房企數據中臺：核心是提高銷售，客戶開什麼車也有用

線上圓桌會第五期

一月下旬，一場突如其來的新冠疫情打亂了我們的生活節奏，更影響到了不少的行業的健康發展，房地產也是其中之一，銷售、施工、土拍均受到較大程度影響，企業運轉被迫放緩，現金流壓力不斷增大。

爲最大程度緩解疫情衝擊，各大房企紛紛加快了內部的數字化轉型，提升員工居家辦公的效率及工作完成度。而在企業數字化轉型過程中，數據的重要性不言而喻，數據中臺也被提升到戰略高度。

在這樣的背景下，線上圓桌會第五期於6月17日上線，多位重量級嘉賓在鈦媒體集團聯合創始人&首席研究官萬寧的主持下，圍繞“房地產行業的中臺戰略”，深入探討數據中臺的優勢、價值，以及房地產企業在數據中臺應用方面的特殊之處。

論壇剛開始，（原）碧桂園集團數字技術平臺部總經理從申便提出，所有的地產企業都需要數據中臺，即使目前規模沒有到達一定量級，也“不意味着它沒有數據中臺的訴求，而是說可能階段性沒有建設數據中臺的必要性。但是卻有着從一開始爲數據中臺打基礎的必要性。地產企業的主數據、數據標準與質量、數據治理等等，從規模競速期開始就需要進行不斷地沉澱。因爲當企業成長到較大規模再反過頭去做這些較爲基礎的工作時，花費的精力、代價其實是更大的，除非這個企業徹底沒有長遠發展的訴求。所以在我看來，數據資產的建設，是一個從一開始就要去考慮的事。”

在這一前提下，金地集團信息事業部總經理章帆表達了他對數據中臺意義的看法。“數據中臺一個最主要的使命，就是讓數據從生產資料變成生產力，完成一個輸出的過程。”而目前而言，最好的方式是“以點帶面，抓住我們目前能夠理解的，能夠想得清楚的一些業務場景。比方說數字營銷，想的八九不離十了，我們就以這個爲突破口，隨着業務的深入，讓大家慢慢體會到數據驅動帶來的商業價值以後，我相信越來越多的部門會受到鼓舞，會開始去想如何去設計一些場景用數據驅動。”

“所有的數據中臺是爲了業務和場景去服務的，核心追求是提高客戶的滿意度，提高銷售額，降低成本。達到這個以後，還要知道企業信息化人員、供方單位有沒有足夠的業務解決能力，不是去搭建一個所謂的客戶中臺，而是增加這家企業在這個市場環境下的銷售能力。”保利發展信息中心經理梁光耀進一步指出了數據中臺的根本目標。

在這一目標的指導下，具體有哪些應用場景？越秀地產流程信息部副總經理陳磊提出了一些可能：“例如通過銷售案場車輛識別的拉通，辨別客戶的車型，可以對客戶有初步的畫像，同時多項目信息的聯動能知曉他是否看過我們多個案場、需求和偏好是什麼及有什麼關注要點等，同時還可以杜絕一些同業踩盤的假客戶。

“另外，通過物業中業主兩口之家到三口之家的信息變化等，能預先發現客戶的潛在改善住房需求，可以協同房產銷售挖掘機會，而寫字樓的租戶員工與零售商場的餐飲的聯接，可以實現寫字樓圈層與零售客戶的整合。目前我們通過全域全場景端到端的打通，爲整個客戶價值挖掘初步形成了一套客戶數據標籤畫像，實現了全地產相關業態客戶檔案、會員權益和積分體系的整合，在價值變現方面目前也有不少嘗試在進行中。”

“我們認爲數據的價值有三個階段。”作爲數據服務提供商的WakeData惟客數據創始人&CEO李柯辰對數據有着更加全面、深刻的認識：“第一是拿着數據做分析。第二是一些運營的維度，如何更好地服務客戶。未來還有一個層面的價值，就是數據變成產品和服務，比如家裏的門禁，未來將變成家庭IOT設備的連接器和物業服務的連接器，呼叫物業服務甚至定餐，將用戶數據服務化以後，去反饋到用戶，這個時候數據變成了產品。數據化達到一定程度時甚至能夠提升房價。未來地產企業一定會從數據分析走向數據服務。”

