數字化轉型是現在製造業領域討論的焦點，如何利用數字化的手段提高產線效率、提升品控、降低成本，甚至是真正提高成單量，是製造業想要達到的目標，但是當這個目標的成功還未成爲“行業常態”時，第一步的踏出就顯得非常猶豫和艱難。
ITValue曾發佈過一篇關於工業互聯網轉型難點的文章（詳情可回看：拆解“銅陵模式”，還原一個三線城市工業互聯網轉型的真實場景），裏面講了銅陵市六國化工磷酸萃取的探索歷程。
與此類似，在數字化轉型的時候，很多企業也面臨着“不會轉，不敢轉，不能轉”等顧慮。
中國數字化轉型究竟到了一個什麼樣的程度，企業對數字化轉型躑躅不前的原因究竟在哪兒？日前，施耐德電氣副總裁、服務業務中國區負責人陳蔚蔚，申鐵信息工程有限公司董事長王平，金茂（上海）物業服務有限公司副總經理鄭文明，浙江大學社會科學學部主任吳曉波，共同參與了一場關於“數字化轉型”的討論，第一財經黃偉擔任主持。
“‘不會轉、不敢轉，不能轉’，通常背後的原因其實是方方面面的。舉一個例子來說，其實企業經常面臨一種兩難的處境，如何在流程的創新和維持現有的設備穩定性方面需要有一個平衡。”陳蔚蔚說道。她坦言，現實的情況是，這些數字化的新技術很難跟現有的一些設備的運行狀況有一個完美的契合。
“我一直覺得，目前阻礙數字化發展的比較大的一個問題就是現在有很多技術壁壘。”鄭文明表示，他認爲，很多企業在一些信息互通的打通上面人爲地設置了很多障礙，這在以前叫行業壁壘，這種行業壁壘目前已經演變爲技術壁壘，這一塊是接下來需要去花大功夫解決的問題。
更多討論要點，我們精選了13個問題，略經ITValue編輯，有刪減:
數字化轉型的進程與現狀
1.我們數字化轉型的緊迫性到底有多大？在您的觀察當中目前的中國企業數字化進程到了一個什麼樣的程度？
吳曉波：我講的簡要一點，其實數字化推動了我們稱之爲經濟發展的一種新的範式已經有一段時間了，特別在疫情當中，可以清晰看到數字化帶來的一種新的變化。
下第一季度咱們國家的GDP的季報，整個經濟是下滑了6.8%，我們第一產業下滑了3.2%，第二產業9.6%，第三產業5.2%，這是下滑的速度。
本來憑着我們的直覺來看，第三產業他的下滑應該更厲害，因爲交通猛然間中斷了，物流也斷了，跟顧客服務的界面都斷掉了，但事實上我認爲出乎我們的一點意料，我們的服務業下降並沒有那麼厲害。
其中原因是什麼？很重要的原因是我們認爲數字化所帶來的變化，數字化以一種新的方式連接了我們的客戶和我們的供應商。
經過新世紀以後，電子商務、互聯網發展非常快，但是前期主要是在終端，在客戶端。現在很典型的它在進入到一個新的階段，就是進入到我們的供給側，傳統制造企業的數字化的進程在加快，這個意義是非常之重大的。
我們正在進入第四次產業革命推動新的階段，這就是我們稱之爲這是一種範式的轉變，價值創造範式的轉變，如果我們能夠站在這個新的科技革命所推動的平臺上面去看，我們就將進入到一片新的藍海。因爲我們過去幾十年一直在追趕，追趕的是第二次產業革命，從第三次、第四次產業革命中國開始看到有新的機會，甚至在某些方面我們跟發達國家站在了同一個起跑線上去推進我們的經濟發展。
2.接下來我們會有請我們企業的三位嘉賓，從各自企業的角度來分享他們所理解的數字化轉型究竟是意味着什麼？
陳蔚蔚：施耐德電氣作爲一個數字化轉型的先行者，其實我們首先是對自己內部的200多家全球工廠進行了一個數字化轉型，這其中其實包括了人才、技術，還有流程各方面的變革，當然也包括管理制度的轉變，在轉型的過程當中，我們自身也積累了很多相關的經驗，我們也希望能夠利用這些經驗能夠幫到我們的客戶。
