法，近期的要完成的工作規劃的詳細一些，而遠期的工作規劃的粗略一些。

2.1.3 輸出的易考點

（1）活動清單：是一份包含項目所需的全部進度活動的綜合清單；包括每個活動的標識及工作範圍詳述，使項目團隊成員知道需要完成什麼工作；活動是工作，不是可交付成果。

（2）活動屬性：是指每項活動所具有的多重屬性，用來擴充對活動的描述。

（3）里程碑清單：是一份清單，列出了所有里程碑，指明瞭每個里程碑是強制性的， 還是選擇性的。里程碑是重要的時間點或事件，持續時間爲 0。特別注意：里程碑，是重要的時間點、是一個時刻、不是可交付成果。

 

三、排列活動順序

3.1 易考點知識總結：

3.1.1 概念的理解

 識別和記錄項目活動之間的關係的過程。本過程旨在將項目活動列表轉化爲圖表，作爲發佈進度基準的第一步。過程作用：定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。

3.1.2 工具的易考點

（1）緊前關係繪圖法（PDM）：又叫活動節點法（AON）、單代號網絡圖、前導圖法等。節點表示活動、箭頭表示邏輯關係。

包括了 4 種邏輯關係：

完成-開始 FS，

開始-開始 SS，

完成-完成 FF，

開始-完成 SF。

最常用的是：完成-開始 FS，最少使用SF。

 

總結：（a）帶有多個緊前活動的活動叫路勁匯聚，帶有多個緊後活動的活動叫路徑分支。（b）帶匯聚和分支的活動受到多個活動的影響或能夠影響多個活動，因此存在更大的風險。

（2）確定和整合依賴關係：

包括了 4 種依賴組合關係：

強制性外部關係，

強制性內部關係，

選擇性外部關係，

選擇性內部關係。

（3）提前量與滯後量：

提前量：是超前時間，緊後活動可以提前的時間量，一般表示用減號表示，如“FS-N”。

滯後量：是等待時間，緊後活動必須推遲的時間量。一般表示用加號表示，如“FS+N”。比如挖坑 3天后，纔來種樹。表現爲：”FS+3”，+3 就是滯後量，是必須推遲時間量。

注意：兩個活動間纔有提前量與滯後量，一個活動沒有提前量與滯後量，只有時差。

 

3.1.3 輸出的易考點

（1）項目進度網絡圖：沒有時間刻度、沒有持續時間，只表示活動間的邏輯關係的“純邏輯圖”。

 

四、估算活動持續時間

4.1 易考點知識總結：

4.1.1 概念的理解

  根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段（period）數的過程。過程作用：確定完成每個活動所需花費的時間量，爲制定進度計劃過程提供主要輸入。

 

4.1.2 工具的易考

（1）類比估算：

（a）屬於專家判斷的一種。

（b）參考過去項目歷史數據，估算本項目。

（c）在早期信息不足時使用，是一種粗略的估算方法，是一種自上而下的估算方法。（d）優點：成本低、比較快。缺點：準確率不高。

（2）參數估算：

（a）利用歷史數據之間的統計關係和其他變量估算，涉及計算公式。

（b）類比估算與參數估算兩者相比：共同點，都是要參考歷史數據的。不同點，參數估算涉及每單位、變量、計算公式等。比類比估算準確。

（3）三點估算：

（a）考慮估算中的不確定性和風險，提高估算的準確性。

（b）基於三點的假定分佈計算出期望持續時間，並說明期望持續時間的不確定區間。最樂觀、最悲觀、最可能，計算出期望值，也叫均值，表示50%的概率完成活動的時間。

（c）基於貝塔分佈，這個概念源自計劃評審技術（PERT) 是 KPMOK  中三點估算的缺省公式：

最樂觀、最可能、最悲觀，期望值/均值=（樂觀+4*最可能+悲觀）/6

 

標準差=（悲觀-樂觀）/6  方差=標準差^2

（d）基於三角分佈

期望值/均值=（樂觀+最可能+悲觀）/3

（e）三點估算結合正態分佈圖 

 