對當下熱點話題的切合、嘉賓們的金句頻出吸引了大量關注。本次直播數據再創新高，總訪問次數2.8萬+，峯值在線人數1.1萬+，人均觀看時長40+分鐘（直播全時長90分鐘）。文末點擊閱讀原文，回顧第五期。

本文首發鈦媒體APP，作者 | 石萬佳

以下爲圓桌討論實錄，經鈦媒體編輯，有刪減：

所有企業都需要數據中臺

鈦媒體集團聯合創始人&首席研究官萬寧：今天是第五期，主題是數據中臺適合什麼樣的企業，特別是在房地產企業。我們就直接切入主題。房地產怎麼去看待，或者怎麼理解數據中臺？

金地集團信息事業部總經理章帆：我接觸數據中臺大概是兩年多以前，接觸數字化轉型是在2015年，我覺得數字化轉型主要是做好三件事情。第一連接，連接人工、客戶、還可能包括設備資產等等；第二數據管理；第三數據驅動，或者說數據服務，給企業帶來應用，帶來商業價值。數據中臺不是適合每一個企業，適合想要做數字化轉型的企業，它是數字化轉型的一個抓手。

保利發展信息中心經理梁光耀：數據中臺最終的目的和本質，是想完善企業更高效地去做數據驅動，減少重複性的架構建設，所以他們會把這種可複用的分析和服務能力抽調出來。所以不是一個綜合型的大型企業需要不會太多。它其實是被行業或者企業去倒逼的，到了這個時機，如果再不去搞，浪費的資源和投入的東西，就不適合繼續生存下去了。

萬寧：數據中臺帶來的哪些方面優勢或者是功能，能夠幫助到你們？

越秀地產流程信息部副總經理陳磊：我們的數據中臺也不是憑空建的，是基於我們原有復倉，是成長而來的。其實它就是需求導向。地產主體業務從投策，到設計，到工程施工，成本採招，到銷售，最後到物業，主線條是相對明確的。但是中間涉及到一個數據的多樣性，極其複雜。因爲地產是一個依賴於線下數據的行業，數據來源會非常多元化。但如何通過一種數據中臺把各種數據匯聚在一起，產生它應用的價值，對於我們地產行業來說，是一個非常重要的挑戰。首先我們還是先按領域在做，比如成本數據，大家都有，收入數據大家也都有。但是兩邊關聯起來，再加上境外數據，我們能產生貨值貨量，是一個根本需求。

（原）碧桂園集團數字技術平臺部總經理從申：碧桂園是一個相對較大規模的綜合型地產企業。它對於數據中臺的訴求目前更多體現在數據消費的層面，比如藉助業務沉澱的數據支撐集團經營等等。很多企業在沒有進入到一定體量之前，相比擴大規模而言可能對數據、分析、運營的訴求沒有這麼強烈，但並不意味着它沒有需求，而是說可能現階段沒有建設的必要性，但是卻有着從一開始打好基礎的必要性。從競速期開始，地產數據資產就已經要不斷地沉澱了，因爲到達了一定規模後再去反過頭去做這些花費的精力、代價其實是更大的，除非這個企業徹底沒有長遠發展的訴求。所以在我看來，數據資產的建設，是一個從一開始就要去考慮的事。

WakeData惟客數據創始人&CEO李柯辰：是什麼驅動了企業的數字化轉型？人的個體已經慢慢在被數字化，未來所有的企業都會數字化，只是階段不一樣。數據中臺要拆成兩個事情來看，首先如果看成一個企業的能力，哪些企業現在要，哪些企業現在不要？還有一個更底層的，說白了未來大數據的能力，企業需不需要？顯而易見一定是需要的，未來面對更多、更復雜、更海量、非結構化的數據的時候，需要一個平臺去存儲加工利用它們，這是一個必然的趨勢。

WakeData惟客數據創始人&CEO 李柯辰

今天爲什麼還處於一個磨合狀態呢？互聯網公司以前更多是將數據中臺利用在用戶的連接和服務上的，但是中臺在地產行業裏面有四個場景是可以做的，這個坦率來講，一定程度是補以前信息化時代的一個數據打通、數據質量和總數據質量的一些煙囪式的鍋。第一大運營；第二地產經營，比如說線上直播、用戶的連接和運營、物業服務、會員的營銷和服務......這些維度和互聯網是沒有差異的，這個環節也可以用；還可以做一些供應商的風控、定價等。在地產裏面，把物業的客戶服務好帶來的收益，遠遠不如在地產的大運營上做一些效率的改進和提升大。所以這是一個商業利用上的衝突，不是技術上的矛盾。

