Product Owner（產品負責人）是Scrum框架中一個非常重要的角色，產品負責人是管理產品待辦事項列表、確保團隊工作價值的唯一責任人。他負責維護產品待辦事項列表，確保每個成員明晰列表內容、明確哪些條目具有最高優先級，從而瞭解下個需要開發的條目。
在實際工作中， PO的職責可以參考下圖：
簡單來說，產品負責人就是擁有產品的人。他負責的是產品，不僅僅是功能、特性或是文檔，他與整個產品相關。產品負責人是敏捷團隊的決策者。用Midtrans公司CEO Ryu Kawano Suliawan的話來說：“產品負責人就相當於小型CEO。”他或她通過指導開發團隊產出最大、最好的結果，對管理的產品的成功負最大責任。
做爲產品負責人，他需要以下能力：
1. 在產品積壓列表中創建可以理解的、可行的故事。
2. 根據優先級調整產品積壓列表中的故事完成順序，以最好地實現設定的目標。
3. 優化並最大化scrum團隊的輸出。
4. 通過儘可能整理清楚團隊內外事物來管理混亂。
5. 幫助團隊計劃迭代。
6. 參加所有scrum會議，尤其是站會和回顧會議。
7. 爲產品驗收定義標準和關鍵指標
既然PO的職責和工作內容如此重要，我們怎樣才能做一個稱職的PO呢。作者參考以往參加過的企業敏捷轉型經驗，總結出以下幾點（並不限於）：
1. 服務型領導：
PO應該具有很好的領導力，不過要注意的是，這裏的領導力在敏捷團隊中更多的是指PO作爲服務型領導存在。傳統的產品經理、項目經理們因爲擁有對於團隊和個人的考覈權利，還有組織的授權等。很多情況下對於團隊起到的是管理和控制的作用。但是在敏捷團隊中，PO不會過的的干涉到團隊的日常工作，更多的則是幫助團隊解決出現的障礙和困難，確保團隊的目標正確。所以從項目經理和產品經理轉型過來的PO更要注意這一點，領導力並不代表管理，PO雖然領導團隊，但是並不對團隊進行管理。PO的領導力應該更多的體現在團隊目標，願景和產品路線等方面。
2. 項目管理能力
PO作爲產品最終負責人，需要對產品的成敗負責人，所以他需要制定發佈計劃，產品範圍，時間成本估算等能力。同時對於項目過程中可能發生的風險，問題還有進度出現延遲等情況，要有足夠的判斷和解決能力，這也需要PO具有足夠的項目管理能力。
３.產品管理能力
PO要理解產品，客戶和價值所在，時刻根據市場變化來調整團隊產品的方向和功能特性開發。調整產品待辦列表，確保最快交付客戶價值最高的產品，爲產品的ROI負責。
4. 商業分析能力
PO作爲產品待辦列表的擁有人，要對產品的商業價值有足夠的理解，只有這樣，才能把產品分解成小的獨立交付價值體，同時也能夠對產品待辦列表進行優化和價值排序，以便團隊能夠始終工作在價值最高的產品功能上。
作爲PO，我們要避免的一些坑
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把交付能力作爲團隊的唯一評價標準：
速率雖然是對敏捷團隊的衡量，但不應該是唯一標準。因爲team的交付能力是隨着團隊成熟度的上升而達到一個平衡，不能無限增加。很多PO,特別是從項目經理轉型而來，會強調團隊的交付能力，而忽視了敏捷所強調的可持續節奏，雖然短期內能夠看到團隊生產率的爆發，但是長久對於團隊是很大的傷害。
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PO過多參與開發細節：
很多大型企業，PO是由原來團隊中的技術專家轉型而來，這樣的好處是PO對產品技術很熟悉，但是帶來不好的一點是在scrum的日常工作中，PO往往會慣性的糾結於各種實現細節，從而讓團隊覺得PO對團隊的工作干涉過多。
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同時lead多個團隊：
很多企業在轉型的時候，由於企業文化和產品架構的問題，往往讓一個PO帶領多個團隊，這樣的好處是PO可以對多個有關聯的團隊的工作進度有總的把握，而且能夠更好的移除團隊之間的相互依賴，但是同時帶來不好的一點是由於精力有限，可能無法同時兼顧多個團隊的PO工作，顧此失彼。最好的規模是一個PO帶2-3個相同領域的團隊爲合適。
最後我們用一張圖來簡單的描述下PO和其他干係人的關係。
在這個圖裏我們可以看到，產品的成功最終依賴於由PO,SM和開發組成的團隊，而PO則更多的對外部干係人進行管理，溝通和信息分享等來確保產品正確。
不知道通過本文，小夥伴們是否對於產品負責人這個角色有足夠的瞭解呢，如果您想了解更多，可以私信作者，很願意和您一起討論敏捷相關知識。