摘要：
爲進一步改善公司人力資源管理體系，加強薪酬與績效管理的激勵效果，A集團在總體戰略目標的指引下，通過梳理員工所屬序列、分級建檔、設計任職資格體系等方式，構建了一套全新的員工職業發展體系，以各序列的基本任職資格條件爲依據，初步評判各序列員工所處職級；以歷史業績、知識技能等要素爲準繩，作爲各職級員工的職檔評分標準，職級職檔確定後，再與相應級別的薪檔掛鉤，從而爲激勵員工自主成長、積極上進營造了良好氛圍。
關鍵詞：
機械製造行業、職業發展通道、職級職檔評定
案例介紹：
A集團是一家華東地區的機械製造集團，之前公司在籌備上市過程中快速發展，員工數量不斷擴張，而當公司遭遇到行業寒冬時，一些潛在的人力資源問題也逐漸暴露出來，由於公司業績考覈缺失、人力資源導向不明確，使得員工沒有努力的方向，大家的工作積極性不高，造成了有能力、有想法的人才不斷流失，而得過且過、混日子的員工反倒積累了不少，集團領導迫切希望找到一個行之有效的解決辦法來剔除不作爲的員工，提升員工工作熱情。
案例分析：
行業不景氣，企業受衝擊，而要想避免人才流失，則需要建企業逐步完善、健全各項激勵保障機制，這其中也包括構建一套合理的員工職業發展通道，層級好建，而級別難評。
本案例中，A集團既缺乏員工基本任職資格的評定標準，又無從快速構建一套科學的能力素質測評體系，那麼如何在首次職級職檔評定中結合企業的實際情況，制定一套接地氣，又能有一定區分度的落地辦法出來，就成爲A集團成功構建員工職業發展通道的關鍵。
方案設計：
通過前期反覆討論、溝通，諮詢顧問了解到公司員工的整體素質偏低，而直接領導對下屬又多爲包庇、縱容的狀態，相反員工之間在薪資待遇，以及工作能力方面的認知更爲清晰、直接，所以在前期確定評價主體的過程中，相對於直接領導評價、隔級領導審覈的方式，客戶方領導更傾向於相關領導和下屬員工共同對被評價者進行評估的方式。
第一步，對於員工職級進行評定，根據員工工作性質不同，“管理序列、職能序列、技術研發序列、操作序列”五大序列，對不同序列不同參評對象進行評價人的確定及評分所佔權重的分配，以技術研發序列評估爲例：
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員工所屬序列 |
被評價對象 |
評價人 |
評分所佔權重 |
備註 |
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技術研發序列 |
所有員工 |
分管高管 |
40% |
評價小組由研究院長及各所所長組成 |
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評價小組 |
40% |
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其他同事 |
20% |
圖表 1 職級評價人及評分權重確定表
第二步，明確了技術人員職級評價人及相應的評分權重後，再根據技術序列各職級的基本任職資格條件，評估每一位技術人員所處的專業級別。如下表所示：
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職級 |
職級名稱 |
任職基本資格 |
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五級 |
首席工程師 |
1、本科畢業，專業工作年限 15年以上；碩士畢業，專業工作年限 14年以上；博士畢業，專業工作年限13年以上； 2、具有廣博、堅實的本專業理論知識，和製造類企業或科研院所高級專家工作經驗； 3、能夠洞察和準確把握本專業的國內外發展動態，並提出獨特的、創新的、有前瞻性的觀點和思路； 4、能夠識別和指導產品發展方向和重大技術突破點，並確定解決問題的方法，能經常爲公司高層提出有價值的戰略性技術建議； 5、具有公司重大研發項目的組織能力、高效的推動能力和技術權威性； …… 15、具備教授級高級工程師資格證書。 |
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…… |
…… |
…… |
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一級 |
助理工程師 |
1、本科及以上畢業，合格轉正； 2、瞭解主要業務及產品情況； 3、能夠在指導下，從事基本的設計與計算等工作； 4、具有良好的協調能力； …… 8、能夠在工作中發現問題，並提出改進建議。 |
圖表 2 各序列基本任職資格條件樣例表
這樣，公司便可組建不同序列的評價小組，根據員工所處序列的基本任職資格條件，初步評判員工所處的崗位職級，而被套入較低職級的員工日後對自身的職業發展，也有了更爲明確的認識，即圍繞更高一級的職級條件與要求，來不斷提升自身能力與水平。
第三步，企業顧問通過對A集團實際情況的研究，制定了各職級不同職檔的具體評分細則，作爲各序列職檔的評分依據，同樣以技術研發序列爲例：
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評價內容 |
權重 |
評分細則 |
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學歷要求 |
5% |
滿足最低要求計3分；每超出一個層次加1分，最高5分；每低於1個層次扣1分，扣完爲止。 |
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從業資格 |
5% |
滿足最低要求記3分，每超出一個層次加1分，最高5分；每低於1個層次扣1分，扣完爲止，無計0分。 |
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工作年限 |
5% |
工齡滿足最低要求的計1分；每增加1年加0.5分，最高3分；每少1年扣0.5分。 公司內工齡滿1年計0.5分，每增加1年加0.5分，最高2分。 |
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職業素養 |
5% |
…… |
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…… |
…… |
…… |
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綜合能力 |
20% |
…… |
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工作業績 |
20% |
…… |
圖表 3 各職級對應職檔評分細則示意表
由此，各研究院對所有技術人員進行評分統計，計算出被評價員工的成績，並按部門編寫，並向人力資源部提交《員工首次職級職檔評分彙總表》，人力資源部則要審覈各部門員工的最終評分，參照公司職級職檔所對應的薪酬標準，提出薪檔調整建議，報公司審批。
當然，本次案例所分享的，並非現代企業標準的員工晉級套檔的方式，但作爲一家管理基礎較爲薄弱的機械製造企業，首先用一種較爲通俗易懂的評價方式將員工納入職業發展通道的跑道，比很久之後磨合、構建一套合理的以“知識技能和能力素質”爲核心的職業晉升評價機制，則顯得更爲迫切與現實！
通過上述員工職級職檔綜合評定體系制定，較爲科學地區分員工所屬序列的職級職檔，並與優化後的薪酬標準進行了無縫對接，爲今後完善績效管理體系，構建更爲科學的職業發展體系奠定了堅實的基礎，特爲激勵員工自主成長、積極上進營造了良好企業氛圍！