在地產行業，其實把大運營、客戶經營、風控、市場研究這些大數據做完，自然而然就會形成一個數據中臺。所以其實我是比較贊同通過場景去切入的，而不是作爲一個巨頭來倒推，告訴企業應該構建一箇中臺，中臺應該是迭代出來的，每個企業管理的痛點不一樣，可以從不同維度切入。底座大數據平臺的能力，分享給自己不同的技術產品團隊，或者業務線的團隊。所有的企業未來都會需要，只是早晚，另外大企業可能自己做一套私有化的，小企業可能用雲端的。

數據中臺在地產企業的應用

萬寧：金地這樣的公司需要怎麼樣的一個數據中樞，來幫助到您來實現數字化轉型？

章帆：這個數據中臺，還有前臺和後臺，是有承上啓下的作用。啓下更多是要解決數據從哪裏來的問題，還有去到哪裏、如何存儲的。它並不是一個簡單的，把數據一股籠統的存到數據中臺的過程，裏面還涉及大量的數據治理和清洗的工作，形成對企業業務發展提供價值的數據，這些我們才稱之爲數據資產。還要回答一個問題，數據如何使用？做運營，做成服務，就是承上，給到前臺，就是業務的場景和調用。所以我覺得數據中臺一個最主要的使命，就是讓數據從生產資料變成生產力，完成一個輸出的過程。

金地也是多元化的一個產業集團公司，要我站在集團層面去考慮數據中臺的數據存放和上浮的問題，坦白說工作量非常非常的大。首先你要對所有的業態的業務邏輯非常瞭解，還有各個業態的信息化建設起始週期、長短都不一樣，導致數據質量不一樣，全部放到數據中臺目前來講不太現實。就算經過清洗、整理，全部上傳，還面臨一個更嚴峻、更大的挑戰，如何在前臺打造這些業務場景，去匹配、調用這些數據。這是非常難的。

但是我們又有這個需求，數字化轉型是迫在眉睫的。如何去平衡呢？我們是以點帶面，抓住我們目前能夠理解的，能夠想得清楚的一些業務場景。比方說數字營銷，想的八九不離十了，我們就以這個爲突破口，把客戶的數據打通，將客戶適配營銷場景，給客戶打標籤、做畫像等等。隨着業務的深入，讓大家慢慢體會到數據驅動帶來的商業價值以後，我相信越來越多的部門會受到鼓舞，會開始去想如何去設計一些場景用數據驅動。

金地集團信息事業部經理章帆

萬寧：保利現在如何去建立這樣的數據中樞，去支持業務一線，支持那些複雜場景？

梁光耀：核心是價值在哪裏，我們一定要去跟領導也好，業務部門也好，去傳達清楚。這是第一點。第二點，所有的數據中臺是爲了業務和場景去服務的，核心追求是提高客戶的滿意度，提高銷售額，降低成本，一定要從這方面出發。達到這個以後，還要知道企業信息化人員、供方單位有沒有足夠的業務解決能力，你可以增加賣了多少，不是去搭建一個所謂的客戶中臺，而是增加這家企業在這個市場環境下的銷售能力，解決的是這個場景。

萬寧：碧桂園是怎麼樣去思考的？在你們具體的實踐中，你們是如何操作的？

從申：我總結了一些建設與實踐中的難點。第一，數據資產形成的過程。企業在快速發展期對數據的訴求沒有這麼強，所以就造成數據資產形成的時候沒有那麼好，在數據的標準、質量、及時性、完整性等等，相對來說都會比較弱。這就讓我們開始想利用數據做一些文章的時候發現，包括歷史數據的完整性與質量，包括在不同的業務條線數據的統一性上等等，都會有較大問題。所以數據資產形成的第一件事情是數據治理，形成統一的標準等等。這個工作其實挺繁雜的，絕沒有想象中的那麼簡單，而且至少是一箇中長期的工作，我記得華爲做數據治理大概有記載的是6年時間。所以不論企業規模如何，都需要儘早做這一塊的儲備。

