三種客戶類型：
1 的確很專業。能提供基本可用的文檔，能給出要求規範，能向你提出有價值疑問和擔心。能快速回答你的問題。
2 以爲自己很專業。 給的文檔基本沒法用。沒法提供規範和標準，喜歡指指點點和挑毛病。只會向你提傻逼問題。基本回答不了你的問題。
3 啥都不懂。 不給文檔。能給你幾個參考範例（打開數個網站，告訴你我要做成和它們一樣的。）只能等着你來問100個問題。。。
四種合作方式：
1 創始人直接和你接洽：交流結果的協商餘地很大，需求不易反覆，細節不會被過分追究。更容易統一想法，執行力高，你能對項目和產品產生更大的影響。但往往甲方會過於急進。
2 項目代表和你接洽：這是非常理想的狀況了。甲方有一個產品經理或IT經理能作爲代表，負責彙總甲方的所有需求和標準和你溝通，他有過與外包方合作的經驗，知道危險的環節所在，能承擔翻譯和橋樑的角色，幫助你阻擋和說服不恰當的需求。能集中地承擔責任，也會積極地和你一起規避項目失敗的風險。非常lucky！
3 專業部門和你接洽：IT部門或技術部門的某個高級別工程師負責和你溝通，你們會比較有共同語言，甚至惺惺相惜。技術方面的合作會很順利，但是涉及到產品和需求，他們無法幫你擋住來自市場或內容部門的麻煩。合作開始後，很有可能在技術思路上產生分歧；如果在程序部分耽誤了太多時間，而產品端被忽視，你有可能受到其它部門及上層的質疑。
4 市場部門（內容部門）和你接洽：最好你先去燒燒香，準備好最壞打算。專業和思考模式的差異會導致你們關心的問題完全不一樣。你首要滿足了他們關心的地方後，切記留出不少時間來解決那些他們看不見但實際上非常重要的問題。另外你需要做更多的事，寫更多的文檔，主動和專業部門聯繫，力爭和決策層有溝通。
如果你面臨了第3和第4種狀況，
請先熟悉一下甲方的組織機構。例如一般 內容型、媒體、渠道、宣傳類項目的開發：
需求 和 市場部門 溝通
功能 和 內容部門 溝通
軟硬廣告位或專題 等 和 銷售部門 溝通（如果是改版類，廣告位合同可能提前半年簽訂，一定要和銷售協調好）
技術、系統、安全、統計問題等 和IT、網管、數據統計部門 溝通
某些問題 需要和 總裁助理、行政 等官僚部門溝通。
部分特別的內容 需要和 創意、美工、文案部門 溝通
當以後確定需求的時候，如果發現這些部門的人沒有參與，請提前與之溝通。
第1和第2種狀況可跳過上述步驟。
八步流程:
第一步：聽聽客戶想要什麼。
以及預計工期和預算（這兩件事上一點都不要靦腆，這是關係項目成本最重要的元素）。
第二步：提問。
1 項目的目的是什麼。（品牌、渠道、流量、廣告費、用戶數、VC、其它商業模式）
2 甲方的優勢和資源是什麼。(錢，內容資源，人力大戰，傳統行業優勢)
3 儘量提供可視的參照及借鑑對象 。（應用上有沒有可解決的。界面上比較喜歡哪個站點的設計。交互上有沒有可參考的對象）
4 其它工程的細節問題。
比如（工期上的上下限是什麼？
是否會需要與現有系統整合、是否需要數據遷移？是否會需要甲方的工程師合作？
是否有開發平臺的限制？
是否有代碼規範及標準？最終需要哪些開發文檔和源碼 ）
第三步：取得共識。
與甲方取得共識非常重要，保證你所理解的那他們所理解是同一個東西。這一步需要你根據掌握的情況列出提綱，畫出草圖或框架圖。有參考對象的，標註上，哪個部分會比較像某某。
然後請甲方確認， 這個框架是他們想要的。
第四步：給出工程時間軸。
到了這一環節，就需要你的項目經理組織所有團隊成員坐下來討論，先劃分功能模塊，然後討論每個功能模塊的可行性、難度、花費時間、bug發生率、測試耗時。再討論一頭一尾 系統搭建和系統整合的所需時間。