（f）常考計算題：

例：某活動的工期最樂觀估算 6 天，最悲觀估算 30 天，最可能估算爲 9 天，那麼

1）8 至 16 天內完成該活動的概率的是多少？

A.68.26%

B.95.46%

C.99.73%

D.97.73%

解答：

均值=（6+4*9+30）/6=12 天；標準差/標準差（30-6）/6=4 天；

正負 1 標準差，8 天~16 天，這個區間完成活動的概率是 68.26%

正負 2 標準差，4 天~20 天，這個區間完成活動的概率是 95.46%正負 3 標準差，0 天~24 天，

這個區間完成活動的概率是 99.73%

這道題的問題 8 至 16 天完成，正好落在正負 1 標準差的區間，答案 A。

2)在 20 天內完成該活動的概率是多少？

A.68.26%

B.95.46%

C.99.73%

D.97.73%

解答：

20 天，是正的 2 標準差位置上

50%+95.46%/2=97.73%，答案 D。

做這種題的思路是這樣的：

1、先計算均值和標準差；

2、畫出草圖，看題目要求計算的區間落在哪裏，和三個給定的標準差的區間進行對比；

3、其實計算區間概率，就是求拋物線下面區間的面積，整個拋物線下面的面積是 1

（4）自下而上估算：

（a）是一種估算項目持續時間或成本的方法，通過從下到上逐層彙總 WBS 組成部分的估算而得到項目估算。

（b）時間長，成本高。

（5）儲備分析：

（a）考慮進度風險應對不確定性，也叫做緩衝。

（b）估算時間需要考慮進度方面的不確定性和風險，不能把基準時間定的太死，需要預留出一段“緩衝”，這一段緩衝時間也納入進度基準中，緩衝叫做應急儲備（又叫做時間儲備或緩衝時間）

（c）應急儲備：用來應對“已知的未知”風險，PM 可以直接支配，包含在進度基準中。隨着項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。

（d）管理儲備：管理儲備用來應對“未知的未知”風險，不包含在進度基準中，需要管理層的批准纔可動用。

 

 

五、制定進度計劃

5.1 易考點知識總結：

5.1.1 概念的理解

分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，創建項目進度模型。

 

5.1.2 工具的易考點

（1）關鍵路徑法（CPM）：

（a）不考慮資源限制。

（b）用網絡路徑順推、逆推分析，計算出所有活動的最早開始、最早結束、最晚開始和最晚結束。

（c）找出路徑最長的來確定項目最短的工期。

（d）關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定着可能的項目最短工期。

（e）一個項目可能存在多條關鍵路徑，多條關鍵路徑意味着項目風險增加。

（f）總浮動時間（Total Float）：總時差，是某活動可以從最早開始時間推遲或延誤的時間，該延誤時間不至於延誤項目完工日期或違反進度制約因素。正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間爲零。但是也能在項目執行過程中出現整數或負數。存在負數，意味着有延期的活動存在或某種客觀因素，PM儘量趕工處理，最好不要走變更。

（g）自由浮動時間（Free Float）：自由時差，不影響後續活動最早開始時間的前提下，活動可以被推遲開始的時間。

（h）滯後時間,兩個活動之間的等待時間；而時差是單個活動的機動時間。

（i）一個活動的自由浮動時間總是小於等於該活動的總活動時間。

（j）七格圖示例：

 

活動 E：最早開始第 4 天，最早結束第 11 天。最晚開始第 8 天，最晚結束第 15 天。活動的持續時間爲 8 天。時差=15-11 或者 8-4,爲 4 天，表示活動 E 有 4 天的機動時間，延遲 4 天也沒關係，不影響整個項目的工期。

（k）常考題型

根據這張圖給出的活動之間邏輯關係，畫出網絡圖。

 

1）問項目最短工期？

2）關鍵路徑是哪條？

3）活動 E 的（總）時差與自由時差？

 

解題：  

1）關鍵路徑決定着可能的項目最短工期。是最長的那條  

A B C D，3+6+4+5=18 天  

A E F，3+8+3=14 天 

A B C F，3+6+4+3=16 天    

因此，最短工期 18 天。

2）關鍵路徑 A B C D

3）我們從 1 開始計算，所以 A 最早開始就是 1。關鍵路徑上的活動時差爲 0，所以 ABCD 的最早開始、最早結束、最晚開始、最晚結束，都能確定。E、F 的最早開始、最早結束可以確定。經過順推逆推結果如下：

 

3）E 的總時差與自由時差

  E 的總時差=15-11，或 8-4=4 天。

接着計算 E 的自由時差：自由時差的概念：不影響後續活動最早開始時間的前提下，活動可以被推遲開始的時間。F 最早開始時間 14，所以 E 要在 13 天結束，13-11=2 天。或則直接14-11-1=2天；