第二，就是如何去形成有效的數據服務，如何把它場景化也就是數據消費的過程，數據該帶來什麼樣的價值？我們用集團經營的數據分析這個大場景來舉例，拿碧桂園來說，不同區域因爲規模與發展階段的不同，經營的邏輯是不大一樣的，因此對數據分析與服務的訴求也會不同；我之前服務過的另一家千億地產藍光集團更關注的是集團層面的標準化，它會定義更標準化的數據決策和分析體系。但是碧桂園集團決策層面可能只會看更宏觀的一些指標，集團中心層面則會有基於不同專業的數據分析體系，區域層面則更加百花齊放一些。這僅僅是目前大家比較關注的經營分析場景，關於數據洞察還有大量尚待挖掘的空間，所以不同企業在數據消費的層面，其實又是一個相對的深水區。

另外還有一個數據文化層面的問題，絕大多數的地產企業都很難從一個相對人治的運營決策一下子切換爲數據驅動的精細化運營、數據決策的模式，這一方面是一個漫長的過程，另一方面也不是說轉型就轉型的。至少有一個思維的習慣性問題，包括我們IT人自己做一些業務決策時也不一定是靠數據驅動的。所以在地產企業來講，大多數情況下我們還是要挖掘到適合自身企業特性的一兩個場景，先給大家嚐到一些甜頭，讓大家知道，數據是有價值的，然後才能去想象這些數據還能變現什麼樣的價值。

（原）碧桂園集團數字技術平臺部總經理從申

一年前我們有幸跟東航數據創新實驗室交流，大家也是這樣的一個心路歷程，是一點一點的引導着，牽引着，讓大家先嚐到一點的甜頭，再慢慢培養出業務層面上的數據專家，而不僅是IT層面上的數據專家。這其實又是一個相對漫長的過程，需要時間的沉澱。雖然很慢很難，但有一點很肯定的是，我們往往看到，包括碧桂園內部，往往善於用數據去決策、分析，能夠做到Data Driven的，一定是發展好的那一批，所以這個其實側面上驗證了數據驅動對於企業與企業管理者的價值，倒推出數據消費、數據生產（資產）、數據平臺的價值。所以一定要有耐心與恆心，一方面不能急功近利，另一方面也確實需要讓企業明白這就是個中長期的艱苦奮鬥過程。

萬寧：越秀有沒有相應的具體對應的場景在出現？你們怎麼去考慮你們這方面的策略的？

陳磊：越秀的體量不大，在數據的工作上更好操控，船小好調頭。我們叫流程信息部，起到整個公司數據資產管理的職責，所有數據統進統出，也就是說在整個越秀地產，數據只能進我們部門來管，輸出也是以我們這邊口徑爲準。我們制定了一個叫數據資產卡片的東西，花了將近一年半的時間，把越秀地產的數據標準，清清楚楚的梳理出來，中間有一個很重要的環節是明責任，權責明確之後，數據的質量才真正有保證。

第二，因爲我們還承擔了一個流程的責任，所以我們和業務的緊密度非常相關。從前置開始梳理數據標準，在流程梳理的同時出具標準。數據治理很苦，但只有做到前端去才能解決源頭的問題，而不需要後面我再去拼命的清洗、規範；才能保證數據進來的時候是乾乾淨淨的，後面只需要花很少的精力，去做數據拉通就行了。

這些準備工作做完之後，我們就明確一個數據的進入口。有信息化系統覆蓋的數據，必須走信息化系統，沒有的走填報系統。解決了以前地產容易出現的輸出多門的問題，規則相對清晰了，解決了業產一體化的問題。我們現在日常的執行的預算數可以做到1T+5，管理報表和財務報表可以做到周結，數據T+0是終極的目標。

中間也需要一些保障措施，我們有一個數據運營的角色，督促各個業務系統把數據錄進來和利用好，我們有一個考覈，每年有5%績效，每月有各個業務條線，各個區域公司使用數據的及時性，數據質量的排名，讓各個業務重視和利用數據。數據文化很重要，但是有時候文化要落實到手段上。同時我們設立了專項獎，數據做的比較出彩的業務條線有獎勵。我一直堅持不能脫離業務提數據，數據的來源是業務，最後的價值服務也是業務，只有你把這個閉環閉住了，整個數據資產價值纔會慢慢的越來越好，越來越精彩。提早一天賣房，提早一天回款，對於地產來說都是收益的增長。