項目經理對工程耗時和可行性完全心裏有數後，畫出工程的時間軸。包括並行狀況，里程碑節點、測試期、緩衝期等（如何畫工程時間軸，甘特圖，我以後會專門寫一篇）。時間軸要實事求是，並且預留好充分的緩衝期（工程師估時*2*110%）。
第五步：需求做減法。
大部分情況下，時間軸表現的狀況都會超出客戶的預期。如果客戶對工期沒有要求，也要提醒客戶考慮 項目可行性風險、市場等候成本、市場或戰略變化導致的浪費。
韓磊有一篇《大褂還是內褲》的blog很形象地描述過這個問題。
所以要和甲方一起儘量對需求做減法。把整體需求拆成2~3期，落實只開發最基礎和最必要的一期需求。
這時簽訂正式開發協議。
不要忘了計算 需求文檔和產品方案 的費用。
第六步：撰寫詳細的需求文檔。
《框架圖》下載西喬的模版。可視化表現產品的框架、佈局、細節、部分交互。
《流程圖》》下載西喬的模版。理出產品的邏輯關係。
《功能需求文檔》》下載西喬的模版。 羅列 功能、應用、交互上細節，分離基礎件，作爲開發分工和系統及數據構造的 基礎文檔。
第七步：商討需求文檔
儘量召集甲方所有相關部門的負責人 一起召開這次會議，商討需求文檔。
在閱讀到你的需求文檔之前，可能甲方的大部分人都對產品沒有可視和具象的理解。也從未關注到細節和邏輯關係。所以需要產品經理從全局角度和邏輯線索講解文檔。
更可能發生的狀況是，沒有人堅持看完或仔細看過你寫的文檔。
所以這次會議是一場耐心和體力的考研。
文檔作者需要 分別向各個部門指出他們需要關注和拍板的地方，聽取他們的建議，將任何變動要求都分類記錄。
安撫情緒。解答困惑。控制需求變動。
第八步：定稿需求文檔
分職能（部門）類建立表格文檔。將會議協商中所有 分歧性意見和變動意見 都逐條寫下。抄送所有相關負責人。並要求他們糾正分歧和確認變動。
所有會議中可能被提出但是未出現在此郵件文檔中的 意見，不會列入需求文檔中。當然允許可以書面反饋補充。
根據確認過的反饋回覆，修改需求文檔。直到需求文檔定稿。
協商討論和文檔修改可能經過2~3輪。所以需要項目經理提前提醒客戶注意，蒐集需求和文檔定稿的 時間線里程碑。如果這個階段耗時過久，會嚴重延誤整個項目進度。要求客戶儘量集中地謹慎地提出建議和修改。
三種武器：
需求問卷：無論是面對專業還是不專業的客戶，交流中都有很多沒考慮到的遺漏點，這些他們看不到的點往往是最關鍵的點，也有可能是被客戶故意規避掉的點。
此時撰寫一份需求問卷非常有效。
問卷裏提出重要的全局性的問題，需要客戶逐條書面回答。
某些問題可以提供多個選項答案，及補充區域。
某些問題 需要確鑿的態度，Yes或NO。
不要提出需要客戶寫一大段表述性文字的問題。
需求問卷精簡扼要，有針對性，重要，不要浪費客戶的時間，不要把寫字的工作量丟給客戶。
書面確認：
書面確認 一方面包括 ：所有討論結果、建議 和變更 都要有書面文字備查。電話和開會上說說的這些口頭表達都沒有效應。這一點一開始你就要聲明，甚至有必要寫在合同裏。
另一方面包括：你要儘量提供書面的可視化的東西 來讓甲方確認。
甲方很難完備或是提供適合工程使用的文檔。所以千萬不要在項目初期的需求文檔上省懶。
郵件抄送：
郵件抄送一種明確職責的方法。對方可能不看你的郵件，但代表你告之過。
儘可能地抄送重要郵件給戰略層，可以能避免一些重大問題的出現。
結語：
到此看起來，蒐集和確定需求真是一件耗時耗力的工程。
其實在理想的工程項目時間分配中，1/3的時間用於確定所有需求和開發文檔。 1/2的時間用於測試，解決bug，安全測試、壓力測試等。真正用於開發的只應該佔1/6。
當然web項目的開發肯定達不到這個理想狀況。但是也由此可見需求階段的重要性和工作量。這一階段省一分力或有一分遺漏，到了項目後期可能需要十分力來彌補。