E 的自由時差=2 天。

關鍵路徑法總結：

PERT 是三點估算。關鍵路徑法是單點估算，最可能的值來估算活動時間。不考慮任何資源限制，找出路徑最長的來確定最短工期，由於不考慮資源限制所以它是理論值。

1）關鍵路徑至少有一條；關鍵路徑越多，風險越大；

2）關鍵路徑上的活動時差大多數情況等於 0，但也可以是正值或負值；

3）如果關鍵活動的時差小於 0，表示關鍵活動延期了，或者管理層要求提前完工，這時就需要進行進度壓縮。

（2）資源優化技術：

（a）關鍵路徑法沒有考慮資源限制，爲了讓資源分配更合理，用到資源優化技術。

（b）資源平衡：資源不足或分配不合理時使用資源平衡是把非關鍵路徑上的資源轉移到關鍵路徑，由於延後了非關鍵路徑，使得關鍵路徑發生了變化，產生新的關鍵路徑，導致工期延長。 

（c）資源平滑：一種特殊的資源平衡。活動只在時差內調整，所以不會產生 新的關鍵路徑，不會延長工期。但是資源平滑無法實現所有資源的優化。 

（3）數據分析：

 

（a）假設情景分析 What-If Scenario Analysis：假設情景分析就是對“如果情景 X 出現，情況會怎樣？”這樣的問題進行分析，即基於已有的進度計劃，考慮各種各樣的情景。可以根據假設情景分析的結果，評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及爲應對以外情況的影響而準備進度儲備和應對計劃。

 

（b）模擬：把單個項目風險和不確定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對項目目標的潛在影響。最常見的模擬技術：蒙特卡洛分析法，估算出每個活動的可能持續時間概率分佈，然後計算出整個項目的可能工期概率分佈。比單點估算（關鍵路徑法）、三點估算（PERT）更接近實際值。

 

（4）進度壓縮：

（a）在不縮減項目範圍的前提下，縮短工期以滿足項目進度要求，進度壓縮作用於關鍵路徑。進度壓縮後關鍵路徑可能會發生變化，產生新的關鍵路徑。有兩種方法：趕工、快速跟進。

（b）趕工：增加資源來壓縮進度。直接導致成本增加，其次是風險增加。表現：“加班 加人 加急 花錢買時間”

（c）快速跟進：按順序執行的活動或階段改爲並行，改變邏輯關係。直接導致風險增加，其次是成本增加。

 

 

5.1.3 輸出的易考點

（1）里程碑圖：標示出主要可交付成果、關鍵計劃的開始或完成日期。

（2）橫道圖（條形圖、甘特圖）：標明活動的開始日期和結束日期，沒有邏輯關係。用於向管理層彙報；

 

（2）邏輯甘特圖（時標邏輯圖）：標明活動的開始日期和結束日期，有邏輯關係，是有邏輯關係的甘特圖。

六、控制進度

6.1 易考點知識總結：

6.1.1 概念的理解

 監督項目活動狀態，管理進度基準變更。主要關注如下：

（a）判斷項目進度的狀態

（b）對引起進度變更的因素施加影響

（c）重新考慮必要的進度儲備

（d）判斷項目進度是否已經發生變更

（e）在變更實際發生時對其進行管理

 

6.1.2 工具的易考點

（1）數據分析：數據分析（迭代燃盡圖） 敏捷方法中表明迭代期內項目進展的一種指示器。

 

  

04、練習題鞏固

1、項目里程碑清單是？

A. 由每個干係人生成的

B．所有項目活動的一系列工期

C．進度基準

D．所有里程碑，包括強制的和可選的

答案：D。PMBOK 186 頁：里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有項目里程碑， 並指明每個里程碑是強制性的還是選擇性的。

 

2、項目經理應在何時採用滾動式規劃法？

A. 當無法通過其他方式進行規劃時

B. 當工作相關信息有限時

C. 在所有資源均已識別後

D. 當工作分解結構不夠詳盡時

答案：B。在早期的戰略規劃階段，信息尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細水平；而後，隨着瞭解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解到具體的活動。

 

3、三位專家對項目的工期提出了各自的預測結果，分別爲 7 天、8 天、15 天。根據 PERT法，預計工期爲多少？

A、7 天

B、9 天

C、10 天

D、12 天

答案：B。默認基於貝塔分佈：（7+4*8+15）/6=9

4、項目經理利用一種進度網絡分析技術，爲每項活動都定義了可能的活動工期分佈範圍。項目經理應該使用下列哪一項技術來計算整個項目的可能結果分佈？

A、 資源平衡

B、 蒙特卡洛分析

C、 關鍵鏈技術

D、 因果分析

答案 B。蒙特卡洛是多點估算。先確定每個活動的可能持續時間概率分佈，進而算出整個項目的可能工期概率分佈。

 