從以往的經驗看，其實我個人認爲數字化轉型不是一蹴而就的，應該來說有三個階段，第一個階段我們通過一些簡單的可視化工具，使我們現有的流程數據能夠可視化、透明化。第二步通過把收集上來的數據進行分析，提出一個可行性的建議，提升企業的效率。第三步可能我們真的要深入到企業內部的一些流程管理，甚至人員調整，以確保我們數字化轉型的初衷、節能增效是真正能夠得到實現，所以總的來說其實數字化轉型是要企業根據自身的條件選擇自己的合適的一個方式，諮詢是一個比較好的開始。
主持人：您在與這麼多企業的合作觀察當中，您覺得中國企業他們現在對於數字化轉型的現狀還滿意嗎？他們的訴求究竟是什麼？
陳蔚蔚：我覺得中國企業在數字化轉型的過程當中其實糾結得比較多。用一個通俗的話是“不會轉，不敢轉，不能轉”，通常背後的原因其實是方方面面的。
舉一個例子來說，其實企業經常面臨一種兩難的處境，舉一個例子來說，如何在流程的創新和維持現有的設備穩定性方面需要有一個平衡，而現實的情況是這些新的技術很難跟現有的一些設備的運行狀況有一個完美的契合，在這種情況下企業往往是希望利用自身的力量，希望解決這些相關碰到的網絡安全，還有數據孤島這些問題，其實對於企業來說不堪重負，所以他們有意在糾結於到底是利用自身的資源，還是說外部的資源去解決這些問題。
王平：因爲我本人一直從事信息系統的應用，對於數字化轉型有我自己的一些深刻認識。我們是一家鐵路信息化的公司，對生產應用、管理、如何信息化進程當中，在當前的形勢下，信息化轉型的必要性和迫切性已經非常明確。
從數字化轉型角度來看，分爲數字化和轉型兩個部分。
首先相關的信息分析的數據，通過這些數據分析要來改善我們中國的企業，我們客戶服務的模式。在技術支持下，企業的商業模式、運營模式都在轉變，所以作爲一家長期鐵路信息化的企業，我們之前做了大量的定製化的信息系統，這是數字化的實現的基本條件，但是難度還是比較大。
一方面我們企業自身面臨轉型的需求，另外一方面在當前的互聯網的環境下，競爭能力、數字資源已經成爲非常重要的市場標準，我們服務的對象，我們的用戶在市場運行當中已經發生了變化。
鄭文明：物業行業也處於傳統行業向一個未來行業轉型的過程，它的轉型有很大的痛處，其實也跟數字化轉型密切相關。
我認爲數字化轉型更多的是要把原來所謂的這些獨立的相對，沒有貫通的信息能夠有效聯繫起來，能夠對這些利用我們所謂的大數據分析也好，一些新的技術也好，去分析這些數據，去優化我們的管理，去給一個企業決策提供有利的支持。
在這個過程當中，我們也發現一個問題是企業的思維，其實很多企業當初在做信息化最主要的目的是提升他們的管理，但事實上最終結果跟預期差距非常大，這就缺乏了信息的打通，信息的打通我覺得很大一部分是數字化。另外企業面臨的環境是，要以客戶需求爲導向，去看我們未來數字化發展是怎麼去做。
3.您所在的這個行業裏面同行大家對於數字化轉型是一個什麼樣的態度？是不是如你們一樣的迫切？如你們一樣的需求高漲？大家是一個什麼樣的狀況？
鄭文明：你說到我們在很多行業交流會上聽到基本上百分之八九十的企業對這方面的迫切需求都十分迫切。
我剛纔所說的很多東西其實已經跟物業接觸的行業或者物業的人才或者技術是脫節的。這是一點。
第二、不敢轉，原因在哪裏？他的投資收益對於未來的收益期許是很迷茫的。
王平：我們現在相關的信息化或者是我們提供的數字化轉型是非常迫切的，我剛纔說現在這個情況來看需要新開大量的新站點，但是目前至於怎麼開？還要回歸到出行需求。
這個問題一直困擾着我們，所以我們需要一個比較合理的模型。像虹橋、南京南等等都面臨着這些問題，比如設備運行的精確度以及節能環保等方面都要向數字化轉型的模式，朝着這個方面努力。