越秀地產流程信息部副總經理陳磊

另外線上營銷我們從拓客到傳播轉化，到KOL的跟進，再到促銷售和成交，客戶全鏈條的大運營主軸已經建成了，在往裏面填大數據的內容。例如我們拉通了案場車輛的識別，客戶開什麼車來的，我們會對他的預期有判斷，他可能看多個案場，我們可以數據拉通，知道他看過我們，預期是什麼，還可以杜絕一些踩盤的人，降低同業競爭的風險。另外業主生了孩子是不是有改善的需求，寫字樓的商戶和商場的餐飲是不是進行打通，目前我們在整個客戶價值挖掘的整體形成了數據標籤畫像的一套體系，目前也是在進行一些試點，年底有一些成果了出來分享。

第三點就是風控，疫情期間很多供應商有負債的風險，我們通過大數據風控可以識別他的資金狀況是不是良好，能不能保證供貨。同時識別我們的商業租戶，是不是資金鍊斷裂。其實整個數據中臺對企業的價值是方方面面的。

萬寧：數據樞紐對於整個公司各個業務場景支持，和業務邏輯間的配合，其實是一個非常複雜的過程。在這個方面，李總有什麼樣的建議？

李柯辰：我們認爲數據的價值有三個階段。第一是拿着數據做分析。比如剛纔陳總提到，從T+5變成T+0，這是數據分析實時性，能給企業帶來量化的價值，比如當我的供貨和現金流要做到最好的平衡的時候，我的時間效率和資金成本能夠得到最大化的利用價值。

第二是一些運營的緯度，如何更好地服務客戶。未來還有一個層次的價值，數據變成產品和服務，比如照片在手機上可以按照人物擴張到家庭畫像，給人分爲相冊，手機有了這個功能以後可能有增值。映射到地產行業，家裏那個門禁，如果未來變成家庭IOT設備的連接器和物業服務的連接器，呼叫物業服務甚至定餐，將用戶數據服務化以後，去反饋到用戶，這個時候數據變成了產品，數據化達到一定程度甚至能夠提升房價。

第一個階段，面對服務的用戶更多是企業內部的管理層的人。第二階段服務到了基層員工。第三個階段已經服務到客戶了。互聯網的公司三個緯度都會具備，以百度爲例，每天可以看他的DAU，看它的PV，也能夠滿足它的搜索，現在甚至能夠變成一個人工智能的服務，其實都是背後數據產生的不同緯度的價值。

還有一個緯度我覺得可以量化，中臺形成能力後，數據服務的價值大過於數據分析的價值。剛剛陳磊總講到，到案場的人甚至要分析他是不是一個好的客戶，甚至對我客戶的線索做評級，評級可能在數據中臺完成，但是它最終的服務形式集成到了案場的售樓系統裏。未來地產企業一定會從數據分析走向數據服務。

萬寧：未來，我們地產企業有哪些地方可以產生出數據服務？

章帆：如果我們只是提供數據分析，基本上不會有數據中臺這個概念，因爲傳統的BI可以解決這個問題。數據中臺更多實現後面的這個部分，數據服務纔是真正的價值所在。

比如客戶的畫像，他是一個什麼樣的客戶，是不是曾經在線上售樓處瀏覽過，瀏覽過多少時間，看過什麼類型的房子？看過多少套？平時還去看過哪些競品？這些對銷售人員是非常有價值的，但是他要拿到非常困難。滿足一線銷售員對獲客洞察的需求，第一點。

供應商的評價，是不是城市可靠，資信怎麼樣；還有經常有一些項目要做樓書和推廣，所需的視頻材料、音頻材料、文字材料是不是可以通過數據中臺，讓銷售人員可以方便的調用和編寫，而且編寫的時候可以參考相關材料被調用了多少次，得到多少次好評，被訪問了多少次。通過數據中臺我們可以做的事情很多，而且我認爲不是靠IT人員去想到的。

一個數據中臺，要成功有三個角色，華爲有一個鐵三角，AR、FR、SR。AR是客服人員、市場銷售人員，SR是產品解決方案， FR是交付。數據中臺是TR，技術類型的角色；PR，類似於產品經理，主要做數據運營；還有BR，使用和調用這些服務的前臺的業務場景的人員。這三個角色如果各司其職，就可以比較好的去保證一個企業的數據中臺的完整落地。