5、一個處於執行階段的多年期項目失去一位關鍵團隊成員。目前團隊短缺一名成員，項目經理利用資源平衡的方法，儘可能減少影響，直至找到替代人爲止。項目經理應該從哪一個活動中重新分配一名團隊成員？

A、 時間最提前的活動

B、 時間最落後的活動

C、 最具浮動時間的活動

D、 關鍵路徑上的活動

答案 C。資源平衡是把最具浮動時間的活動是時差最多的活動上的資源轉移給關鍵路徑

 

6、項目經理管理一個進度緊張、預算有限的關鍵性項目，其中某些活動是其他活動的關鍵依賴性活動。若要保持約定的項目進度基準，應該密切監控下列哪一個部分？

A. 風險及其減輕計劃

B. 整體變更控制

C. 由較少經驗的資源執行的任務

D. 關鍵路徑上的活動

答案 D。關鍵路徑確定了項目的工期，所以要密切監控。

 

7、一個已識別的項目風險發生，項目經理實施了風險管理計劃中的應對措施。這將爲兩個項目路徑中的其中一個增加五天時間，但這兩個項目路徑都不在關鍵路徑上。應對措施所影響到的路徑總浮動時間有四天。項目將延遲幾天？

A.0

B.1

C.4

D.5

參考答案：B。解析：總浮動時間爲 4 天，延期五天後則該路徑比原關鍵路徑延長一天，成爲新的關鍵路徑。

 

8、在審查項目進度之後，項目經理髮現到關鍵路徑上一個特定的獨特資源將不能按時釋放。但會在稍晚的日期可用。項目經理接下來應該怎麼做？

A、 採用關鍵路徑法

B、 向管理層要求資源

C、 應用關鍵鏈法

D、 定義活動資源需求

答案 C。資源不能按時釋放，說明資源受限制。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈法。

 

9、項目經理審查了職責分配矩陣，確定在項目執行階段某個特定資源將會出現衝突。爲了優化資源可用性，項目經理希望保持資源的平衡利用。項目經理應該使用下列哪種方法？

A.資源平衡

B.PERT

C.關鍵路徑

D.趕工

答案：A。題幹說了保持資源的平衡利用，優化資源可用性。

 

10、關鍵路徑上的某些任務發生延遲時，項目經理立即決定對進度變量的不同組合加以分析，以確保符合原交付日期。項目經理應採用哪種進度控制工具？

A. 假設情景分析

B. 進度壓縮

C. 資源平衡

D. 趕進度

答案：A。“對進度變量的不同組合加以分析”是多種假設情況。

 

11、A 公司要求 B 公司比計劃日期提前完成工作．若要在增加最少項目成本的情況下完成工作，B 公司的項目經理應該採用什麼方法？

A. 加班

B. 增加更多資源

C. 快速跟進項目

D. 趕時間線

答案：C。直接導致風險增加，間接導致成本增加。ABD 都是趕工，直接導致成本增加。

 

 12、下圖顯示了 XYZ 項目的活動順序及其持續時間。項目經理被要求將項目工程縮短兩週。所有活動均無法快速跟進、活動 A 與 F 無法趕工；活動 G 的進度可提前兩週；其他活動可將進度提前一週。爲了滿足新的項目工期要求，項目經理將決定採取下列哪種行動？

A、 加快活動 G 的進度

B、 加快活動 C 和 D 的進度

C、 加快活動 G、C 和 D 的進度

D、 加快活動 G、F 和 C 的進度

答案：C。原關鍵路徑兩條 ABCD、AFG 8 周，題幹要求壓縮兩週爲 6 周。

 

A、壓縮後關鍵路徑 ABCD 還是 8 周；排除 A

B、壓縮後關鍵路徑 AFG 還是 8 周；排除 B

D、壓縮後關鍵路徑 ABCD 7 周；排除 D

只有 C、同時壓縮兩條路徑，關鍵路徑爲 6。因爲進度壓縮後，關鍵路徑可能會發生變化，產生新的關鍵路徑。

 

通過以上腦通、圖表、口訣、習題的學習，我相信大家能更好的理解性記憶，更好的掌握本章節的知識點間的關係及區別等，望大家都能順利通過考試。加油~~~