如何通過建立服務體系推動數字化轉型
4.我們如何通過建立服務體系推動企業數字化轉型？有這個必要嗎？
吳曉波：舉一個小例子，昨天有一位年輕的企業家到我這裏來，我們一起聊，他說辦公的桌椅，辦公的桌椅其實跟我們的人體，我們的身高，甚至跟人的體重、工作習慣等等都有關係，運用人體工學進行分析的時候，跟我們大數據進行分析的時候其實甚至你作爲一個客戶自己都還不清楚的需求，企業可以幫你做到。
這樣的企業其實上來的越來越快，越來越多，他們的服務非常精準，所以這樣的製造就是一種個性化的製造。這個過程中你能做得到就是一種服務，用戶需求精準的獲得這是一種服務的形態，從這個裏面再來看，服務平臺的建設現在就已經變得非常重要了，甚至原來的製造企業都要考慮到服務化。
製造的服務化全球推進已經有一段時間，但是在現在由於新一代的數字技術或者是人工智能、雲計算、雲服務大數據等等像這些技術的產生和發展，出現了很多原有製造企業的新的商業模式的創新機會。
在這個過程當中，我們看得到跑在前面的企業他們所贏得的競爭優勢是非常明顯的。這個在過去也是很難做得到，但是這個過程當中要轉變原有的觀念和價值創造體系也並非那麼容易，所以他有痛點，有難點。
5.是否靠一個平臺就能夠很好的解決我們企業在進行數字化轉型過程當中所有的這些問題，他們的觀念和價值的問題是否得以解決？
鄭文明：數字化轉型服務商能夠給我們描繪出我可預期的回報或者收益，但只是部分解決了我的問題。在這塊，我覺得還是出現一些問題。
除了剛剛所說的，人分兩個方面，一是真正懂數字化的人，懂數字化的人不單是要咱們生產企業有，咱們供應商有，咱們所謂的物業行業也得有。你有一條好的服務方案幫我們解決了一些問題，這些東西他沉澱下來的不管是設施設備也好，管理理念也好，需要有人後續去維護和運營，所以這塊人才目前比較奇缺。
另外，我認爲做這個行業也做了很多年，在信息化方面也有一些看法，我一直覺得目前阻礙數字化發展的比較大的一個問題就是現在有很多技術壁壘，很多企業以前叫做行業壁壘，後來叫做企業壁壘，設置了很多技術壁壘，所以在一些信息互通的打通上面人爲地設置了很多障礙，這一塊是接下來需要去花大功夫解決的問題。
舉一個很簡單的例子，在很久以前，施耐德電氣的很多東西跟其他的一些廠商，包括其他的廠商之間是很難互通的，我的控制理念、控制語言跟你的設備沒有辦法去對接，但是其實這就給信息化溝通和數字化產業鏈打造造成很大的障礙。
施耐德電氣做的產品的確很全，但是除了設備之外還有很多，我剛纔說的信息化的手段，我們服務的手段，他可能涉及到不同行業類的一些供應商，這些供應商行業之間的打通就存在很大的壁壘。
當然，這種壁壘性的問題正在逐步在解決，我們現在物業行業目前做到所有的大型設備主要系統應該都是可以去打通的。比如如何把設備、資產管理和未來以客戶所需要的服務去做打通，做精準性的定位，去做一些比較完善的服務方案，我覺得還是有很多路要走。
企業數字化轉型的隱憂
6.企業數字化轉型過程當中遇到了這麼多所謂的帶引號的困難也好，真正的困難也好，背後的原因究竟體現在哪裏？究竟是什麼樣的原因？
陳蔚蔚：首先我覺得原因肯定是多方面的，其實我們首先就是要針對客戶真正的痛點，客戶表面上看起來的痛點可能是一個，但是背後的原因其實是需要我們作爲一個服務的供應商要去深度挖掘。
我們的服務要精準定位，所以我們在提供服務的時候，我們建議通常要先有一個全景圖，這個全景圖是幫助我們這個客戶首先對他現有所有的水平一個全面性的瞭解，其中包括了設備的使用年限，還有周圍的工況狀況，還有他帶的一個負載的重要性，其實方方面面能夠幫助企業真正瞭解現在這些設備到底哪一些地方迫切需要做數字化轉型。