如何驅動數據服務？

萬寧：IT部門去驅動形成真正的數據服務，難點在哪兒？有哪些成功的例子嗎？

從申：我服務過的兩家企業各自有一些嘗試。碧桂園的數字營銷體系在內部比較有影響力，我自己總結碧桂園圍繞着數字營銷體系已經形成了一條業務價值鏈叫從城市研究到客戶滿意，這條價值鏈以客戶需求爲核心，基於數據驅動快速應對市場變化，是典型的敏態業務。在碧桂園的數字營銷體系中存在兩類IT團隊，借用剛剛章總的提煉，一類是TR+PR，以數字營銷的產品定義與交付爲核心；另一類可以叫BR+PR，既做業務又做運營，又反向對產品提出需求，同時這個團隊要背營銷KPI的，兩類數字化團隊的結合能夠比較好的把數據資產形成數據服務並實現價值變現。在年初疫情期間不是那麼好賣房，碧桂園的這套數字營銷體系確實爲集團緩解了一定的銷售壓力。

藍光集團的嘗試更多體現在智能物聯網這塊，之前在住區產品和服務的數字化和智能科技轉型上做了很多嘗試，比如基於AIoT智能人居的平臺結合數據中臺的服務等等。典型如剛纔李總提到的，住區中人行、車閘、安防監控、樓宇門禁、戶內安防等的一些聯動，在住區在線化和智能化上有一些嘗試，比如藉助場景聯動後的數據分析與運營實現了在試點社區中一些保險業務的推廣等等。當然這兩家企業在產品與服務的生產過程，在大運營、量價平衡、貨值分析等層面，數據分析都起到了相應的作用，還包括區域的經營等等，比如碧桂園有區域的體檢卡，我們叫區域健康度和區域駕駛艙，在藍光則是建立了自己的管理駕駛艙的指標邏輯，這些裏面都能夠比較好的體現數據驅動，具體不再贅述了。

但這些並不是IT驅動的，因爲就算IT對業務再瞭解也不能代替業務，因爲IT沒有辦法第一線的看到業務深層次的問題，這與從一個第三者的視角去看還是不一樣的，所以我覺得企業的經營和運營很難做到IT自主驅動。但是IT或者說數字化團隊一旦能夠參與到業務的實際過程中，像我們剛纔提到的營銷和智能產品、智能人居的運營的時候，從IT的角度可能帶來實際比較良性的價值。

鈦媒體聯合創始人&鈦媒體首席研究官萬寧

萬寧：光耀總，您來協同業務部門所進行的嘗試性的數據服務，有沒有更深入的一些例子可以舉給大家。

梁光耀：剛好我想把最近一兩年的轉變，包括思想上面的轉變和工作模式的轉變，也和大家分享一下。最近這兩年，我基本不怎麼去關注行業內的技術突破了，畢竟重大技術突破不是年年都有的。那麼我們做數字化真正缺乏的到底是什麼？我想缺的是對我們服務對象的理解（包括您剛纔提到的那五類對象）。只有真正理解我們服務對象的客觀情況、需求，並從他們的角度出發，才能做好數字化。

回到萬總的問題，其實我覺得數據中臺也好，平臺也好，能夠產生有效的價值說白了都是對內提效、對外增效。

舉個內部管理的例子。比如進度計劃平臺，存在二個問題。第一：項目現場人員他其實是不需要實際進度數據的，施工人員閉着眼睛都知道施工節點。但貨量鋪排、盈利規劃等都需要計劃數據，我們把這裏的數據價值和一線講清楚，將數據平臺真正的應用起來，從而實現大運營的價值。第二：計劃變更集團審批過長，後來我們也在平臺上優化和跟蹤得到解決，最終達到提高管理效能的目的。

保利發展信息中心經理梁光耀

再舉個服務用戶的例子。我剛好幫物業公司搞停車平臺，一開始解決的是什麼問題呢？快速收費，避免出現跑冒滴漏。但是你會發現我每一次幫業主擡杆，我知道萬總開的什麼車，章總車牌號是多少，其實圍繞着汽車可以思考出來一大堆服務能力，萬總要洗車了，要保養了。我能不能通過業主端的應用也好、平臺也好，基於我們今天談到的中臺架構，向業主輸出服務，形成很好的良性循環。