哪一些是優先做的，哪一些緩緩放到第二階段，所以不要一蹴而就。其實這裏面會出現一些忙亂的狀況，而且企業在做這些數字化轉型的時候，要不然就是一刀切，凡事親力親爲，要不然就是完全依賴第三方的服務商做一個甩手掌櫃，在這種情況下其實我認爲都會在數字化轉型當中可能會有風險吧，我們其實也要深入地看一看到底企業內部現有的這些資源是不是能夠去被專業的水平支持數字化轉型。以我的經驗來說，適當應用外部資源的力量能使企業內部的人手去從事一些更有價值的工作。
7.企業在數字化轉型的過程當中，他們的擔心和擔憂究竟是什麼？
陳蔚蔚：改革以後有一個數據孤島的問題，這種情況其實我想首先隨着數字化經濟的深入，其實它釋放了很多的生態圈的效能，鼓勵企業去尋求在自己行業以外的友商也好或者是合作伙伴也好的關係，其實施耐德電氣作爲生態鏈裏面的一環，其實我們也有這個責任和義務去打通各方面的數據孤島的問題，以確保企業能夠真正做到他們想要的數字化轉型的目的。
但是這裏我也想強調的是數字化轉型其實不是一個單方面的問題，很多我們的客戶其實也購買了一套挺昂貴的數字化工具，但他自身的數據流根本就不經過這些數字化工具，所以最終使這些昂貴的設備成爲一套擺設。
我覺得要做數字化轉型肯定要有投入，但是實際上投入我們要全方位去看，肯定也會對企業在某一個程度上有一個人力成本的節省，而且包括這是有可持續發展性，我們也要考慮在內的，不是單純的一個問題，所以我建議這個方面是要算一算三五年的賬的。
8.針對於數字化服務轉型瓶頸的問題，我們是否能夠真的找出合理的解決方案？
陳蔚蔚：這個其實我們首先要看企業，其實我覺得他們的需求都很清晰的，他們也在行業裏面對數字化轉型其實有一個很深入的瞭解，而且企業本身對這個轉型的目標和決心也非常清晰，可能在這個時候我們更多的是扮演一個輔助的角色，他們自身甚至比我們更懂企業鐵路等某一方面的要求，還有包括租戶具體對能耗方面的要求。所以對於這樣的企業，其實我們更多扮演一個輔助的角色。
另外的企業可能在糾結的狀態中，對自身的情況還不瞭解，更需要我們提供一個全景圖，讓他了解自身的狀況，去評估數字化轉型是不是迫在眉睫。
9.企業轉型的過程當中，你們遇到的痛點和難點是什麼？因爲你們現在已經有很明確的需求了，轉型順利嗎？
王平：我們有順利，也有不順利的。
我們也有一些轉型過程當中的共性的問題。我們企業作爲一個傳統IT企業在數字轉型的過程當中還需要重新思考和構建我們的管理模式以及服務模式，同時特別啓動了業務流程重組。
其實我們原來有一些爲了適應轉型的變革措施還停留在表面上，當前的形勢下，我們迫切需要能夠在合理投入的前提下，產生一些支撐鐵路運輸企業他們轉型能夠落地的方法和措施，尤其是在打通信息孤島以及數字化轉型過程當中還涉及到我們的員工的利益，比如說有一些流程重組了以後，我們還使用了機器人巡檢代替人工，對我們原先的崗位，原來人員的崗位要產生一些變化。
另外，我們用信息系統數據分析的方式代替了原來的人工統計，所以這個過程當中，這個流程重新再造對原來傳統的模式形成衝擊，這些痛點和難點在很大程度上對於數字化轉型的效果也設立了一些挑戰。
10.既然你們自己也知道問題出在哪裏，你們也知道有挑戰，所以解決方案是什麼？
王平：在這個過程當中，從我們申鐵自身而言，我們藉助於目前一些主流先進的技術方案，我們正在尋求更高層次的合作，和我們世界上一些著名企業，有成熟落地經驗和先進理念的企業進行合作，對我們的流程進行重組，對我們的設備運行狀態進行改善。
我剛纔提到了我們上海虹橋站，這是一個客流量在去年的時候日均每天發送量超過30萬人的特大型車站，我們在電力配電設備的改造以及大型耗能設備的運行改善方面跟施耐德電氣進行了深入合作，引入施耐德電氣的一些運行平臺，同時對我們的員工進行了知識的培訓，運維效果和設備狀態精準的預測和監控已經產生了很好的經濟效益和社會效益，對我們大型車站設備的運行以及能耗的管理方面，我們也有了相對成熟的方案，也積累了比較好的一些經驗。
11.利用數字化爲企業提供更好的服務，對於服務的提供者來說他們需要具備什麼樣的能力？您的觀點是什麼？
吳曉波：其實數字化的服務跟以前有很大的不一樣，以前基於一種稱之爲價值鏈，上中下游貫通，我做好一件事情就可以了。
現在變成一種價值網絡，我要服務好客戶，也是一個全方位的。剛纔講到鐵路，鐵路需要做的是一個出行的服務，有的人經商，有的人去看朋友，有的人是旅遊，這些都不一樣，所以新基建就很典型的，火車上面都要發5G系統，有了5G系統以後就不一樣，但是這個就變成一個開放的一套體系，開放出來以後你要去想我怎麼樣應對這樣的開放的網絡呢？
平臺變得很重要，就需要用平臺來支撐。像我們的鐵路都變成一個平臺，在這個上面我可以對接餓了麼、京東、拼多多等等都可以，所以在這個過程當中，我們原先的從我自己的完善的系統到現在開放出來，跟更多的友商一起合作創造價值，提供精準服務，這就是一種新的要求。
這個變化過程當中，新技術的應用，新手段的應用也是需要我們企業自己開放出來，跟其他的友商能夠合作，這個過程當中第三方的服務其實是非常之重要的，因爲有一些變化只靠一方發聲是不夠的，需要內外合作一起來做的，進入到共創、共建、共享、共贏新的體系。
12.形成一個共贏的生態，但是在這個過程當中的企業還要保持自己的競爭力，這兩者之間如何平衡？
吳曉波：在數字經濟裏面有一個很大的特點，企業向兩端延伸，一端他向更加寬闊的友商生態轉變，這個過程當中他能夠獲得自己以前所沒有的能力，但是另外一端你要獲得精準精細的更加專業的服務。
向兩端的延伸。你可以用全社會的智慧來幫助你做好某一端某一些方面的精細化、高水平、高品質的服務，另外一端能夠整合跨行業的生態體系幫助你做得更好，這是向兩端的延伸。
規模經濟跟他的差異化之間的矛盾也是聯繫在一起的，過去是一對矛盾，但是現在因爲有平臺的支持，如果有優秀的第三方企業提供好的平臺，企業向兩端的延伸和平衡的能力更強大。
13.我們採訪很多企業，他們對於組織架構的改變，一是比較感興趣，二是比較好奇，三他們也不知道該如何來改，所以這裏有沒有一個所謂的通用樣本？當一個製造類的企業想要進行數字化轉型的過程當中，整個架構有沒有一個通用的本本大概可以進行參考？
吳曉波：要分幾個層次，基礎層面上來說現在新興的平臺，我們講的工業互聯網開始興起，打破企業的邊界，首先通過物聯網把所有的體系可以連起來，提供了一種韌性。
這個韌性首先在自己的創造價值的關鍵環節上形成，這個在我們的企業裏面在前期比較多的，像加工中心等等數字設備的使用，他的柔性是在增加，現在還要進一步的增加。
其實我們還有所謂的工業APP現在也開始上，所以現在工業應用的APP上來以後，你的靈活性變化就會更大，所以在這個過程當中，我們來看組織一個新的形態變成從過去的那種強調很刻板的專業化分工，到現在變成一種更加開放性和包容性。
用現在比較流行的話來說，企業對不確定性要具有一種包容性。過去企業儘可能的排斥不確定性的，但是現在這個時代，企業要包容不確定性，這個跟以前非常的不一樣，但他的內核還是要由我們的新的數字平臺來做，有很多的說法，比如說三臺組織這是很典型的，前臺、中臺、後臺。
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