在這個過程中，不要侷限於一個一個場景的理解，而是要從整個公司層面、整個服務體系層面出發，來構建這種數據閉環、業務閉環的思考能力。一旦這種基於中臺的服務體系、數據閉環能力搭建起來，後面的價值想象力是無限的。

我到最後還想說一下，剛纔兩位老總提到了，不管鐵三角還是什麼，我越來越覺得現在我們所有做的這些事情，真的不是一個人或者一個部門能完成的，真的是需要一個完整的體系。這個體系需要什麼樣的人才，要輸出什麼價值，如何搭建相應的組織架構，可以根據不同的行業、不同的公司以及其所處的階段去判斷。

萬寧：陳磊總可以舉兩個例子。

陳磊：我們一直堅持數據不是給領導用的，而是員工、客戶、供應商。我們能夠提供的資產五大類，本身地產的資產，就是貨值；資本，比如現金流、債務、融資；還有員工，組織效能、怎麼優化我的效率、費效比；客戶，客戶的價值挖掘、滿意度；另外供應商，他們想知道我們的採購計劃、付款進度、合同的執行情況、預算情況，他的資金情況和在我們內部的信用情況。人力方面，你的假期、福利、履歷，根本不需要人力蓋章。還有比如說員工需要工作，需要看到成本構成、項目投資測算，而且我們初步實現了真正意義的一雲多端三中臺和N業務的架構的重構，在今年年底基本上這個主線架構鋪開了。

同時我的知識和智慧怎麼傳遞給你，把我們的制度和文檔輸入到一線的員工，新員工到崗直接可以用，不需要再做培訓，提高工作效率，降低培訓成本。後端做指揮中心，輔助決策，提供決策的依據、策略——綠色就是不用看直接過；黃色需要關注某些點，把關注點給你高亮出來；紅色是重點關注，需要重點審批。我們希望未來這個平臺起到一個員工助理的角色，做了很多細節產品設計讓員工使用。另外我們承擔了一個創新的角色，未來會建立創新的孵化機制，真正形成剛纔章總提煉的鐵三角，爲業務共同背績效指標，和業務共同成長，最終的成績我們佔20%，業務佔80%，IT對於整個公司的價值是方方面面的，不要計較一點一點的得失，全盤纔是我們要做的事情。

萬寧：接下來我們做相關的數據轉型的過程當中需要關注哪些點，您希望給到哪些建議，讓我們這些老總得到你的幫助。

李柯辰：我們作爲創業者要有敬畏心，我們拿着互聯網的東西在不同的行業、走不同的場景。不是說依託互聯網運營的東西幫到地產就適合，地產裏面可能這個場景不適合，但在別的場景適合。比如說，地產行業可以做判客，我今天做一個線上售樓的直播，突然進來十個客戶，我可以更快地幫助企業找出來前一百個或者兩百個需要打電話的是誰。

作爲甲方，我希望大家敢於嘗試。一個新的東西面世了，大家都在嘗試裏考慮風險和風險邊界的控制；作爲乙方，我也會考慮如果我在那個位置上，我會作哪些考慮、去做怎麼樣的選擇，包括企業內部如何量化它的價值，如何在企業內部做推動上的幫助等問題。

甲方更多的還是想到一些場景，在公司文化、管理機制體系裏面相對來說更適應的一個場景，去做嘗試，以點代面，我找到這個點以後，默默把數據平臺放進去，不要一開始就說做一個多大的中臺，像鬼子進村一樣，偷偷的進村，開槍的不要，不要在內部立一個很大的牌坊，沒有必要。我們在給企業做數字化轉型和上數據平臺的時候，也是基於很小的點的緯度，或者很小的某一個數據資產去做的，所以其實是可以嘗試迭代的方式做。

回頭看互聯網的企業BAT也是這樣，阿里巴巴也不是上來一下把所有的業務改變掉的，也是一個一個業務解決、一步一步地迭代的。今天不管大數據也好，數據中臺也好，它本身的技術能力是適應於企業迭代做，而不是推倒一個架構和平臺完全從零到一去做。它甚至可以和數倉並行一段時間，可以以共存的形式存在。